人力資源管理級(jí)一級(jí)-項(xiàng)目策劃模塊小結(jié)(共14頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目錄常規(guī)模塊1. 人力資源改革一、 人力資源改革的目的人力資源管理的主要功能是吸引和保留優(yōu)秀人才、充分激勵(lì)員工人盡其才、保持員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，所以說人力資源改革是企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵。對(duì)案例中所示的公司也不例外，由于涉及到的業(yè)務(wù)范圍比較廣，并且涉及多個(gè)領(lǐng)域，人力資源管理已經(jīng)明顯跟不上企業(yè)發(fā)展的要求，因此對(duì)公司組織架構(gòu)的優(yōu)化、部門的設(shè)置和職責(zé)梳理、對(duì)崗位的重新設(shè)計(jì)和分析都是有必要的，只要這樣，才能符合企業(yè)發(fā)展要求，才能在人力資源開發(fā)、管理和供給幾方面保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、 人力資源改革的內(nèi)容一般會(huì)涉及到的模塊

2、有：戰(zhàn)略人力資源管理（組織變革）、人力資源規(guī)劃（組織架構(gòu)、工作分析）等，具體要看案例內(nèi)容。三、 人力資源改革的步驟不能適應(yīng)企業(yè)目前的發(fā)展需求具體實(shí)施建議是：組建一個(gè)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督，以人力資源總監(jiān)領(lǐng)銜，有條件的聘請(qǐng)外部專業(yè)咨詢公司，并由人力資源部門成員、核心部門負(fù)責(zé)人參與的改革項(xiàng)目小組，以確保項(xiàng)目改革的權(quán)威性、專業(yè)性和全面性。人力資源管理改革的步驟是：1. 應(yīng)該首先根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境信息和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重新構(gòu)架企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2. 建立完善崗位說明書，明確崗位職責(zé)，完善分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)，責(zé)權(quán)利明晰。3. 建立完善薪酬激勵(lì)體系。4. 建立完善績(jī)效考評(píng)體系。5. 建立完善招聘、人才退出制度。6. 建立完

3、善晉升、人才選拔制度。7. 建立完善員工培訓(xùn)開發(fā)體系職業(yè)化。8. 根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的成功關(guān)鍵理念、行為，形成企業(yè)文化與價(jià)值觀體系。9. 制定今后企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。包括：外部人員補(bǔ)充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵(lì)規(guī)劃、組織文化規(guī)劃等。四、 人力資源改革的步驟合并中的（案例書）. 成立由高層管理者和各職能部門骨干組成的人力資源新體系構(gòu)建項(xiàng)目小組. 從理解和探討企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖著手，分析確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所必需構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)造的企業(yè)文化。然后制定出未來年的人力資源管理戰(zhàn)略和方針。. 在此基礎(chǔ)上，建立符合新的經(jīng)營(yíng)需求的組織架構(gòu)，所有職位的角色

4、、績(jī)效和能力要求都進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或調(diào)整。. 建立體現(xiàn)新的戰(zhàn)略意圖和新的職位要求的薪酬與績(jī)效管理體系。. 對(duì)所有管理人員和員工進(jìn)行溝通及新應(yīng)用培訓(xùn)，以便順利導(dǎo)入新的人力資源管理體系。2. 薪酬與福利一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概念戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段發(fā)展?fàn)顩r，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。戰(zhàn)略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應(yīng)的薪酬管理制度和動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。二、 薪酬戰(zhàn)略的確定薪酬戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)的發(fā)展階段：企業(yè)周期及特征薪酬策略及設(shè)計(jì)重點(diǎn)其它初創(chuàng)期階段特征：生存為本，堅(jiān)持為根

5、企業(yè)需要采用較高的薪酬吸引優(yōu)秀人員加入，薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)外部的競(jìng)爭(zhēng)性，而員工職位職責(zé)尚不明確，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。由于資金緊張，總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利比重較小，而鼓勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金比重高；可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)的方式吸引和留住人才，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。成長(zhǎng)期階段特征：突破為本，整合是根定位：開拓創(chuàng)新者所得最高。重視內(nèi)部公平性、強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性、適當(dāng)增加剛性。為保證企業(yè)快速成長(zhǎng)，薪酬戰(zhàn)略仍要強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，但此時(shí)職位規(guī)范已經(jīng)建立，開始重視內(nèi)部公平性，資金狀況支持基本工資、福利以及長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬的增加。繼續(xù)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)以匯聚人才并平衡薪酬成本。成熟期

