流程管理培訓(xùn)材料

1、流程生命周期管理培訓(xùn)流程生命周期管理培訓(xùn)機(jī)密中國移動通信集團(tuán)廣東有限公司東莞分公司1主要內(nèi)容主要內(nèi)容流程管理制度總述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程診斷的方法介紹流程優(yōu)化的方法介紹2廣東移動流程管理制度包括整體規(guī)劃和管理辦法兩部分廣東移動流程管理制度包括整體規(guī)劃和管理辦法兩部分流程管理的目標(biāo)與內(nèi)容流程管理的指導(dǎo)原則流程管理的發(fā)展思路流程體系框架流程生命周期管理流程管理的組織架構(gòu)流程管理的績效考核與激勵(lì)流程管理制度的推進(jìn)計(jì)劃第二章、流程管理辦法第二章、流程管理辦法第一章、流程管理整體規(guī)劃第一章、流程管理整體規(guī)劃流程的規(guī)劃與梳理流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程的實(shí)施與推廣流程的執(zhí)行與監(jiān)控流程的文檔

2、管理與IT支撐1.11.21.31.41.51.61.71.82.12.22.32.42.5本章內(nèi)容3確保公司有充足的能力規(guī)劃、確保公司有充足的能力規(guī)劃、設(shè)置、執(zhí)行與優(yōu)化各類公司流設(shè)置、執(zhí)行與優(yōu)化各類公司流程，帶動管理提升程，帶動管理提升結(jié)合國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和中國移動最佳實(shí)踐，樹立以客戶為中心、以戰(zhàn)略為驅(qū)動、責(zé)權(quán)明確、超越界限的流程理念從流程梳理入手進(jìn)行企業(yè)效率診斷方法，打破職能式的行政管理模式，建立跨部門、跨職能、跨層級，以客戶為中心的全局性企業(yè)流程體系作為效率管理的切入點(diǎn)，結(jié)合其它各個(gè)模塊，進(jìn)一步帶動高效率的運(yùn)營以流程提升帶動管理提升，深入落實(shí)一體化管理，實(shí)現(xiàn)管理新跨越支撐公司信息化戰(zhàn)略，

3、全面邁向移動信息專家流程管理的目標(biāo)與內(nèi)容流程管理的目標(biāo)與內(nèi)容1.1重點(diǎn)管理公司所有跨部門流程跨部門流程以及核心的部門內(nèi)流程建立以客戶為中心，全局性的流程框架體系流程框架體系，對公司的各種業(yè)務(wù)流程與管理流程進(jìn)行有機(jī)的組織、規(guī)劃與分類管理建立長效的流程管理機(jī)制長效的流程管理機(jī)制，通過流程生命周流程生命周期期的管理，包括流程體系規(guī)劃與梳理、具體流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化與審批、實(shí)施與推廣、執(zhí)行與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)流程的有效執(zhí)行與不斷優(yōu)化提升建立長效的流程管理組織組織保證，明確各流程管理的崗位職責(zé)與授權(quán)，并配合相關(guān)績效績效考核，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對等建立對普通員工/流程執(zhí)行人的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極參與流程管理工作建立有效的審

4、核與管理評審審核與管理評審機(jī)制控制質(zhì)量與質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)建立流程的文控系統(tǒng)文控系統(tǒng)作為流程的知識管理知識管理機(jī)制與IT支撐支撐建立科學(xué)的流程管理工具、模板工具、模板與相關(guān)培訓(xùn)培訓(xùn)作為能力支撐 流程管理的目標(biāo)流程管理的目標(biāo)流程管理的內(nèi)容流程管理的內(nèi)容4國際先進(jìn)企業(yè)流程管理案例國際先進(jìn)企業(yè)流程管理案例迄今，IBM全球范全球范圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)單圍內(nèi)的所有業(yè)務(wù)單元都統(tǒng)一地執(zhí)行由元都統(tǒng)一地執(zhí)行由流程負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)并流程負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)并管理的標(biāo)準(zhǔn)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)流程將IBM由傳統(tǒng)的以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)檗D(zhuǎn)變?yōu)橐曰诹鞒涕_展業(yè)以基于流程開展業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理的組務(wù)運(yùn)作與管理的組織織新產(chǎn)品上市的平均時(shí)間縮減了75按時(shí)交貨率和客戶滿

5、意度都得到了顯著的提高減少了9億美元的成本成果成果案例背景案例背景隨著其企業(yè)客戶逐漸開展全球化運(yùn)作，IBM意識到必須在全球范圍的業(yè)務(wù)單元內(nèi)重新設(shè)計(jì)并統(tǒng)一其訂單處理、新產(chǎn)品開發(fā)等主要流程但是，這些流程在全球范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化卻遇到了很大的阻力，因?yàn)樵贗BM原來的組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)利集中在各個(gè)地區(qū)和業(yè)務(wù)單元的管理人員手上，而他們都不愿意提供相應(yīng)的人力和技術(shù)資源來支持流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作案例簡述案例簡述為了克服流程設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化工作中遇到的阻力，IBM采取了以下措施： 由企業(yè)高層管理委員會企業(yè)高層管理委員會（Corporate Executive Committee, 是IBM的最高層次的委員會）中的成員來關(guān)注每

6、一個(gè)主要流程。每一個(gè)成員都必須定期地向委員會匯報(bào)流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和取得的效果等狀況。 由高級經(jīng)理人員擔(dān)任流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人（Business Process Executive），具體具體負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施、管理等工作，同負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施、管理等工作，同時(shí)負(fù)責(zé)開展流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)工作時(shí)負(fù)責(zé)開展流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)工作。流程負(fù)責(zé)人在IBM中并非是一個(gè)臨時(shí)的類似項(xiàng)目經(jīng)理的角色，而是作為一個(gè)長效的流程長效的流程管理制度中重要的組成部分之一管理制度中重要的組成部分之一。從而確保： 流程的設(shè)計(jì)隨著商業(yè)條件的變化而改變/優(yōu)化 企業(yè)持續(xù)地基于流程開展業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理，避免恢復(fù)到以職能為中心的運(yùn)營模式業(yè)

7、界案例5流程管理制度的管轄與適用范圍流程管理制度的管轄與適用范圍 流程范圍流程范圍管理省公司、市公司與縣公司三個(gè)層面所有跨部門流程及核心的部門內(nèi)流程重要性程度不高的部門內(nèi)部及科室級事務(wù)性流程可以不包括在內(nèi)制度管轄制度管轄制度適用制度適用適用省公司、市公司與縣公司三個(gè)層面所有的大小流程各部門可按照或借鑒流程管理制度的總體方法與框架，自行對部門內(nèi)事務(wù)性流程及各種非流程形式的現(xiàn)行制度進(jìn)行統(tǒng)一管理1.16確保流程管理的各項(xiàng)職確保流程管理的各項(xiàng)職責(zé)落實(shí)到人，并且與績責(zé)落實(shí)到人，并且與績效考核掛鉤效考核掛鉤簡單化簡單化責(zé)任化責(zé)任化全員化全員化持續(xù)化持續(xù)化建立切實(shí)可行的管理機(jī)建立切實(shí)可行的管理機(jī)制，避免過于

