員工離職分析的理論和實(shí)現(xiàn)概述(9頁)

1、此資料來自：精品資料網(wǎng)（wiww. cnshu. cn）聯(lián)系電話值班手機(jī)：企業(yè)QQ： 800003985提供50萬份管理資料下載3萬集企業(yè)管理資料下載1300GB高清管理講座硬盤拷貝離職分析的理論和實(shí)現(xiàn)（）1.離職現(xiàn)象每當(dāng)春節(jié)過后，人力市場又進(jìn)入了人才流動的高峰期。節(jié)前發(fā)放的年終獎金對打工者們?nèi)ツ暌荒甑墓ぷ髯隽俗詈笠还P回報(bào)，而節(jié)前進(jìn)行的績效考評又使打工者們重新認(rèn)識到自己在企業(yè)中的地位和發(fā)展?jié)摿Α＠^往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃， 這部分人向老板遞交了辭呈。于是，在這個陰雨霏霏的季節(jié)， 離職群體構(gòu)成了人才流

2、動的主流。雇員之間秘密議論著誰已經(jīng)離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計(jì)劃造成的負(fù)面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。離職已經(jīng)成為一種季節(jié)性氣候。實(shí)際上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機(jī)會，基于人本身具有的獨(dú)立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理 是企業(yè)對人才“招養(yǎng)育留”的最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否 有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位

3、。同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業(yè)的影響往往是微觀上的，導(dǎo)致低層 或中層組織的業(yè)務(wù)受到負(fù)面影響甚至無法進(jìn)行，而對公司整體的運(yùn)營影響短期不會顯示岀來。而導(dǎo)致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。女口，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，中層主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，等等。因而，對離職管理的關(guān)鍵是使公司高 層管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)中高離職率的原因做岀準(zhǔn)確的判斷和界定，針對離職的原因?qū)崿F(xiàn)集中管理， 從而達(dá)到標(biāo)本兼治。在目前事務(wù)的操作中， 對離職原因的調(diào)查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結(jié)果往往受限于訪談?wù)叩脑L談技巧和認(rèn)識水平

4、，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實(shí)原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結(jié)果經(jīng)常與實(shí)際情況偏差較大。本文將介紹一種在實(shí)際中采用的替代方法，通過對公司離職率進(jìn)行多種標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)量分解，得到對離職狀況的整體評估?？紤]到數(shù)量分析本身要求的語義嚴(yán)密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉及到的離職概念進(jìn)行討論。離職性質(zhì)一般而言， 雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關(guān)系， 員工離開原公司的行為都稱為離職。 離職在性質(zhì)上可以分為雇 員自愿離職和非自愿離職。 自愿離職包括員工辭職和退休； 非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。 在離 職各種類中， 退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇， 在正常

5、環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預(yù)期 性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結(jié)構(gòu)具有正面價值。 集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難， 只能 通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同） 。企業(yè)辭退員工往往是 對行為嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達(dá)到工作崗位要求的員工懲罰， 這部分離職由于其懲罰性， 在離職整體 中只占極少部分。企業(yè)需要真正關(guān)注的是對員工辭職的管理。 辭職也可以分為兩種情況。 一種是企業(yè)認(rèn)為不符合企業(yè)文化或 企業(yè)內(nèi)競爭的要求，在企業(yè)內(nèi)部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、 緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職， 從而規(guī)避給付員工經(jīng)濟(jì)賠償金。

6、 另一種才是真正意義上的企 業(yè)內(nèi)部人才流失， 即那些有利于企業(yè)運(yùn)營和成長， 是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。 在實(shí) 際作業(yè)中， 屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的， 需要在分析中特別注意 區(qū)分。員工離職中的人才流失對于企業(yè)的運(yùn)營具有直接的負(fù)面影響。 企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職造成的崗位空缺， 不 得不重新發(fā)布招募廣告、 篩選候選人、 錄用安置新員工， 安排對新員工上崗前的培訓(xùn)。 這些費(fèi)用都構(gòu)成離 職重置成本。 離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失， 離職發(fā)生到新員工上 崗前崗位空缺的效率損失， 為培訓(xùn)新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損

7、失的生產(chǎn)率， 員工離職造成 的組織知識結(jié)構(gòu)不完整對生產(chǎn)率的影響， 以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。 人才流失無論從短期還是長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業(yè)營業(yè)利 潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。而其他性質(zhì)的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內(nèi)構(gòu)成一部 分離職重構(gòu)成本， 但從長期看來， 能夠促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化人員年齡結(jié)構(gòu)、 知識結(jié)構(gòu)和個性結(jié)構(gòu)， 從而推動企業(yè) 長期的營業(yè)利潤增長。因而，對應(yīng)不同性質(zhì)的離職，必須區(qū)別對待，進(jìn)而得到合適的管理結(jié)論。就離職的數(shù)量分析而言， 理解另外一種離職的分類也是有益的。 離職在主觀上可以分為必然離職和可避免 離職。

8、 必然離職一般包括： 員工達(dá)到法定退休條件申請退休， 員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作 造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是 無法預(yù)期， 無法控制的。 只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。 根據(jù)美國勞動力市 場的調(diào)查研究，在離職整體中，大約 20的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是 穩(wěn)定且較低的；而其他 80的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任 務(wù)和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。離職度量方法對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數(shù)。由