6、初期再造為本，發(fā)展是根定位：具有大局觀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的人最重要。企業(yè)處于最佳狀態(tài)，薪酬戰(zhàn)略更重視薪酬的內(nèi)部公平性，而不再強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，基本薪酬與福利較高，個(gè)人績(jī)效相對(duì)少一些，較重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬。成熟期轉(zhuǎn)型期模式為本，規(guī)模是根定位：復(fù)合型 、智囊型人員薪酬福利所得應(yīng)該最高，并按照主流市場(chǎng)的創(chuàng)新方案及時(shí)跟進(jìn)，若能有所突破更好。衰退期市場(chǎng)銷售額急劇下跌、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)大幅下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化、負(fù)債增加等，企業(yè)承諾下降企業(yè)發(fā)展處于低谷，財(cái)務(wù)較差，員工不穩(wěn)定，薪酬戰(zhàn)略的選擇應(yīng)強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀員工薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，故強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效薪酬和長(zhǎng)期激勵(lì)意義不大，剛性的基本薪酬占主要部分。綜上所述

7、，只有掌握和熟悉企業(yè)周期性特征，結(jié)合企業(yè)的具體情況及薪酬設(shè)計(jì)管理的要點(diǎn)和運(yùn)用合理的定位思想，來制定薪酬制度，這樣才能使企業(yè)的薪酬福利體系富有效率，才能使企業(yè)支付的薪酬具有更高的價(jià)值。三、 薪酬福利設(shè)計(jì)步驟1 根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，確定企業(yè)薪酬策略如采取領(lǐng)先型薪酬策略，還是跟隨型、滯后型或者混合型的薪酬策略。2 進(jìn)行職務(wù)分析與評(píng)價(jià)在既定的薪酬政策指導(dǎo)下，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和工作職位評(píng)價(jià)，為組織結(jié)構(gòu)中不同層次的工作按所需技能多少，條件好壞和權(quán)重大小等差異，確定其薪酬相對(duì)價(jià)值和絕對(duì)差額，據(jù)此設(shè)置企業(yè)薪酬的總體水平和結(jié)構(gòu)，并制定相應(yīng)的薪酬支付措施。3 進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以保證企業(yè)薪資制度的外在公平性薪酬水平

8、的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術(shù)水平和能力的高低。一個(gè)理想的報(bào)酬機(jī)制是建立在公司的人工成本和公司所能吸引到的員工水平的平衡基礎(chǔ)之上的。4 確定薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)薪酬項(xiàng)目可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩大類，前者指員工從企業(yè)生產(chǎn)勞動(dòng)和工作過程本身所獲得的收益，后者是指員工從生產(chǎn)勞動(dòng)和工作之外所獲得的報(bào)酬。企業(yè)要根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，選擇具有本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。恰到好處地利用企業(yè)特有內(nèi)在薪酬和間接薪酬優(yōu)勢(shì)和支付手法，會(huì)大大提高人力醬的激勵(lì)使用效率和收益。3. 招聘之案例分析從上面的失敗原因分析，可以得到這樣一個(gè)結(jié)論：這個(gè)公司沒有從外界招到合適的員工是因?yàn)樗鼪]有一個(gè)科學(xué)的人力資源管理體

9、系造成的。建立一個(gè)科學(xué)的人力資源管理體系需要注意以下幾個(gè)方面： 一、做好人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量做出相應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃需要對(duì)人力資源的需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)，通過比較后確定是否需要向往外部招聘還是裁員。 二、做好工作分析 工作分析即職務(wù)分析，全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對(duì)組織某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析包括兩個(gè)方面：1.工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個(gè)崗位的目的，該崗位所

10、承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系。2.人員特征，即任職資格分析，主要分析能勝任該項(xiàng)工作并完成目標(biāo)的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷能力特征等。 三、做好招聘與選擇 在選才、育才、用才、留才的四大人力資源管理職能中，選才不但最為重要，而且是育、用、留的基礎(chǔ)。如果，選擇的人不能適應(yīng)工作與組織時(shí)，人力資源將變成人力負(fù)債。 四、做好員工培訓(xùn)和績(jī)效考核 人力資源的特征具有可開發(fā)性，組織可通過對(duì)員工培訓(xùn)來開發(fā)員工的潛能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 績(jī)效管理是使員工的表現(xiàn)與組織的目標(biāo)能趨于一致的一種努力。績(jī)效考核是對(duì)員工在工作上的表現(xiàn)好不好的一個(gè)