8、繁復(fù)的與制，避免過于繁復(fù)的與機(jī)械化的硬性規(guī)范與方機(jī)械化的硬性規(guī)范與方法法建立一個(gè)長效與持續(xù)性建立一個(gè)長效與持續(xù)性的機(jī)制確保流程管理可的機(jī)制確保流程管理可以長期推進(jìn)與實(shí)行以長期推進(jìn)與實(shí)行以人為本，全員參與，以人為本，全員參與，不要完全依賴工具和系不要完全依賴工具和系統(tǒng)統(tǒng)1.2指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則描述描述在落實(shí)流程管理制度及相應(yīng)工具、系統(tǒng)的同時(shí)，致力于轉(zhuǎn)變員工的流程管理理念，從而實(shí)現(xiàn)一個(gè)從“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變。鼓勵(lì)所有員工作為流程管理的參與者與主力軍，使其親身領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作，并切身感到其成效，進(jìn)而將公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾淼钠髽I(yè)流程管理工作要爭取解決各部面臨的實(shí)際問題，以獲得過公司員工與

9、流程執(zhí)行人員/部門的支持和積極的參與；要避免機(jī)械地、教條地設(shè)置繁瑣與硬性的規(guī)范，反而導(dǎo)致各部門工作增加，效率降低流程管理工作要做到責(zé)權(quán)利對等，促使流程管理人員與流程執(zhí)行人員真正將改進(jìn)流程管理作為自身的責(zé)任；同時(shí)在流程執(zhí)行與演變的過程中，改變目前部門KPI設(shè)置與績效考核以完全職能為出發(fā)點(diǎn)的現(xiàn)狀，將部門的績效考核與相關(guān)流程的目標(biāo)和執(zhí)行狀況相對應(yīng)流程管理工作須遵循流程管理工作須遵循“四個(gè)化四個(gè)化”的指導(dǎo)原則的指導(dǎo)原則建立有效的機(jī)制確保流程管理可以長期推進(jìn)與實(shí)行，使流程管理作為一項(xiàng)持續(xù)性的工作，切實(shí)的對公司的運(yùn)營與管理起到長期的指導(dǎo)與促進(jìn)作用7流程管理工作的發(fā)展思路流程管理工作的發(fā)展思路1.3確立以國

10、際化理念為輸入、結(jié)合中國移動實(shí)踐進(jìn)行本土創(chuàng)新的以客戶為中心的流程體系框架以流程管理生命周期為主線，建立流程管理的規(guī)范。除流程設(shè)計(jì)優(yōu)化工作外，重點(diǎn)建立對流程的定期體系回顧、審核、更新、審批制度明確流程管理的組織保障與責(zé)權(quán)利對等，特別是明確流程體系的管理部門及具體流程負(fù)責(zé)人員的職責(zé)與考核指標(biāo)建立對普通員工/流程執(zhí)行人的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極參與流程管理工作 整合現(xiàn)有流程管理的理論和工具，發(fā)布適用的工作方法、工具和模板，提出具體培訓(xùn)計(jì)劃，并在省、市各部門進(jìn)行全面的宣貫與培訓(xùn)明確流程管理中整體IT支撐的需求與總體規(guī)劃， 建立流程文控系統(tǒng)處理好流程與各種現(xiàn)行制度之間對公司管理的互補(bǔ)關(guān)系，使流程管理的框架

11、與文控系統(tǒng)也適用于對各種制度的建設(shè)與演進(jìn) 84.運(yùn)作運(yùn)作支持支持5.實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)6.保障保障7.計(jì)費(fèi)與帳務(wù)計(jì)費(fèi)與帳務(wù)1.戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)規(guī)劃與落實(shí)2.基礎(chǔ)架構(gòu)基礎(chǔ)架構(gòu)生命周期管理生命周期管理3.產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期管理生命周期管理IV.研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)研發(fā)技術(shù)引進(jìn)VI.企業(yè)形象管理企業(yè)形象管理企業(yè)整體品牌管理形象市場調(diào)研和分析企業(yè)形象廣告VII.外部關(guān)系管理外部關(guān)系管理公共關(guān)系(媒體管理）利益相關(guān)者關(guān)系管理政府監(jiān)管和法律法規(guī)VIII.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)應(yīng)急計(jì)劃安全管理欺詐管理企業(yè)內(nèi)部審查管理保險(xiǎn)管理企業(yè)管理企業(yè)管理V.企業(yè)管理支撐企業(yè)管理支撐流程管理質(zhì)量管理績效管理項(xiàng)目管理設(shè)施

12、管理知識管理E.客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理H.供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理合作伙伴關(guān)系管理物流/庫存管理運(yùn)營運(yùn)營采購管理供應(yīng)商關(guān)系管理A.市場營銷市場營銷D.供應(yīng)鏈與合作伙伴規(guī)劃供應(yīng)鏈與合作伙伴規(guī)劃/開發(fā)開發(fā)客戶細(xì)分與品牌定位產(chǎn)品生命周期管理營銷活動與宣傳資費(fèi)管理渠道管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品采購規(guī)劃與開發(fā)物流/庫存規(guī)劃與開發(fā)營銷方案策劃合作伙伴規(guī)劃與開發(fā)客戶客戶營銷規(guī)劃與能力開發(fā)I.戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控III.人力資源管理人力資源管理組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)招聘人員與崗位安排培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展II.投資與財(cái)務(wù)管理投資與財(cái)務(wù)管理預(yù)算與考核管理財(cái)務(wù)運(yùn)作管

13、理會計(jì)核算 個(gè)人業(yè)績考核與薪酬財(cái)務(wù)內(nèi)控管理財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)分析戰(zhàn)略管理分公司接口管理綜合規(guī)劃投資管理客戶關(guān)系管理支撐客戶界面管理客戶保持與忠誠度管理計(jì)費(fèi)和帳務(wù)管理問題處理與服務(wù)保障銷售管理訂單處理文檔管理F.業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作B.業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃與規(guī)劃與開發(fā)開發(fā)G.網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)絡(luò)與IT運(yùn)行維護(hù)運(yùn)行維護(hù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維支撐/準(zhǔn)備C.網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)絡(luò)與IT規(guī)劃開發(fā)規(guī)劃開發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)調(diào)度與資源提供網(wǎng)絡(luò)故障與質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化業(yè)務(wù)配置與開通業(yè)務(wù)故障與質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)管理IT維護(hù)IT規(guī)劃IT開發(fā)IT部署業(yè)務(wù)運(yùn)維支撐/準(zhǔn)備業(yè)務(wù)規(guī)劃與能力開發(fā)業(yè)務(wù)生命周期管理業(yè)務(wù)評估初步，需在流程管理過程中不斷完善1.4廣東移動的流

14、程體系框架廣東移動的流程體系框架*基于基于eTOM框架，結(jié)合業(yè)界其框架，結(jié)合業(yè)界其它流程體系的做法，并根據(jù)自身情況作針對性的修改它流程體系的做法，并根據(jù)自身情況作針對性的修改9流程體系框架的建立對于公司整體具有三大意義流程體系框架的建立對于公司整體具有三大意義規(guī)劃流程體規(guī)劃流程體系系 使公司的整體流程體系以客戶為中心，并具有全局規(guī)劃性將流程通過模塊劃分、職能條線、功能端到端等多種角度進(jìn)行規(guī)劃與審視從整體體系的視角指導(dǎo)公司的管理與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作 組織流程梳組織流程梳理理 將公司流程進(jìn)行有機(jī)的組織、分類與分級，確保公司所有的流程在固定的框架結(jié)構(gòu)中統(tǒng)一管理，不被遺漏結(jié)合當(dāng)前流程列表進(jìn)行梳理比對，顯示

