人力資源轉型突破培訓教材

1、人力資源轉型突破培訓教材目目 錄錄人力資源轉型人力資源轉型 當前熱點和未來趨勢當前熱點和未來趨勢人力資源轉型人力資源轉型 - - 業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴(HRBP)(HRBP)思維打造思維打造人力資源轉型人力資源轉型 -業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴(HRBP)(HRBP)人力資源轉型人力資源轉型當前熱點和未來趨勢當前熱點和未來趨勢 組織工作的原理在于要將一系列的動作或作業(yè)整合組織工作的原理在于要將一系列的動作或作業(yè)整合成一個整體。針對機械性工作，以機械化為原則；針對人成一個整體。針對機械性工作，以機械化為原則；針對人的工作，則以整合為原則。擔當相應職務的人要看得到工的工作，則以整合為原則。擔當相應職務的人要看得

2、到工作的成果。作的成果。 - 彼得彼得.德魯克德魯克人力資源部：象企業(yè)一樣運營人力資源部：象企業(yè)一樣運營東江環(huán)保人力資源轉型思考東江環(huán)保人力資源轉型思考我們要如何避免失?。繌哪睦镩_始？條件成熟嗎？人力資源轉型人力資源轉型HRBP思維打造思維打造有所不為有所不為規(guī)避“副作用”工具經理以管理者為起點以管理者為軸真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。能力和人才隊伍方面的責任。三個石匠的故事三個石匠的故事 很多專業(yè)人士自以為很有成就，實際上他們不很多專業(yè)人士自以為很有成就，實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了

3、。過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。 - - 彼得彼得. .德魯?shù)卖斂丝藢I(yè)陷阱專業(yè)陷阱從客戶出發(fā)從客戶出發(fā) “我們的事業(yè)是什么我們的事業(yè)是什么”并非由生產者決定，而是由并非由生產者決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客在購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。而是由顧客在購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們說經營的事業(yè)。和市場的角度，來觀察我們說經營的事業(yè)。 - -彼得彼得. .德魯克德魯克管理的實踐

4、管理的實踐客戶和你想的不一樣客戶和你想的不一樣 “協(xié)助協(xié)助”應當由應當由“受助者受助者”決定。我們認為某項措施決定。我們認為某項措施“有利有利于對方于對方”，或是，或是“有利于整個組織的利益有利于整個組織的利益”，然而除非受助者，然而除非受助者本人也這樣認為，負責該措施只能對他產生負面影響，而不可本人也這樣認為，負責該措施只能對他產生負面影響，而不可能發(fā)揮能發(fā)揮“協(xié)助協(xié)助”的功效。的功效。 許多集團的職能部門都會對各地分公司推行活動，卻看不許多集團的職能部門都會對各地分公司推行活動，卻看不出控制方法的不當之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難免出控制方法的不當之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難

5、免被指責為存心阻撓、對組織需要漠不關心。被指責為存心阻撓、對組織需要漠不關心?！皡f(xié)助協(xié)助”應當由受應當由受助者決定。助者決定。 -麥格雷麥格雷戈戈客戶需要簡單，而非復雜客戶需要簡單，而非復雜 專業(yè)人士的專業(yè)情結和高端情結專業(yè)人士的專業(yè)情結和高端情結 客戶的忠誠度客戶的忠誠度 應知應會應知應會 vs vs 領導力領導力客戶需要單刀直入客戶需要單刀直入萬達：以問題為導向萬達：以問題為導向華潤置地：打補丁華潤置地：打補丁 vs vs 建體系建體系客戶不想要什么客戶不想要什么一刀切：只有一種正確方法一刀切：只有一種正確方法工具控：從概念而非業(yè)務問題出發(fā)工具控：從概念而非業(yè)務問題出發(fā)戰(zhàn)略家：喜歡從戰(zhàn)略家

6、：喜歡從“大處著手大處著手”客戶不知道自己想要什么客戶不知道自己想要什么？從成果出發(fā)從成果出發(fā)關注成果而非活動關注成果而非活動 每一位管理者必須把工作重心放在追求每一位管理者必須把工作重心放在追求“企業(yè)整體的成功企業(yè)整體的成功”上；管理層的目標必須來源企業(yè)的目標；管理者必須以驅動企上；管理層的目標必須來源企業(yè)的目標；管理者必須以驅動企業(yè)目標的績效表現(xiàn)而非專業(yè)水準來評價自己。業(yè)目標的績效表現(xiàn)而非專業(yè)水準來評價自己。 經常要問自己的一句話：經常要問自己的一句話：“這項工作的目標和產出成果是什這項工作的目標和產出成果是什么？么？”人力資源角色與成果模型人力資源角色與成果模型成果：戰(zhàn)略執(zhí)行成果：戰(zhàn)略執(zhí)