11、評(píng)定與溝通的過程?？?jī)效考核的目的是掌握員工在完成組織目標(biāo)中的貢獻(xiàn)與不足，作為評(píng)定員工升遷、調(diào)配、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)和開發(fā)的依據(jù)。 五、做好薪酬管理和員工離職管理 通過薪酬水平，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式這三個(gè)方面的薪酬管理，來實(shí)現(xiàn)人才的確保與維持，改善個(gè)人與組織的績(jī)效，控制人工成本。 離職管理必須作離職原因分析和離職成本計(jì)算，需要設(shè)置離職管理的崗位，并配備專業(yè)人員，主動(dòng)管理員工離職行為。 4. 知識(shí)型員工的激勵(lì)一、 知識(shí)型員工的特征1. 獨(dú)特的個(gè)性特征: 知識(shí)型員工的工作大多是大腦復(fù)雜的思維過程,不受時(shí)間和空間的限制,更沒有確定的流程和步驟,這也要求知識(shí)型員工要具有鮮明的個(gè)性特征、不從眾、自主性強(qiáng),獨(dú)立能力強(qiáng)

12、、要有足夠的自信,游刃有余的運(yùn)用自己的各方面知識(shí)和能力,迸發(fā)出靈感,給企業(yè)注入創(chuàng)新的血液。 2. 創(chuàng)造性: 知識(shí)型員工從事的是思維性和創(chuàng)造性工作,他們通過對(duì)舊知識(shí)的領(lǐng)悟,對(duì)新知識(shí)的探索,產(chǎn)生對(duì)新事物創(chuàng)造的欲望,把迸發(fā)出的對(duì)企業(yè)的靈感運(yùn)用到實(shí)踐中,從而推動(dòng)企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步和產(chǎn)品的創(chuàng)新,帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 3. 團(tuán)隊(duì)合作能力: 知識(shí)型員工從事的工作的科技含量較高,需要多學(xué)科的綜合應(yīng)用,一般情況下不是一個(gè)人單獨(dú)能夠完成的,這就要求知識(shí)員工在實(shí)際工作要有團(tuán)隊(duì)合作精神,能集眾人之長(zhǎng)而常與眾人。團(tuán)隊(duì)合作更能激發(fā)他們的創(chuàng)造性、自主性。 二、 知識(shí)型員工的心理需求分析: 心理需求也可叫心理預(yù)期是指?jìng)€(gè)體希望通過自己

13、的努力對(duì)企業(yè)做出多大的貢獻(xiàn),以及企業(yè)因此對(duì)個(gè)體給予多大回報(bào)的期望。為此,企業(yè)要有效地激勵(lì)知識(shí)型員工,對(duì)他們?yōu)楣舅龅呢暙I(xiàn)給予一定物質(zhì)上和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。 1. 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求:知識(shí)型追求自己專長(zhǎng)的發(fā)揮和成就事業(yè),并更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及希望得到別人及社會(huì)的認(rèn)可。這也是人的最基本的需求。 2. 追求工作的自主性和希望上級(jí)部門放權(quán):知識(shí)型員工的知識(shí)背景使他們不習(xí)慣于被指揮、操縱和控制,而往往追求較強(qiáng)的自主性,希望自己的能力能得到別人的尊重與認(rèn)可。在工作中他們往往要求要有一定的活動(dòng)范圍和工作權(quán)限。 3. 混合交替式的需求:知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)所做貢獻(xiàn)差異大,對(duì)所帶來價(jià)值回報(bào)的渴望也大,員工的內(nèi)在需

14、求模式已不再單純是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求,而是出現(xiàn)混合式需求。除了代表個(gè)人成就、聲望和地位的高薪外,知識(shí)型員工還十分關(guān)心自己的能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 4. 強(qiáng)烈的知識(shí)更新欲望:知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)的工作,而是經(jīng)常從事隨動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的工作,知識(shí)型員工職責(zé)也隨之發(fā)生變化,而每一次變化都對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人的知識(shí)和智慧提出新的要求。為了自身知識(shí)資本的保值和增值,更新知識(shí)成為知識(shí)型員工的強(qiáng)烈欲望。 三、 國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析 . 缺乏科學(xué)的績(jī)效考核制度:沿用傳統(tǒng)的、以判斷為主的考核評(píng)估方法、不科學(xué)的分配方式和簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)手段。在選人用人上只重學(xué)歷和資歷,忽視對(duì)人員