15、整體流程體系狀況 指導(dǎo)流程演指導(dǎo)流程演進(jìn)進(jìn) 流程框架可以作為理想狀態(tài)的整體流程體系，基于與現(xiàn)有流程列表的梳理比對結(jié)果，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程體系的缺失，指導(dǎo)公司流程體系的優(yōu)化、完善與演進(jìn)過程 1.4資料來源：麥肯錫分析10規(guī)劃與梳理規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)與優(yōu)化優(yōu)化實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣執(zhí)行與執(zhí)行與監(jiān)控監(jiān)控提出流程體系更新需求定期系統(tǒng)性回顧流程框架定期回顧與匯總?cè)玖鞒塘斜硎崂砹鞒腆w系，更新全景地圖列出需設(shè)計(jì)的流程并排序做出流程設(shè)計(jì)決策系統(tǒng)流程診斷進(jìn)行流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化、更新、廢止開展小范圍新流程與優(yōu)化流程試點(diǎn)制定與更新流程KPI與考核方案設(shè)置流程監(jiān)控指標(biāo)審批流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化、更新與廢止固化和發(fā)布流程，通報(bào)流程廢

16、止組織與進(jìn)行流程的培訓(xùn)工作部署與推廣新設(shè)計(jì)/優(yōu)化后的流程總結(jié)與評估流程實(shí)施推廣工作嚴(yán)格執(zhí)行流程匯總、跟蹤與分析流程監(jiān)控指標(biāo)監(jiān)督、核查與評價(jià)流程執(zhí)行情況流程執(zhí)行評估流程管理評審流程管理制度基于流程生命周期的管理流程管理制度基于流程生命周期的管理1.5流程生流程生命周期命周期11頻率頻率流程負(fù)責(zé)流程負(fù)責(zé)與執(zhí)行人與執(zhí)行人員員*流程管流程管理人員理人員*流程管流程管理指導(dǎo)理指導(dǎo)人員人員*定期回顧流程框架提出需設(shè)計(jì)流程列表提出/更新流程KPI提案設(shè)計(jì)/優(yōu)化與試點(diǎn)流程定期匯總流程列表梳理比對流程體系決策需設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程組織流程審批審批流程方案與KPI固化與發(fā)布流程組織流程培訓(xùn)進(jìn)行流程培訓(xùn)推廣新流程協(xié)調(diào)流程

17、實(shí)施推廣流程實(shí)施推廣評估執(zhí)行新流程提供流程反饋與指標(biāo)匯總分析流程數(shù)據(jù)監(jiān)督流程執(zhí)行情況呈流程執(zhí)行評估報(bào)告年度流程管理評審組織與準(zhǔn)備流程布署流程實(shí)施推廣總結(jié)每年一次或按需開展實(shí)時(shí)進(jìn)行，季度分析評估，年度管理評審提流程體系更新需求每年集中規(guī)劃，或?qū)崟r(shí)按需開展每年一次或?qū)崟r(shí)按需開展，季度匯報(bào)制定流程監(jiān)督計(jì)劃系統(tǒng)診斷流程問題設(shè)置流程監(jiān)控指標(biāo)組織/通報(bào)流程廢止批準(zhǔn)流程廢止協(xié)調(diào)流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程管理流程管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)規(guī)劃與梳理規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控 * 包括主流程負(fù)責(zé)人、子流程負(fù)責(zé)人與流程執(zhí)行人，詳見流程管理架構(gòu)與崗位* 包括流程管理經(jīng)理、流程架構(gòu)師與流

18、程管理員，詳見流程管理架構(gòu)與崗位 * 企業(yè)管理委員會，詳見流程管理架構(gòu)與崗位資料來源：麥肯錫分析1.5流程管理的工具流程管理的工具/模板支撐模板支撐流程管理的質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)控制流程管理的質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)控制流程文檔管理與流程文檔管理與IT支撐支撐流程管理的績效考核流程管理的績效考核流程生命周期管理的流程及各部門主要工作流程生命周期管理的流程及各部門主要工作12 *一般為跨部門流程 * 一般為跨部門流程中屬于某個(gè)特定部門的流程段/步驟，或部門內(nèi)流程資料來源：麥肯錫分析目前不存在的角色主流程負(fù)責(zé)人主流程負(fù)責(zé)人n子流程負(fù)責(zé)人子流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)流程負(fù)責(zé)人員人員企業(yè)管理委員會企業(yè)管理委員會總經(jīng)理及各副總各部門總

19、經(jīng)理流程管理經(jīng)理流程管理經(jīng)理發(fā)展戰(zhàn)略部相關(guān)科室經(jīng)理流程架構(gòu)師流程架構(gòu)師發(fā)展戰(zhàn)略部相關(guān)科室業(yè)務(wù)骨干主流程主流程*負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 1主流程牽頭部門相關(guān)副總或室經(jīng)理子流程子流程*負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 1子流程部門相關(guān)室經(jīng)理或骨干流程執(zhí)行流程執(zhí)行人員人員流程管理流程管理人員人員流程管理流程管理指導(dǎo)人員指導(dǎo)人員子流程負(fù)責(zé)人子流程負(fù)責(zé)人子流程子流程*負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 1子流程部門相關(guān)室經(jīng)理或骨干流程負(fù)責(zé)流程負(fù)責(zé)人員人員流程管理流程管理人員人員流程管理員流程管理員綜合部相關(guān)科室經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干流程執(zhí)行人1流程執(zhí)行人n流程執(zhí)行流程執(zhí)行人員人員主流程主流程*負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 1主流程牽頭部門相關(guān)副總或室經(jīng)理主流程負(fù)責(zé)人主流程負(fù)責(zé)人

20、n流程執(zhí)行人1流程執(zhí)行人n來自跨部門流程所涉來自跨部門流程所涉及的部門，對子流程及的部門，對子流程/部門內(nèi)流程段負(fù)責(zé)部門內(nèi)流程段負(fù)責(zé)初步來自跨部門流來自跨部門流程牽頭部門，程牽頭部門，對主流程對主流程/跨跨部門流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)省公司省公司層面層面市縣公市縣公司層面司層面專職流程管理崗專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)市縣的位，協(xié)調(diào)市縣的流程管理工作流程管理工作專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)全公司的流程管理工作，全公司的流程管理工作，對公司整體流程體系負(fù)責(zé)對公司整體流程體系負(fù)責(zé)流程管理的總體組織架構(gòu)及相關(guān)崗位流程管理的總體組織架構(gòu)及相關(guān)崗位1.6在省、市、縣三級公司都可建立在省、市、縣三級

21、公司都可建立相應(yīng)模式，下級公司的流程管理相應(yīng)模式，下級公司的流程管理指導(dǎo)人員、流程管理人員與主流指導(dǎo)人員、流程管理人員與主流程負(fù)責(zé)人流程管理工作中，分別程負(fù)責(zé)人流程管理工作中，分別匯報(bào)給上級公司的相應(yīng)人員匯報(bào)給上級公司的相應(yīng)人員13流程負(fù)責(zé)人是流程管理的關(guān)鍵角色流程負(fù)責(zé)人是流程管理的關(guān)鍵角色1995年，流程重組先驅(qū)Michael Hammer組織的一項(xiàng)對50家大型跨國公司的調(diào)查表明，其中已有39家跨國公司設(shè)置流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人這一崗位，由流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主流程的日常管理工作；而其余的11家也在考慮引入流程負(fù)責(zé)人的角色已經(jīng)設(shè)置流程負(fù)責(zé)人的公司例如：Shell, Ford, AT&T, A

22、merican Standard, Verizon, Aetna Life & Casualty Company，Xerox, Chrysler, Ingersoll-Rand, Pepsi, Levi Strauss, Duke Power, Showtime Networks等資料來源：麥肯錫分析業(yè)界案例14主流程主流程一般為跨部門流程每個(gè)部門都可能牽頭若干個(gè)主流程（跨部門流程）子流程子流程一般為跨部門流程中屬于某個(gè)特定部門的流程段/步驟，或部門內(nèi)流程每個(gè)部門都有若干個(gè)子流程關(guān)系關(guān)系主流程由若干個(gè)子流程按一定的順序組成同一個(gè)子流程可同時(shí)屬于多個(gè)主流程來自跨部門流程所涉及的部門，對子