7、行角色：策略伙伴角色：策略伙伴成果：成功的轉型與變革成果：成功的轉型與變革角色：變革助推器角色：變革助推器成果：高效的成果：高效的HRHR流程流程角色：行政專家角色：行政專家成果：敬業(yè)的員工隊伍成果：敬業(yè)的員工隊伍角色：員工政委角色：員工政委面向未來面向未來/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略面向日常面向日常/ /操作操作關注流程關注流程關注人關注人思考：薪酬激勵方案設計思考：薪酬激勵方案設計 提高員工滿意度提高員工滿意度 吸引和保留關鍵人才吸引和保留關鍵人才 支持業(yè)務目標實現(xiàn)支持業(yè)務目標實現(xiàn)“目的性極目的性極強強”目標的目標目標的目標確定問題確定問題拆分問題拆分問題設定目標設定目標分析根源分析根源研究對策研究對策

8、貫徹對策貫徹對策同時監(jiān)控結果與過程同時監(jiān)控結果與過程將成功流程標準化將成功流程標準化豐田公司豐田公司8D8D流程：流程：豐田工作方法（豐田工作方法（TBP)TBP)思考：員工培養(yǎng)的目標思考：員工培養(yǎng)的目標 多才多藝多才多藝 VS VS 勝任崗位勝任崗位員工培養(yǎng)的目標：員工能力提升員工培養(yǎng)的目標：員工能力提升員工培養(yǎng)的目標的目標：讓員工更勝任崗位員工培養(yǎng)的目標的目標：讓員工更勝任崗位 “今天你在工作中面臨的最大挑戰(zhàn)是什今天你在工作中面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？么？”“幫助組織贏得業(yè)務的成功幫助組織贏得業(yè)務的成功”從業(yè)務出發(fā)從業(yè)務出發(fā) “如果如果HRHR希望真正像個業(yè)務伙伴一樣，我們首先要把業(yè)務希望真正

9、像個業(yè)務伙伴一樣，我們首先要把業(yè)務目標當成自己的目標。不要只埋頭于職能內部事務，而不去目標當成自己的目標。不要只埋頭于職能內部事務，而不去關注外部的客戶需要關注外部的客戶需要HRHR做的事情做的事情”業(yè)務是業(yè)務是HRHR工作的起點工作的起點 HR HR需要需要“功利功利”一些，一些，HRHR需要深謀遠慮，更要需要深謀遠慮，更要“急功近急功近利利”，在專業(yè)工作和業(yè)務成功之間建立直截了當?shù)穆?lián)系。，在專業(yè)工作和業(yè)務成功之間建立直截了當?shù)穆?lián)系。 小結小結HRBPHRBP思維的打造思維的打造重啟思維、回歸簡單重啟思維、回歸簡單正確定位、有所不為，以管理者為起點，以管理者為軸正確定位、有所不為，以管理者為

10、起點，以管理者為軸從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)從成果而非活動出發(fā)，以業(yè)務作為從成果而非活動出發(fā)，以業(yè)務作為HRHR工作的工作的起點起點討論：老房如何贏得客戶的信賴討論：老房如何贏得客戶的信賴閱讀時間：閱讀時間：1010分鐘分鐘討論時間：討論時間：1010分鐘分鐘每組發(fā)言時間：每組發(fā)言時間：5 5分鐘分鐘/ /選取代表選取代表1 1名名人力資源轉型人力資源轉型- 業(yè)務伙伴（業(yè)務伙伴（HRBP)能力打造能力打造小結小結HRBPHRBP能力的打造能力的打造HRBPHRBP核心五大能力核心五大能力HRBPHRBP核心職責與素質能力對應核心職責與素質能力對應運用運用IDPIDP個人發(fā)展計劃提升能力個人發(fā)展計劃提升能力運用績效考核提升運用績效考核提升HRBPHRBP有效性有效性課后作業(yè)課后作業(yè) 課前演練題目，結合課堂內容、自己實際工