15、素質(zhì)、業(yè)績(jī)和潛能的評(píng)測(cè)和分析,績(jī)效考核缺乏科學(xué)性,考核過程不溝通,考核結(jié)果不反饋,考核結(jié)果不與獎(jiǎng)罰掛鉤等因素都造成了績(jī)效考核制度的不完善。 . 缺乏員工參與管理:把知識(shí)型員工當(dāng)成技術(shù)工人或普通員工,沒有賦予他們參與公司管理的權(quán)利,通常只是命令式的分派任務(wù),壓制了他們的積極性和自主創(chuàng)造的潛能。使企業(yè)和員工之間從“契約關(guān)系”轉(zhuǎn)到“盟約關(guān)系”,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織的目標(biāo)”變成每個(gè)組織成員“自己的目標(biāo)”,把“角色的要求”內(nèi)化為“個(gè)人的自覺需求”,實(shí)現(xiàn)委托人和代理人目標(biāo)的一致,對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的目的任務(wù)正在于此。 . 缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 人才開發(fā)上存在一定短視?！爸皇褂谩⒉慌嘤?xùn)

16、”,“只管理、不開發(fā)”,對(duì)于員工個(gè)人的持續(xù)職業(yè)發(fā)展缺少有效的指導(dǎo)。 沒有合理的薪酬制度,導(dǎo)致利益的短視化。如果一家公司的薪酬完全由基本工資及年度獎(jiǎng)金構(gòu)成,缺少長(zhǎng)期的激勵(lì)考慮,從個(gè)人利益出發(fā),技術(shù)人員可能會(huì)傾向于放棄那些有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的創(chuàng)新計(jì)劃,這顯然不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。 過多的重視物質(zhì)激勵(lì)而輕視內(nèi)在性激勵(lì)的積極作用: 物質(zhì)激勵(lì)在某一階段有很強(qiáng)的激勵(lì)效果,但隨著物質(zhì)激勵(lì)效果的邊際效應(yīng)遞減,物質(zhì)激勵(lì)的作用將停留在一個(gè)有限的空間里。隨著知識(shí)員工的需求層次越來越高,僅僅給予物質(zhì)激勵(lì)是無法發(fā)揮出有效激勵(lì),必須結(jié)合內(nèi)在性激勵(lì),通過工作提升員工的成就感與滿足感,真正做到事業(yè)留人。 四、 構(gòu)建合理有效

17、的知識(shí)員工激勵(lì)機(jī)制 . 堅(jiān)持以人為本,尊重人性:“以人為本,尊重人性”作為現(xiàn)代管理理念,強(qiáng)調(diào)把管理的最終目的提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益放在人的背后,管理行為不再是冷冰冰的命令型、強(qiáng)制型,而是貫穿著激勵(lì)、信任、關(guān)懷、,體現(xiàn)著管理者對(duì)人性的高度理解和重視。特別是在知識(shí)型員工占多數(shù)的高科技企業(yè),管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”,以滿足其生存需求和物質(zhì)利益為管理契機(jī),而是要注重對(duì)員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求。提供創(chuàng)造性的工作,建立起企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制,使每個(gè)員工自發(fā)地形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感和責(zé)任感,進(jìn)而使員工的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的生存發(fā)展統(tǒng)一起來。 . 充分授權(quán),委以重任,提高知

18、識(shí)型員工的參與度: 企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工自主制定自我的最好的工作方法;另一方面,要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持,保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。 此外,委以重任也是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑。對(duì)員工委以重任,激發(fā)其內(nèi)在潛力,使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。. 實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略,給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì): “全面薪酬戰(zhàn)略”,即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”的兩大類,“外在薪酬”指為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如,基本工資、獎(jiǎng)金等短期機(jī)理薪酬,股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司的股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期機(jī)理薪酬、退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利,以及

19、公司支付的其它各種貨幣性開支,如住房津貼、俱樂部會(huì)員卡、公司配車等等?！皟?nèi)在的薪酬”是指給員工提供的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。兩者的組合即為“全面薪酬”。 . 開展教育培訓(xùn),加強(qiáng)人才培養(yǎng)和選拔:在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此,企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯,使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu),隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù),保持與企業(yè)同步發(fā)展,從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。. 采取寬容式管理,實(shí)行彈性工作制,為知識(shí)型員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境:大部分知識(shí)型員工,非常重視私有的工作空間,也更喜歡獨(dú)自工作的自由,以及更有張力的工作安排。而

20、由于知識(shí)型員工的工作過程難于監(jiān)控,傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對(duì)他們來說既不適宜,也非必要。因此,對(duì)于知識(shí)型員工只需對(duì)其工作結(jié)果提出要求和考核,而無需對(duì)中間過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。因此,企業(yè)可酌情對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行彈性工作制。 5. 勞動(dòng)關(guān)系之保密與競(jìng)業(yè)限制一、 競(jìng)業(yè)限制的適用范圍、補(bǔ)償數(shù)額及期限根據(jù)勞動(dòng)合同法規(guī)定（2324條），競(jìng)業(yè)限制的人員限于用人單位的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)的人員。用人單位在競(jìng)業(yè)限制期間內(nèi)按月給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。競(jìng)業(yè)限制期限不得超過二年。因此，競(jìng)業(yè)限制義務(wù)可設(shè)定人群為高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員和其他負(fù)有保密義務(wù)人員，“其他負(fù)有保密義務(wù)人員”應(yīng)以知曉商業(yè)秘密的人群為限。