23、流程（部門內(nèi)流程段或部門內(nèi)流程）負(fù)責(zé)每個(gè)部門有多個(gè)子流程，可針對不同的子流程指派不同的子流程負(fù)責(zé)人，即每位子流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)一個(gè)子流程；也可由同一位子流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門的多個(gè)子流程，以減少本部門的子流程負(fù)責(zé)人數(shù)量（建議每個(gè)科室設(shè)立一位或少數(shù)幾位子流程負(fù)責(zé)人來自跨部門流程牽頭部門，對主流程（跨部門流程）整體狀況（而非本部門利益）負(fù)責(zé)可由一名主流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)多個(gè)該部門牽頭的主流程（即每個(gè)部門僅有一位或少數(shù)幾位主流程負(fù)責(zé)人）。同時(shí)建議各部門設(shè)立一名流程文控系統(tǒng)管理員，統(tǒng)一管理該部門牽頭的主流程在文控系統(tǒng)中的管理工作，并配合個(gè)主流程負(fù)責(zé)人的工作）主流程負(fù)責(zé)人定義主流程有哪些子流程組成子流程負(fù)責(zé)人在流程

24、管理工作中匯報(bào)給相應(yīng)主流程負(fù)責(zé)人；每一位主流程負(fù)責(zé)人在流程管理工作中負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)多位子流程負(fù)責(zé)人同一位子流程負(fù)責(zé)人（無論負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)子流程）可同時(shí)屬于多個(gè)主流程，向多位主流負(fù)責(zé)人匯報(bào)資料來源：麥肯錫分析主流程、子流程、以及相關(guān)負(fù)責(zé)人的定義與關(guān)系主流程、子流程、以及相關(guān)負(fù)責(zé)人的定義與關(guān)系 1.6流程流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人主流程負(fù)責(zé)人主流程負(fù)責(zé)人子流程負(fù)責(zé)人子流程負(fù)責(zé)人關(guān)系關(guān)系流程管理人員、主流程負(fù)責(zé)人、流程管理人員、主流程負(fù)責(zé)人、子流程負(fù)責(zé)人、及流程執(zhí)行人子流程負(fù)責(zé)人、及流程執(zhí)行人員之間須建立起高效溝通機(jī)制員之間須建立起高效溝通機(jī)制與指導(dǎo)與指導(dǎo)/反饋工作通道反饋工作通道15流程管理流程管理架構(gòu)架構(gòu)中各崗

25、位的主要職責(zé)與授權(quán)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)(1/4)主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)企業(yè)管理委企業(yè)管理委員會員會由公司高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，指導(dǎo)流程管理的方向，并由公司高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，指導(dǎo)流程管理的方向，并負(fù)責(zé)流程管理工作的主要決策負(fù)責(zé)流程管理工作的主要決策監(jiān)督重要流程設(shè)計(jì)、實(shí)施與優(yōu)化項(xiàng)目的執(zhí)行情況審批并決策流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的流程與項(xiàng)目審批流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的流程的最終建議審批流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化項(xiàng)目的流程考核方案和考核結(jié)果審閱流程執(zhí)行分析報(bào)告進(jìn)行年度流程管理評審對流程管理人員與流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行流程管理的考核，并反饋到其業(yè)績考核體系之中資料來源：麥肯錫分析1.6流程流程管理管理

26、指導(dǎo)指導(dǎo)人員人員16專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)全公司的流程管理工作專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)全公司的流程管理工作制定各個(gè)牽頭部門的流程提升目標(biāo)，所需資源，各參與部門的職責(zé)；召集相關(guān)決策會議，對需要決策的關(guān)鍵議題，包括資源配置、職責(zé)調(diào)整等請求管理層進(jìn)行決策定期向企業(yè)管理委員會報(bào)告流程體系狀況、流程管理工作進(jìn)展、面臨問題和所需資源指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各流程設(shè)計(jì)及優(yōu)化項(xiàng)目，對各流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化的牽頭部門進(jìn)行催辦，監(jiān)督流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化項(xiàng)目執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)與平衡不同項(xiàng)目間的矛盾組織評審設(shè)計(jì)與優(yōu)化后的流程，并組織固化與發(fā)布評審后的流程組織流程部署與培訓(xùn)，協(xié)調(diào)流程實(shí)施推廣，并對流程實(shí)施推廣工作進(jìn)行總結(jié)與評估協(xié)助流程架構(gòu)師匯總流程相

27、關(guān)部門的流程數(shù)據(jù)并分析流程執(zhí)行情況、起草流程執(zhí)行評估報(bào)告組織年度流程管理評審工作，制定評審計(jì)劃、準(zhǔn)備輸入信息對流程負(fù)責(zé)人員提供流程管理的考核輸入總結(jié)流程管理經(jīng)驗(yàn)，向各流程牽頭部門溝通，并在廣東移動內(nèi)推廣主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)省公司省公司 流流程架構(gòu)師程架構(gòu)師專職流程管理崗位，對公司整體流程體系負(fù)責(zé)專職流程管理崗位，對公司整體流程體系負(fù)責(zé)在各主流程負(fù)責(zé)人的配合下，定期對整體流程體系進(jìn)行規(guī)劃、梳理與維護(hù)，收集與比對流程列表，提交缺失流程列表與報(bào)告，識別當(dāng)前流程體系的提升機(jī)會并提供計(jì)劃和建議，確定工作重點(diǎn)，要求各流程負(fù)責(zé)/牽頭部門設(shè)計(jì)缺失流程向流程負(fù)責(zé)人提供主流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化

28、方面的指導(dǎo)意見與主流程負(fù)責(zé)人共同提出與更新流程的KPI指標(biāo)與考核方法的提案與流程負(fù)責(zé)人共同設(shè)置流程監(jiān)控指標(biāo)，匯總流程執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析流程執(zhí)行情況組織流程負(fù)責(zé)人對流程執(zhí)行情況進(jìn)行主動性監(jiān)督與審查起草流程執(zhí)行評估報(bào)告對流程負(fù)責(zé)人員提供流程管理的考核輸入省公司省公司 流流程管理經(jīng)理程管理經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析1.6流程流程管理管理人員人員市縣公司市縣公司 流程管理員流程管理員專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)市縣公司的流程管理工作，配合流程體系在市縣公司的落實(shí)專職流程管理崗位，協(xié)調(diào)市縣公司的流程管理工作，配合流程體系在市縣公司的落實(shí)配合省公司流程管理經(jīng)理與流程架構(gòu)師的工作具體工作職責(zé)類似省公司流程管理經(jīng)理及流程

29、架構(gòu)師，重點(diǎn)管理市縣公司的流程體系與管理工作對流程負(fù)責(zé)人員提供流程管理的考核輸入流程管理流程管理架構(gòu)架構(gòu)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)(2/4)17專職或兼職專職或兼職*的流程負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)子流程（部門內(nèi)流程段或部門內(nèi)流程）的管理工作，對子流程負(fù)責(zé)的流程負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)子流程（部門內(nèi)流程段或部門內(nèi)流程）的管理工作，對子流程負(fù)責(zé)建議每個(gè)科室設(shè)立一位或少數(shù)幾位子流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)子流程的管理，定義部門內(nèi)流程執(zhí)行中的職責(zé)協(xié)助主流程負(fù)責(zé)人提出流程體系各模塊的更新需求協(xié)助主流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行流程列表收集與確認(rèn)參與流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化工作，負(fù)責(zé)與流程執(zhí)行部門內(nèi)的溝通和協(xié)調(diào)與流程架構(gòu)師及主流程負(fù)責(zé)人共同提出新