21、用人單位不應(yīng)對(duì)不負(fù)有保密義務(wù)人員設(shè)定競(jìng)業(yè)義務(wù)，否則將導(dǎo)致約定無效，也徒增企業(yè)的支付成本。對(duì)于競(jìng)業(yè)補(bǔ)償?shù)闹Ц斗绞?、支付?shù)額，法律沒有明確規(guī)定，各地地方法規(guī)規(guī)定不一，如第17條規(guī)定：用人單位與負(fù)有保守商業(yè)秘密義務(wù)的勞動(dòng)者，可以在勞動(dòng)合同或者保密協(xié)議中約定競(jìng)業(yè)限制條款，并應(yīng)當(dāng)同時(shí)約定在解除或者終止勞動(dòng)合同后，勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。其中，年經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償額不得低于該勞動(dòng)者離開用人單位前十二個(gè)月從該用人單位獲得的報(bào)酬總額的三分之一。而寧波市企業(yè)技術(shù)秘密保護(hù)條例第17條規(guī)定：在競(jìng)業(yè)限制期間，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照競(jìng)業(yè)限制協(xié)議中的約定，向被競(jìng)業(yè)限制人員支付一定的補(bǔ)償費(fèi)。年補(bǔ)償費(fèi)不得低于該員工離職前一年從該企業(yè)獲得的年報(bào)酬總額的二

22、分之一。因此，競(jìng)業(yè)補(bǔ)通常遵循“有約定從約定”，若無約定的，可以參照地方法規(guī)及公平合理原則進(jìn)行認(rèn)定。另法律規(guī)定競(jìng)業(yè)限制期限不得超過兩年，約定超過兩年的，超過部分無效。競(jìng)業(yè)限制義務(wù)與保密義務(wù)是否為同一回事。勞動(dòng)合同法規(guī)定，用人單位與勞動(dòng)者可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位的商業(yè)秘密和與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的保密事項(xiàng)。對(duì)負(fù)有保密義務(wù)的勞動(dòng)者，用人單位可以在勞動(dòng)合同或者保密協(xié)議中與勞動(dòng)者約定競(jìng)業(yè)限制條款?？梢?，設(shè)定競(jìng)業(yè)義務(wù)是企業(yè)進(jìn)行商業(yè)秘密保護(hù)的手段之一，但并非唯一手段。對(duì)負(fù)有保密義務(wù)人員用人單位必須另訂競(jìng)業(yè)協(xié)議方能苛以義務(wù)，否則將導(dǎo)致用人單位無法控制離職員工的競(jìng)爭(zhēng)性流動(dòng)。因此，設(shè)定競(jìng)業(yè)限制義務(wù)以書面協(xié)議約定為

23、必要前提。而保密義務(wù)則是基于員工忠誠(chéng)勤勉的職業(yè)道德義務(wù)，任何知曉商業(yè)秘密的人員，無論是在職的還是離職的，無論是管理者還是一般員工都應(yīng)遵守保密義務(wù)，其并非以協(xié)議約定為必要前提，員工違反保密義務(wù)給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事賠償責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重的還可能構(gòu)成“侵犯商業(yè)秘密罪”，承擔(dān)刑事責(zé)任。二、 未約定補(bǔ)償金，競(jìng)業(yè)限制協(xié)議是否有效根據(jù)上海市高級(jí)人民法院關(guān)于適用勞動(dòng)合同法若干問題的意見的規(guī)定，勞動(dòng)合同當(dāng)事人僅約定勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)履行競(jìng)業(yè)限制義務(wù)，但未約定是否向勞動(dòng)者支付補(bǔ)償金，或者雖約定向勞動(dòng)者支付補(bǔ)償金但未明確約定具體支付標(biāo)準(zhǔn)的，基于當(dāng)事人就競(jìng)業(yè)限制有一致的意思表示，可以認(rèn)為競(jìng)業(yè)限制條款對(duì)雙方仍有約束力。補(bǔ)

24、償金數(shù)額不明的，雙方可以繼續(xù)就補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)商；協(xié)商不能達(dá)成一致的，用人單位應(yīng)當(dāng)按照勞動(dòng)者此前正常工資的20%至50%支付?？梢姡醇s定補(bǔ)償金，競(jìng)業(yè)限制并非天然無效，雙方可以補(bǔ)充約定或通過仲裁及審判機(jī)構(gòu)量裁，其根本目的是為了通過維持競(jìng)業(yè)協(xié)議效力來保護(hù)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。三、 競(jìng)業(yè)限制協(xié)議違約金約定過高怎么辦實(shí)踐當(dāng)中，部分用人單位約定了過高的競(jìng)業(yè)限制違約金，如月工資僅5000元的職工約定10萬元的違約金，違約金數(shù)額甚至超過了員工在職期間獲得的總收入，此種情形如何認(rèn)定呢？根據(jù)上海市勞動(dòng)合同條例及相關(guān)規(guī)定，勞動(dòng)合同當(dāng)事人約定違約金的，違約金數(shù)額、承擔(dān)責(zé)任和支付辦法應(yīng)由雙方當(dāng)事人按照公平、合理的原則在勞

25、動(dòng)合同中約定。雙方當(dāng)事人約定的違約金數(shù)額高于因勞動(dòng)者違約給用人單位造成實(shí)際損失的，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)按雙方約定承擔(dān)違約金；約定的違約金數(shù)額低于實(shí)際損失，用人單位請(qǐng)求賠償?shù)?，勞?dòng)者應(yīng)按實(shí)際損失賠償。約定的違約金數(shù)額畸高的，當(dāng)事人可以要求適當(dāng)減少。因此，違約金約定過高或過低的，仲裁及審判機(jī)構(gòu)可以根據(jù)公平合理原則，參照給企業(yè)造成損失的大小進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。四、 企業(yè)未支付補(bǔ)償，員工是否免除競(jìng)業(yè)限制義務(wù)根據(jù)關(guān)于實(shí)施<上海市勞動(dòng)合同條例>若干問題的通知（二）規(guī)定，用人單位與負(fù)有保守用人單位商業(yè)秘密義務(wù)的勞動(dòng)者在競(jìng)業(yè)限制協(xié)議中對(duì)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)、支付形式有約定的，從其約定。因用人單位原因不按協(xié)議約定支付經(jīng)

26、濟(jì)補(bǔ)償金，經(jīng)勞動(dòng)者要求仍不支付的，勞動(dòng)者可以解除競(jìng)業(yè)限制協(xié)議。因此，企業(yè)違反競(jìng)業(yè)協(xié)議承諾未支付補(bǔ)償，勞動(dòng)者經(jīng)催告后仍不付補(bǔ)償，此時(shí)勞動(dòng)者可以行使對(duì)競(jìng)業(yè)限制協(xié)議的合同解除權(quán)，免除相應(yīng)的競(jìng)業(yè)限制義務(wù)。五、 企業(yè)可否單方免除競(jìng)業(yè)義務(wù)根據(jù)關(guān)于實(shí)施<上海市勞動(dòng)合同條例>若干問題的通知（二）規(guī)定，競(jìng)業(yè)限制協(xié)議生效前或者履行期間，用人單位放棄對(duì)勞動(dòng)者競(jìng)業(yè)限制的要求，應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)月通知?jiǎng)趧?dòng)者。對(duì)補(bǔ)償金未作約定的，用人單位要求勞動(dòng)者繼續(xù)履行競(jìng)業(yè)限制協(xié)議的，應(yīng)當(dāng)按勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)及雙方約定的競(jìng)業(yè)限制期限一次性支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，勞動(dòng)者應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行競(jìng)業(yè)限制義務(wù)；用人單位放棄對(duì)剩余期限競(jìng)業(yè)限制要求的

27、，應(yīng)當(dāng)按勞動(dòng)爭(zhēng)議處理機(jī)構(gòu)確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)支付已經(jīng)履行部分的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。可見，在競(jìng)業(yè)限制協(xié)議生效及履行期間，用人單位可以單方免除勞動(dòng)者的競(jìng)業(yè)限制義務(wù)，但應(yīng)履行提前通知義務(wù)。并應(yīng)支付勞動(dòng)者已經(jīng)履行部分的補(bǔ)償金。六、 競(jìng)業(yè)限制補(bǔ)償金可否提前支付根據(jù)勞動(dòng)合同法規(guī)定，對(duì)負(fù)有保密義務(wù)的勞動(dòng)者，用人單位可以在勞動(dòng)合同或者保密協(xié)議中與勞動(dòng)者約定競(jìng)業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動(dòng)合同后，在競(jìng)業(yè)限制期限內(nèi)按月給予勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。法律規(guī)定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償可以在“解除或者終止勞動(dòng)合同后”支付，此非強(qiáng)制性條款。用人單位提前支付的，并不違反法律規(guī)定，雙方就履行補(bǔ)償發(fā)生爭(zhēng)議，用人單位有證據(jù)證明已經(jīng)提前足額支付補(bǔ)償?shù)?，?yīng)當(dāng)視為已履行了