30、設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程的KPI指標(biāo)與考核方法提案在各相關(guān)部門中開展子流程培訓(xùn)工作，組織新流程的試點(diǎn)和實(shí)施工作與流程架構(gòu)師及主流程負(fù)責(zé)人共同設(shè)置流程監(jiān)控指標(biāo)負(fù)責(zé)子流程的執(zhí)行和監(jiān)控工作，提供各子流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)對流程管理人員以及主流程負(fù)責(zé)人提供流程管理的考核輸入省公司省公司/市縣市縣公司公司 子流子流程負(fù)責(zé)人程負(fù)責(zé)人省公司省公司/市縣公市縣公司司 主流程負(fù)主流程負(fù)責(zé)人責(zé)人專職或兼職專職或兼職*的流程負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)主流程的流程負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)主流程(跨部門流程跨部門流程)的管理工作，對主流程負(fù)責(zé)的管理工作，對主流程負(fù)責(zé)建議每個(gè)部門設(shè)立一位或少數(shù)幾位主流程負(fù)責(zé)人，每名主流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)多個(gè)該部門牽頭的主流程建議各部門設(shè)

31、立一名流程文控系統(tǒng)管理員，統(tǒng)一管理該部門牽頭的主流程在文控系統(tǒng)中的管理工作，并配合個(gè)主流程負(fù)責(zé)人的工作負(fù)責(zé)主流程/跨部門流程的總體管理，定義主流程(跨部門流程)各相關(guān)參與部門之間的接口和職責(zé)，協(xié)調(diào)解決跨部門流程中各相關(guān)部門的矛盾；對主流程（跨部門流程）的整體結(jié)果負(fù)責(zé)配合流程架構(gòu)師/流程管理員進(jìn)行流程框架回顧、流程列表收集確認(rèn)以及流程體系梳理比對根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，協(xié)調(diào)各子流程負(fù)責(zé)人及流程執(zhí)行人，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展與當(dāng)前相關(guān)流程體系模塊狀況，提出流程體系各模塊的更新需求與流程架構(gòu)師/流程管理員與子流程負(fù)責(zé)人共同系統(tǒng)地診斷流程問題組織相關(guān)部門開展主流程的設(shè)計(jì)和優(yōu)化工作與流程架構(gòu)師/流程管理員共同提出與更新

32、各流程的KPI指標(biāo)與考核方法的提案與流程架構(gòu)師/流程管理員共同設(shè)置流程監(jiān)控指標(biāo)在各相關(guān)部門中開展主流程培訓(xùn)工作，組織新流程的實(shí)施與推廣工作收集匯總主流程/子流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)，協(xié)助流程架構(gòu)師/流程管理員監(jiān)督與審查流程執(zhí)行情況配合流程架構(gòu)師對流程執(zhí)行情況進(jìn)行主動性監(jiān)督與審查對流程執(zhí)行部門/人員的流程KPI提出考核意見，并反饋到各部門業(yè)績考核體系之中對流程管理人員以及子流程負(fù)責(zé)人提供流程管理的考核輸入1.6流程流程負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人員人員主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)* 視主流程/子流程管理工作的復(fù)雜度與工作量；建議在部門人手條件允許的情況下設(shè)立專職人員資料來源：麥肯錫分析流程管理流程管理架

33、構(gòu)架構(gòu)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)(3/4)18省公司省公司 流程執(zhí)行人流程執(zhí)行人非流程管理工作人員，作為部門內(nèi)日常工作的一部分，執(zhí)行省公非流程管理工作人員，作為部門內(nèi)日常工作的一部分，執(zhí)行省公司層面各個(gè)流程司層面各個(gè)流程作為流程執(zhí)行中的業(yè)務(wù)骨干，執(zhí)行流程中的具體任務(wù)或工作模塊協(xié)助主流程負(fù)責(zé)人、子流程負(fù)責(zé)人識別流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的潛在機(jī)會參與流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化工作協(xié)助提供各部門流程段/子流程執(zhí)行數(shù)據(jù)1.6流程流程執(zhí)行執(zhí)行人員人員主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)主要的流程管理職責(zé)與授權(quán)市縣公司市縣公司 流程執(zhí)行人流程執(zhí)行人資料來源：麥肯錫分析非流程管理工作人員，作為部門內(nèi)日常工作的一部分，執(zhí)

34、行市縣非流程管理工作人員，作為部門內(nèi)日常工作的一部分，執(zhí)行市縣公司層面各個(gè)流程公司層面各個(gè)流程作為流程執(zhí)行中的業(yè)務(wù)骨干，執(zhí)行流程中的具體任務(wù)或工作模塊協(xié)助主流程負(fù)責(zé)人、子流程負(fù)責(zé)人識別流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的潛在機(jī)會參與流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化工作協(xié)助提供各部門流程段/子流程執(zhí)行數(shù)據(jù)流程管理流程管理架構(gòu)架構(gòu)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)中各崗位的主要職責(zé)與授權(quán)(4/4)19流程管理人員與流程負(fù)責(zé)流程管理人員與流程負(fù)責(zé)/牽頭部門責(zé)權(quán)的進(jìn)一步明確牽頭部門責(zé)權(quán)的進(jìn)一步明確 * 包括主流程負(fù)責(zé)人、子流程負(fù)責(zé)人與流程執(zhí)行人 * 包括流程管理經(jīng)理、流程架構(gòu)師與流程管理員資料來源：麥肯錫分析流程管理人員流程管理人員流程負(fù)責(zé)流程負(fù)責(zé)

35、/牽頭部門牽頭部門對公司整體流程體系負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)全公司的流程管理工作提出流程生命周期中個(gè)階段的工作重點(diǎn)，組織流程管理工作催辦各具體流程設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，跟蹤流程設(shè)計(jì)優(yōu)化工作進(jìn)展，在需要跨部門資源配置時(shí)，可申請管理層決策定期匯總上報(bào)流程診斷結(jié)果，制定流程體系建設(shè)工作計(jì)劃總結(jié)流程優(yōu)化和流程體系建設(shè)成績與經(jīng)驗(yàn)，在范圍內(nèi)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和方法對具體流程負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)具體主流程/跨部門流程的流程管理工作，或協(xié)調(diào)具體子流程/部門內(nèi)流程(段）的流程管理工作協(xié)調(diào)主流程內(nèi)跨部門矛盾或子流程中部門內(nèi)事務(wù)，解決具體流程的生命周期事宜深入研究流程存在問題，具體設(shè)計(jì)、實(shí)施、執(zhí)行與優(yōu)化流程定期審視、調(diào)查具體流程及相關(guān)業(yè)務(wù)工作，提出流程

36、優(yōu)化具體需求根據(jù)流程優(yōu)化成功經(jīng)驗(yàn)具體進(jìn)行流程優(yōu)化推廣工作1.6未窮盡備用20流程管理的績效考核需兼顧過程類與結(jié)果類指標(biāo)流程管理的績效考核需兼顧過程類與結(jié)果類指標(biāo) 1.7流程管理的流程管理的績效考核績效考核員工對流程體系和具體流程理念與目標(biāo)、設(shè)置、執(zhí)行與監(jiān)控、及支撐的理解與熟悉程度流程執(zhí)行的相關(guān)人員（包括員工、客戶以及合作伙伴等）對流程體系、各級流程模塊以及具體流程的認(rèn)同程度結(jié)果類指標(biāo)結(jié)果類指標(biāo)員工對流程的員工對流程的熟悉程度熟悉程度相關(guān)人員對流相關(guān)人員對流程的認(rèn)同程度程的認(rèn)同程度規(guī)劃梳理的計(jì)劃度與流程體系/全景地圖更新頻度流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化及審批周期長短、設(shè)計(jì)/優(yōu)化及審批流程的數(shù)量實(shí)施周期長短、流