28、合同義務(wù)。6. 模塊六 離職系列案例分析一、 針對(duì)高離職率的解決方案為了更好的適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)形式，A集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理投入，從“選用育留”實(shí)現(xiàn)人力資源的“精細(xì)化”管理，提高人力資源專業(yè)化、規(guī)范化管理能力，助力企業(yè)快速、持久發(fā)展。（一）加強(qiáng)勞動(dòng)合同履行過程中的規(guī)范管理，降低法律風(fēng)險(xiǎn)。1、完善、細(xì)化勞動(dòng)合同簽訂過程的管理，避免舉證過程中被動(dòng)地位。2、調(diào)整管理制度，依照國(guó)家法律政策等的規(guī)定對(duì)管理制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，做到合法合規(guī)，為企業(yè)的管理提供法律保障。3、保證管理制度執(zhí)行的有效性，避免執(zhí)行過程中的隨意性，加強(qiáng)各級(jí)管理者的監(jiān)督檢查，在管理過程中的敏感環(huán)節(jié)增加監(jiān)督檢查。4、體現(xiàn)人性化管理理念，注重對(duì)

29、員工需求的體現(xiàn)，讓員工在了解規(guī)章制度的基礎(chǔ)之上，更好的與企業(yè)融合與共同發(fā)展。（二）確定崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)，提高招聘的有效性。針對(duì)崗位分別細(xì)化對(duì)年齡、性別、戶籍等的要求，同時(shí)提煉收銀員、理貨等基礎(chǔ)崗位優(yōu)秀員工的勝任素質(zhì)特征，配合招聘和培訓(xùn)，提高員工的勝任能力，降低流動(dòng)率。（三）重視人力成本投入，增強(qiáng)薪酬績(jī)效的激勵(lì)作用。結(jié)合A集團(tuán)的人力資源成本控制現(xiàn)狀，建議：1、重視人力成本投入，適當(dāng)提高薪酬福利水平。應(yīng)重視人力成本投入，把在人力資源方面的投入看成投資而非成本費(fèi)用。合理控制人力成本結(jié)構(gòu)，適當(dāng)提高薪酬福利水平。人力成本控制的重點(diǎn)不能是單純降低薪酬支出，而應(yīng)該是適當(dāng)提高薪酬水平，注重減少非正常人力成本的支

30、出。2、建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，完善晉升、評(píng)優(yōu)的渠道。在完善薪酬福利體系的同時(shí)，建立科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，完善考核與晉升通道，為員工描繪發(fā)展的未來，使得員工愿意努力提升已獲得更好的發(fā)展前景，達(dá)到激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造的目的。（四）增加員工培訓(xùn)投入，注重員工的培養(yǎng)與開發(fā)。針對(duì)目前A集團(tuán)的人員素質(zhì)水平及培訓(xùn)現(xiàn)狀，建議：1、加強(qiáng)管理人員的管理技能培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，可以提高管理人員的能力水平，減少日常管理中出現(xiàn)管理失誤的可能，減少管理者的故意違法行為的發(fā)生。2、重視對(duì)員工的管理制度培訓(xùn)，把“事后處理”變成“事前指導(dǎo)”。3、加大對(duì)員工發(fā)展的培訓(xùn)力度，為員工搭建自我提升的平臺(tái)，增強(qiáng)員工自我完善的意愿，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)績(jī)效

31、目標(biāo)的一致。（五）靈活借助專業(yè)的第三方力量，塑造核心能力。將非核心的的工作外包給他們，或者采納他們的專業(yè)輔助服務(wù)，這有助于提高A集團(tuán)的人力資源管理效率，有助于人力資源部將精力投入到內(nèi)功塑造上，更多關(guān)注組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上。7. 人力資源集團(tuán)管控一、而對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，人力資源管控則主要解決以下幾個(gè)問題：（1）對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的考核與激勵(lì)；（2）對(duì)委派子公司人員的有效選拔與管控；（3）集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃；（4）總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。同時(shí)，人力資源管控是多層次及跨層次的。如有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時(shí)子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么人力資源管控在解決這些問題同時(shí)

32、，還涉及這個(gè)多層次及跨層次人力資源管理課題，主要包括：（1）多層次人力資源戰(zhàn)略管理與組織；（2）基于多層次管控的繼任管理，人才繁衍，人力資本管理體系；（3）基于多層次管控的治理與管理派駐人員管理；（4）跨層次人力資源管理體系與職能管控；（5）跨層次述職與考核體系等。二、 綜合分析大型跨國(guó)集團(tuán)的人力資源管控，我們可以發(fā)現(xiàn)，母子公司人力管控需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問題：（一）明確母公司人力資源部門職能定位，選擇母子公司人力資源管控模式。母公司和下屬企業(yè)均設(shè)有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作，對(duì)這個(gè)問題的解答是母子公司人力管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。概略而言，子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，母公司則更

33、多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)，通常而言，政策中心、管理中心、服務(wù)中心是母公司三大職能定位。按照集團(tuán)總部與下屬諸分子公司管控的緊密程度，人力資源管控可以分為四種基本的模式：松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型。（二）集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃。內(nèi)部人才儲(chǔ)備不足令不少企業(yè)束手無策，集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計(jì)劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對(duì)不同層級(jí)員工設(shè)計(jì)能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對(duì)分級(jí)后備人才庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。（三）管控對(duì)象的選拔派駐與考核激勵(lì)。1）管控對(duì)象的選拔派駐依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，人力資源管

34、控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對(duì)象：董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。2）子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核通常每年以經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同的形式由子公司負(fù)責(zé)人代表子公司與母公司簽署，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)，分層、分類設(shè)計(jì)考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績(jī)效管理體系。3）子公司經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)機(jī)制對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層等核心員工針對(duì)性設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，吸引、保留與激勵(lì)人才。4）子公司經(jīng)營(yíng)層勝任與盡職調(diào)查基于企業(yè)核心價(jià)值，劃分維度確定能力

35、等級(jí)，通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系。（四）集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)人力管控是集團(tuán)管控體系的有機(jī)組成，不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，與戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同形成完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：1）對(duì)集團(tuán)人力資源管控過程的強(qiáng)化監(jiān)督。2）人力資源管控過程的制度化和流程化。常態(tài)的管控行為最終都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障企業(yè)高效率。8. 兼并中人力資源管理面臨的問題實(shí)際上大多數(shù)的并購都未能產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)作優(yōu)勢(shì)。通過分析兼并的失敗原因，最主要的是：關(guān)鍵人員的流失，不良溝通，不可調(diào)和的文化，戰(zhàn)略的不匹配和不良實(shí)施的問題。. 人員

36、流失.1 員工的自動(dòng)離職 被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動(dòng)來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引的對(duì)抗。被兼并的企業(yè)員工產(chǎn)生消極的或不正常的心理預(yù)期，而管理者則擔(dān)心兼并后個(gè)人地位的下降、權(quán)利喪失等原因。這些憂慮與擔(dān)心會(huì)使企業(yè)的員工對(duì)企業(yè)兼并喪失信心，甚至引起人員的大量流失。.2 企業(yè)主動(dòng)裁員 兼并企業(yè)力求改善被兼并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與生產(chǎn)率，就可能裁員。裁員不僅影響著被裁員的員工，同樣也影響留用員工。如果企業(yè)處理不好裁員方案，可能會(huì)使留下來的員工整日處于不滿與惶恐中，他們考慮的不是如何做好工作，而是怎樣盡快擺脫目前這種境況。長(zhǎng)此以往，被拖

37、垮的不僅僅是員工，也包括整個(gè)企業(yè)，最終影響兼并的成功。. 企業(yè)文化沖突問題 不同企業(yè)之間的企業(yè)文化必然都存在一定的差異，因而，兼并后兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)之間文化沖突不可避免。指導(dǎo)被兼并企業(yè)員工行為的價(jià)值觀、思維方式、工作方式和行為尺度等，將會(huì)被部分或全部的改變和替代。當(dāng)他們意識(shí)到原有的方式和文化受到危害，首先會(huì)感到無所適從，然后開始失望，后來便開始采取消極怠工或離職來抵制，這無疑會(huì)損害兼并目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，如果為了避免文化沖突問題的發(fā)生，而允許被兼并企業(yè)保留原有的企業(yè)文化，將會(huì)對(duì)兼并后的整個(gè)企業(yè)管理措施的選擇與實(shí)施，帶來極大的影響，這種方法也是行不通的，企業(yè)必須努力消除文化差異，使其能夠融合，才能給兼并后的企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。. 不良溝通對(duì)留住目標(biāo)企業(yè)員工，并購企業(yè)有時(shí)會(huì)按原來本企業(yè)模式進(jìn)行管理和預(yù)測(cè)，缺乏并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會(huì)有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕推動(dòng)原來位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工怕受歧視，當(dāng)二等公民的自卑感，以及并購后，在管理層缺乏雙方的溝通，以致于雙方管理容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。如果界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個(gè)企業(yè)的操作管理者在桌子