37、程實(shí)施廣度規(guī)劃與梳理規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控流程監(jiān)督力度與流程監(jiān)控力度過程類指標(biāo)過程類指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)*分解分解可能的指標(biāo)可能的指標(biāo)*內(nèi)容內(nèi)容在流程管理制度推廣階段，對各相關(guān)部門在流程管理制度推廣階段，對各相關(guān)部門設(shè)置考核指標(biāo)以及觀察指標(biāo)設(shè)置考核指標(biāo)以及觀察指標(biāo)考核指標(biāo)納入公司績效考核整體體系之中考核指標(biāo)納入公司績效考核整體體系之中* 包括考核指標(biāo)以及觀察指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析流程管理績效考核的主要指標(biāo)流程管理績效考核的主要指標(biāo)*21在流程生命周期各階段收集過程類指標(biāo)在流程生命周期各階段收集過程類指標(biāo)*的信息的信息1.7包括考核指標(biāo)以及觀察指標(biāo)，具體

38、指標(biāo)性質(zhì)參見相關(guān)部門考核指標(biāo)/觀察指標(biāo)對應(yīng)表資料來源：麥肯錫分析過程類指標(biāo)提供方省公司流程管理省公司流程管理經(jīng)理經(jīng)理省公司流程架構(gòu)省公司流程架構(gòu)師師市縣公司流程管市縣公司流程管理員理員省公司主流程負(fù)省公司主流程負(fù)責(zé)人責(zé)人省公司子流程負(fù)省公司子流程負(fù)責(zé)人責(zé)人市縣公司主流程市縣公司主流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人市縣公司子流程市縣公司子流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人計(jì)劃度更新頻度計(jì)劃度更新頻度計(jì)劃度更新頻度企業(yè)管理委員會流程管理經(jīng)理流程管理經(jīng)理設(shè)計(jì)/優(yōu)化周期設(shè)計(jì)/優(yōu)化數(shù)量 設(shè)計(jì)/優(yōu)化周期設(shè)計(jì)/優(yōu)化數(shù)量設(shè)計(jì)/優(yōu)化周期設(shè)計(jì)/優(yōu)化數(shù)量企業(yè)管理委員會流程管理經(jīng)理流程管理經(jīng)理企業(yè)管理委員會流程管理經(jīng)理流程管理經(jīng)理企業(yè)管理委員會流程管理

39、經(jīng)理流程管理經(jīng)理實(shí)施周期實(shí)施廣度實(shí)施周期實(shí)施廣度實(shí)施周期實(shí)施廣度監(jiān)督力度監(jiān)控力度監(jiān)督力度監(jiān)控力度監(jiān)督力度監(jiān)控力度設(shè)計(jì)周期設(shè)計(jì)周期設(shè)計(jì)周期設(shè)計(jì)周期流程管理經(jīng)理省公司主流程負(fù)責(zé)人省公司主流程負(fù)責(zé)人市縣公司主流程負(fù)責(zé)人流程管理經(jīng)理省公司主流程負(fù)責(zé)人省公司主流程負(fù)責(zé)人市縣公司主流程負(fù)責(zé)人流程管理經(jīng)理省公司主流程負(fù)責(zé)人省公司主流程負(fù)責(zé)人市縣公司主流程負(fù)責(zé)人實(shí)施周期實(shí)施廣度實(shí)施周期實(shí)施廣度實(shí)施周期實(shí)施廣度實(shí)施周期實(shí)施廣度監(jiān)督力度監(jiān)控力度監(jiān)控力度監(jiān)督力度監(jiān)控力度監(jiān)控力度NANANANANANANANA過程類指標(biāo)提供方過程類指標(biāo)提供方過程類指標(biāo)提供方規(guī)劃與梳理規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣實(shí)施與推廣

40、執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控備用22職責(zé)職責(zé)專職流程管理崗位對公司整體流程體系負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)全公司的流程生命周期管理工作向管理層報(bào)告流程管理工作狀況授權(quán)授權(quán)授權(quán)管理全公司流程的生命周期，對公司整體流程體系具有管控、催辦等授權(quán)具有監(jiān)督與考核流程負(fù)責(zé)人員流程管理工作的授權(quán)在流程管理及相關(guān)資源、職責(zé)等重大決策上匯報(bào)管理層流程管理人員流程管理人員流程負(fù)責(zé)人員流程負(fù)責(zé)人員流程管理人員和各流程負(fù)責(zé)人員能做到責(zé)權(quán)利對等流程管理人員和各流程負(fù)責(zé)人員能做到責(zé)權(quán)利對等1.7考核考核背負(fù)公司整體流程體系的生命周期管理的過程性以及結(jié)果性指標(biāo)重點(diǎn)考核流程管理工作的規(guī)劃性、周期性、數(shù)量與員工對流程的理解程度授權(quán)管理具體主流程與子流

41、程的生命周期，具有協(xié)調(diào)、催辦與監(jiān)督跨部門與本部門流程管理工作的授權(quán)具有考核流程執(zhí)行部門流程KPI的授權(quán)專職或兼職流程管理崗位對具體主流程與子流程負(fù)責(zé)具體協(xié)調(diào)主流程與子流程的生命周期管理工作向流程管理人員匯總流程管理狀況背負(fù)具體流程的生命周期管理的過程性以及結(jié)果性指標(biāo)重點(diǎn)考核流程管理工作的設(shè)計(jì)/優(yōu)化質(zhì)量、實(shí)施與推廣結(jié)果及員工對流程的認(rèn)同程度備用資料來源：麥肯錫分析23主要內(nèi)容主要內(nèi)容流程管理制度總述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程診斷的方法介紹流程優(yōu)化的方法介紹24流程體系框架的建立對于公司整體具有三大意義流程體系框架的建立對于公司整體具有三大意義規(guī)劃流程體系規(guī)劃流程體系 使公司的整

42、體流程體系以客戶為中心，并具有全局規(guī)劃性將流程通過模塊劃分、職能條線、功能端到端等多種角度進(jìn)行規(guī)劃與審視從整體體系的視角指導(dǎo)公司的管理與業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作 組織流程梳理組織流程梳理 將公司流程進(jìn)行有機(jī)的組織、分類與分級，確保公司所有的流程在固定的框架結(jié)構(gòu)中統(tǒng)一管理，不被遺漏結(jié)合當(dāng)前流程列表進(jìn)行梳理比對，顯示整體流程體系狀況 指導(dǎo)流程演進(jìn)指導(dǎo)流程演進(jìn) 流程框架可以作為理想狀態(tài)的整體流程體系，基于與現(xiàn)有流程列表的梳理比對結(jié)果，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程體系的缺失，指導(dǎo)公司流程體系的優(yōu)化、完善與演進(jìn)過程 25在電信業(yè)界各個(gè)流程體系框架中，在電信業(yè)界各個(gè)流程體系框架中，eTOM是應(yīng)用最為廣泛的是應(yīng)用最為廣泛的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)2

43、6電信企業(yè)的業(yè)務(wù)流程企業(yè)管理流程與流程相關(guān)的內(nèi)外部實(shí)體與企業(yè)外部的交互資料來源: Tele management Forum，The eTOM Business Process Framework 6.0 ，麥肯錫分析eTOM業(yè)務(wù)流程架構(gòu)業(yè)務(wù)流程架構(gòu) 概念級視圖（概念級視圖（0級流程模塊）級流程模塊）eTOM框架的概念級視圖代表了服務(wù)提供商企業(yè)環(huán)境的全貌框架的概念級視圖代表了服務(wù)提供商企業(yè)環(huán)境的全貌 2類企業(yè)流程類企業(yè)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程管理流程管理流程3個(gè)基本流程領(lǐng)域個(gè)基本流程領(lǐng)域運(yùn)營運(yùn)營(OPS)戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品品(SIP)企業(yè)管理企業(yè)管理4個(gè)業(yè)務(wù)職能模塊個(gè)業(yè)務(wù)職能模

44、塊市場、產(chǎn)品和客戶市場、產(chǎn)品和客戶業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)資源資源(網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)、IT與應(yīng)用與應(yīng)用)供應(yīng)商供應(yīng)商/合作伙伴合作伙伴6類流程相關(guān)實(shí)體類流程相關(guān)實(shí)體客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商合作伙伴合作伙伴股東股東員工員工其他利益相關(guān)者其他利益相關(guān)者3條外部交互條外部交互“條條”(bar)賣方賣方買方買方外部環(huán)境外部環(huán)境Strategy, Infrastructure & Product戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品 （SIP)Operations運(yùn)營運(yùn)營 (OPS)Market, Product & Customer市場、產(chǎn)品和客戶市場、產(chǎn)品和客戶Service業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)Resource (Ap

45、plication, Computing & Network)資源（資源（網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)、IT與應(yīng)用與應(yīng)用）Supplier/Partner供應(yīng)商供應(yīng)商/合作伙伴合作伙伴Customer客戶客戶Suppliers供應(yīng)商供應(yīng)商Enterprise Management企業(yè)管理企業(yè)管理Shareholders股東股東Employees員工員工Other Stakeholders其他利益相關(guān)者其他利益相關(guān)者賣方賣方買方買方外部外部環(huán)境環(huán)境Partners合作伙伴合作伙伴幾個(gè)基本概念幾個(gè)基本概念 27資料來源: Tele management Forum，The eTOM Business Pro

46、cess Framework 6.0 ，麥肯錫分析eTOM概念級視圖中的概念級視圖中的3個(gè)基本流程領(lǐng)域與個(gè)基本流程領(lǐng)域與4個(gè)業(yè)務(wù)職能模塊個(gè)業(yè)務(wù)職能模塊覆蓋通信運(yùn)營商核心運(yùn)營管理，是eTOM框架的核心和重點(diǎn)包括所有客戶（及網(wǎng)絡(luò)）運(yùn)營和管理支持、以及有助于指導(dǎo)客戶運(yùn)營的流程既包括日常運(yùn)營流程(FAB)、也包括運(yùn)營支持和就緒流程覆蓋通信運(yùn)營商的規(guī)劃和生命周期管理推動、支持并引導(dǎo)核心運(yùn)營流程領(lǐng)域的工作覆蓋公司的支持管理，對業(yè)務(wù)流程提供一般的支持在必要時(shí)可與業(yè)務(wù)流程相銜接基本能涵蓋通信運(yùn)營商的管理流程框架，但并非eTOM的強(qiáng)項(xiàng)處理與客戶直接交互的流程，直接影響運(yùn)營商的收入包括那些與銷售、渠道管理、營銷管

47、理、產(chǎn)品管理、以及運(yùn)營流程有關(guān)的流程，如管理客戶界面、下訂單、問題處理、SLA管理及計(jì)費(fèi)“業(yè)務(wù)”即為產(chǎn)品/解決方案的功能（集）以及實(shí)現(xiàn)該功能（集）的過程包括那些與服務(wù)能力的開發(fā)和交付、服務(wù)配置、服務(wù)問題管理、質(zhì)量分析以及評級有關(guān)的流程通常被認(rèn)為是運(yùn)營商的后端以及核心通信運(yùn)營能力包括那些與資源（網(wǎng)絡(luò)及IT）基礎(chǔ)架構(gòu)的開發(fā)和交付及其運(yùn)營管理包括開通、問題管理和業(yè)績管理有關(guān)的流程作為與供應(yīng)商與合作伙伴的接口流程包括那些與企業(yè)供應(yīng)鏈以及外部業(yè)務(wù)合作整合相關(guān)的流程運(yùn)營運(yùn)營(OPS)戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品施和產(chǎn)品(SIP)企業(yè)管理企業(yè)管理市場、產(chǎn)品和市場、產(chǎn)品和客戶客戶 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)資源資源(網(wǎng)絡(luò)、

48、網(wǎng)絡(luò)、IT與應(yīng)用與應(yīng)用)供應(yīng)商供應(yīng)商/合作伙合作伙伴伴3個(gè)個(gè)基本流程領(lǐng)域基本流程領(lǐng)域4個(gè)業(yè)務(wù)職能模塊個(gè)業(yè)務(wù)職能模塊28 * Including Applications, Computing and Network.包括網(wǎng)絡(luò)、IT與應(yīng)用資料來源: Tele management Forum，電信企業(yè)的業(yè)務(wù)流程企業(yè)管理流程Operations Support & Readiness (OSR)運(yùn)營支持和就緒Strategy, Infrastructure & Product (SIP)戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品Operations (OPS)運(yùn)營運(yùn)營Strategy

49、 & Commit戰(zhàn)略落實(shí)管理Infrastructure Lifecycle Management基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理Product Lifecycle Management產(chǎn)品生命周期管理Fulfillment (F)實(shí)現(xiàn)Assurance (A)保障Billing (B)計(jì)費(fèi)與帳務(wù)Service Development & Management業(yè)務(wù)開發(fā)與管理Resource* Development & Management資源*開發(fā)與管理Supply Chain Development & Management供應(yīng)鏈開發(fā)與管理Marketing &

50、; Offering Management市場營銷和產(chǎn)品管理Customer Relationship Management (CRM)客戶關(guān)系管理Service Management & Operations (SM&O)業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作Resource* Management & Operations (RM&O)資源*管理與運(yùn)作Supplier/Partner Relationship Management (S/PRM)供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理內(nèi)部內(nèi)部業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作運(yùn)作供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理管理企業(yè)企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部支撐支撐客戶客戶Enterprise Manageme

51、nt企業(yè)管理企業(yè)管理Strategic & Enterprise Planning戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃Enterprise Risk Management企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理Enterprise Effective Management企業(yè)效果管理Human Resource Management人力資源管理Knowledge & Research Management知識與研發(fā)管理Financial & Asset Management財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理Stakeholder & External Relations Management利益相關(guān)者與外部關(guān)系管理客戶界客戶界面與

52、產(chǎn)面與產(chǎn)品服務(wù)品服務(wù)eTOM業(yè)務(wù)流程架構(gòu)業(yè)務(wù)流程架構(gòu) CxO級視圖（級視圖（1級流程模塊）級流程模塊）流程框架中為流程框架中為各級流程模塊并非具體流程各級流程模塊并非具體流程29 * Including Applications, Computing and Network.包括網(wǎng)絡(luò)、IT與應(yīng)用資料來源: Tele management Forum，麥肯錫分析1級業(yè)務(wù)流程視圖由橫向與縱向兩個(gè)維度形成矩陣，是級業(yè)務(wù)流程視圖由橫向與縱向兩個(gè)維度形成矩陣，是eTom概念的創(chuàng)新概念的創(chuàng)新矩陣結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)是eTom框架框架的創(chuàng)新和核心優(yōu)勢的創(chuàng)新和核心優(yōu)勢第一次提供了能夠被第一次提供了能夠被流流程設(shè)計(jì)者

53、、實(shí)施者以及程設(shè)計(jì)者、實(shí)施者以及端到端操作端到端操作者者所所共同共同理理解和使用的標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)解和使用的標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)橫向維度橫向維度（一級模塊）（一級模塊）縱向維度縱向維度（邏輯條線）（邏輯條線）功能功能/職能職能這些端到端流程模塊往往橫跨各個(gè)組織對負(fù)責(zé)改變、操作和管理端到端流程的人員非常重要流程模塊視角流程模塊視角按照水平功能/職能流程歸類對負(fù)責(zé)創(chuàng)建促進(jìn)、支持實(shí)現(xiàn)流程自動化的非常有用端到端端到端視角優(yōu)勢視角優(yōu)勢CIO高層管理尤其是CEO關(guān)注該視角的關(guān)注該視角的CxOOperations Support & Readiness (OSR)運(yùn)營支持和就緒Strategy, Infrastru

54、cture & Product (SIP)戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品Operations (OPS)運(yùn)營運(yùn)營Strategy & Commit戰(zhàn)略落實(shí)管理Infrastructure Lifecycle Management基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理Product Lifecycle Management產(chǎn)品生命周期管理Fulfillment (F)實(shí)現(xiàn)Assurance (A)保障Billing (B)計(jì)費(fèi)與帳務(wù)Service Development & Management業(yè)務(wù)開發(fā)與管理Resource* Development & Manageme

55、nt資源*開發(fā)與管理Supply Chain Development & Management供應(yīng)鏈開發(fā)與管理Marketing & Offering Management市場營銷和產(chǎn)品管理Customer Relationship Management (CRM)客戶關(guān)系管理Service Management & Operations (SM&O)業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作Resource* Management & Operations (RM&O)資源*管理與運(yùn)作Supplier/Partner Relationship Management (S/

56、PRM)供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理客戶客戶30運(yùn)營運(yùn)營(OPS)業(yè)務(wù)流程模塊，特別是業(yè)務(wù)流程模塊，特別是FAB端到端流程，覆蓋通信運(yùn)營商核端到端流程，覆蓋通信運(yùn)營商核心運(yùn)營管理，是心運(yùn)營管理，是eTOM框架的核心和重點(diǎn)框架的核心和重點(diǎn)流程模塊描述流程模塊描述實(shí)現(xiàn)縱向邏輯條線及時(shí)準(zhǔn)確地為客戶（外部與內(nèi)部）提供需要的產(chǎn)品與服務(wù)。該模塊從客戶端將客戶的商業(yè)或個(gè)人需求轉(zhuǎn)換為一種解決方案，從產(chǎn)品組合中提供特定的產(chǎn)品，也包括后端對前端需求的實(shí)現(xiàn)，通過前后端支撐配合完成產(chǎn)品/解決方案、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、IT系統(tǒng)及供應(yīng)鏈的實(shí)現(xiàn)保障縱向邏輯條線提供對產(chǎn)品/解決方案、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、IT系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈的支持，確保持續(xù)和高質(zhì)量的服

57、務(wù)（外部與內(nèi)部），并按照SLA和QoS （外部與內(nèi)部）的要求，持續(xù)地監(jiān)測資源運(yùn)行狀態(tài)，主動地檢測可能的障礙隱患，向客戶（外部與內(nèi)部）提供運(yùn)行性能報(bào)告。從客戶處接收障礙處理要求，通知客戶處理狀態(tài)和結(jié)果，及時(shí)修復(fù)障礙，提高客戶滿意度計(jì)費(fèi)與帳務(wù)縱向邏輯條線及時(shí)準(zhǔn)確地產(chǎn)生帳單，向客戶提供使用和計(jì)費(fèi)信息，進(jìn)行付款處理及帳款回收。同時(shí)及時(shí)地處理客戶的計(jì)費(fèi)信息查詢和爭議。同業(yè)對供應(yīng)商/合作伙伴進(jìn)行支付管理運(yùn)營支持縱向邏輯條線向其他三個(gè)運(yùn)營縱向邏輯條線（實(shí)現(xiàn)，保障，計(jì)費(fèi)與帳務(wù)）提供管理、后勤和行政上的支持，并確保三個(gè)其他運(yùn)營流程的就緒。該流程對實(shí)時(shí)性和個(gè)體客戶針對性的要求相對不是很高，更多的扮演二線和運(yùn)營管理

58、后臺的角色。在某些企業(yè)和特定場合中，該類流程也可被整合到三個(gè)縱向運(yùn)營流程的日常運(yùn)作中客戶關(guān)系管理流程模塊深入了解客戶的根本需求，確保客戶的獲取、保留和增值。流程涉及全方位的客戶服務(wù)和支持，包括準(zhǔn)確地獲取客戶信息，通過各種銷售渠道獲取客戶，提供靈活的銷售方式，為客戶提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，提高客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作模塊負(fù)責(zé)管理運(yùn)作與“業(yè)務(wù)”，即產(chǎn)品/解決方案的功能（集）以及實(shí)現(xiàn)該功能（集）的過程，連接客戶/產(chǎn)品服務(wù)與后端資源（網(wǎng)絡(luò)/IT）層，確保產(chǎn)品與解決方案隊(duì)客戶的持續(xù)服務(wù)資源管理與運(yùn)作模塊負(fù)責(zé)調(diào)度和調(diào)配所需的網(wǎng)絡(luò)資源，及時(shí)準(zhǔn)確地更新網(wǎng)絡(luò)資源庫，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)問題的日常管理和修復(fù)，收集

59、、分析和管控網(wǎng)絡(luò)信息， 以確保網(wǎng)絡(luò)資源和應(yīng)用足夠支持運(yùn)作；同時(shí)將規(guī)劃與開發(fā)后的IT系統(tǒng)實(shí)施部署，對IT系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)與管理，確保IT系統(tǒng)資源能搞穩(wěn)定高效的運(yùn)行，持續(xù)保障產(chǎn)品/解決方案及網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營工作供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理流程模塊負(fù)責(zé)了解供應(yīng)商和合作伙伴的情況，支持正確的采購決策。舉辦招、投標(biāo)過程，并進(jìn)行談判。該流程包括訂單管理（確保供應(yīng)商能準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確地供貨）、采購問題分析及處理、供應(yīng)商和合作伙伴的業(yè)績評估以及付款等，確保的運(yùn)營得到及時(shí)充分的內(nèi)外部物資/資源供應(yīng)流程模塊名稱流程模塊名稱Fulfillment (F)實(shí)現(xiàn)Assurance (A)保障Billing (B)計(jì)費(fèi)與帳務(wù)Operat

60、ions Support & Readiness (OSR)運(yùn)營支持和就緒客戶關(guān)系管理 (CRM)業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作 (SM&O)資源管理與運(yùn)作 (RM&O)供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理 (S/PRM)一級一級流程流程模塊模塊縱向縱向邏輯邏輯條線條線資料來源: Tele management Forum，麥肯錫分析31戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)品(ISP)業(yè)務(wù)流程模塊覆蓋通信運(yùn)營商的規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程模塊覆蓋通信運(yùn)營商的規(guī)劃和生命周期管理，推動、支持并引導(dǎo)核心運(yùn)營流程領(lǐng)域的工作生命周期管理，推動、支持并引導(dǎo)核心運(yùn)營流程領(lǐng)域的工作流程模塊描述流程模塊描述戰(zhàn)略落實(shí)管理縱向邏輯條線將戰(zhàn)略和企業(yè)綜合規(guī)劃轉(zhuǎn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略與規(guī)劃，并且確保其對基礎(chǔ)架構(gòu)生命周期管理與產(chǎn)品生命周期管理縱向邏輯條線的有力支撐基礎(chǔ)設(shè)施生命周期管理縱向邏輯條線負(fù)責(zé)管理各類基礎(chǔ)設(shè)施，如網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等的建設(shè)。該流程根據(jù)產(chǎn)品以及業(yè)務(wù)的需要，設(shè)計(jì)并開發(fā)新的基礎(chǔ)設(shè)