9、于離職重置成本與離職人數(shù)存在直接的對應(yīng)關(guān) 系，二者一般呈正比例關(guān)系， 通過離職人數(shù)估計(jì)離職成本是合適的。 但單純考察離職人數(shù)未結(jié)合企業(yè)員工 總體規(guī)模， 無法對企業(yè)離職管理的效果進(jìn)行跨企業(yè)， 跨年度比較。 在實(shí)際作業(yè)中， 更多采用離職率來衡量 離職率在離職管理中常見的算法有三種。 度量 2 最為常見。 其分歧主要在于計(jì)算比率樣本 （分母）的選擇度量 2 選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本， 默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的 平均被管理人數(shù)， 其離職率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)離職管理的效果。 這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或 者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是

10、，由于企業(yè)在一個完整年度存在離職的 淡季和旺季， 運(yùn)用該離職率公式計(jì)算年度離職率存在期初和期末都位于年度內(nèi)同一時間點(diǎn)， 樣本無法準(zhǔn)確 衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，如果期初和期末都位于1 月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進(jìn)而離職 率被高估。度量 3 選取了預(yù)算員工人數(shù)作為樣本， 它主要應(yīng)用于對年度離職率的衡量。 因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度 對人力維持的目標(biāo)， 所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本， 其比率表示員工離職造成對年度目 標(biāo)的偏離程度。 同時，預(yù)算員工人數(shù)不受月份影響， 不存在度量 2

11、 高估或低估的情況。 由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化， 它往往被用來對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。度量 4 選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內(nèi)，新入職的人員尚處 于入職考察期， 一般并不會離職， 離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工， 后者也是人力資源的實(shí)際管理樣 本。對短期計(jì)算離職率采用這種方法會得到比較精確的結(jié)果。 這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn) 行分析。這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。 離職率的計(jì)算方式是離職分析的 基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計(jì)算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。在人力資源研究領(lǐng)域中， 經(jīng)常把離職率和入職

12、率比較討論， 其對比關(guān)系也有助于理解離職率的意義。 離職 率的另外一個名稱是補(bǔ)償入職率。 也就是指企業(yè)為了正常的運(yùn)營， 必須通過招募補(bǔ)充離職造成的空缺崗位， 這部分補(bǔ)充在短期內(nèi)是沒有任何回饋的， 是一種徹底的管理成本支出。 而另外一部分入職率是在離職率之 外的， 是企業(yè)為了營運(yùn)擴(kuò)大而新招募的員工， 其入職率稱為新置入職率。 處于新置入職率中這部分新進(jìn)人 員一般會帶給企業(yè)更大的市場占有或增加企業(yè)營業(yè)額， 其招募成本也隨之被營業(yè)的擴(kuò)大所對沖， 也就是新 置入職率一般將對應(yīng)徹底的營業(yè)增長 （除非市場預(yù)期失誤）。 就補(bǔ)償入職部分而言， 企業(yè)補(bǔ)償動作只是亡 羊補(bǔ)牢的動作， 其動作體現(xiàn)出被動性和無奈的一面

13、。 離職率越大， 企業(yè)補(bǔ)償入職率也越大， 這部分支出 （尤 其對人才流失的補(bǔ)償） 構(gòu)成對企業(yè)人力資源部有限預(yù)算的凈消耗， 其招募工作占用人力資源部對招募投入 的人力。就目前國內(nèi)的情況來看， 企業(yè)離職率相對還是很高的。 這對于企業(yè)營運(yùn)比較穩(wěn)定的企業(yè)而言， 企業(yè)的利潤 主要呈現(xiàn)在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現(xiàn)為對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)。另外，許多日資、 韓資和臺資的企業(yè)人力資源管理人員到大陸以后感到水土不服， 除勞工政策的差異外， 最主要是對離職人 員的難以控制和預(yù)期，通過離職的分析區(qū)分離職性質(zhì)是企業(yè)進(jìn)行有效離職管理的關(guān)鍵。就具體的管理而言， 有效的管理必須是針對性的管理， 對于離職的構(gòu)成

14、， 區(qū)別其離職的原因以及結(jié)構(gòu)是離 職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業(yè)年齡結(jié)構(gòu)的關(guān)系，等等。針對離職的不同 表現(xiàn)和現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。離職和績效考評 績效考評是對每個員工的工作行為及實(shí)際效果通過運(yùn)用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評價的過程。 有效的績 效考評對優(yōu)化企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、 提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作精神、 鼓舞士氣等方 面均有著不可估量的作用。 對企業(yè)而言， 常見的績效考評主要有月考評和年度 （或半年度） 考評等幾種方 式。 月考評一般與員工當(dāng)月工作的表現(xiàn)、 出勤狀況有關(guān)，體現(xiàn)為月薪中的直接回報(bào)； 而年

15、度考評由于經(jīng)常 和晉升管理、調(diào)薪管理等直接關(guān)聯(lián)，更多體現(xiàn)出企業(yè)對人才的全面政策，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的最終評價。 有效的績效考評和結(jié)果利用可以促進(jìn)企業(yè)正常的人事流動， 對績效評價高的員工給予較多的管理關(guān)照和較 多的薪資福利， 鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進(jìn)一步貢獻(xiàn)， 而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正 工作態(tài)度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業(yè)或處理不當(dāng)，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考 評不滿是離職的主要因素。 如何區(qū)分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關(guān)系的 主要內(nèi)容。盡管績效考評由于本身理論的復(fù)雜度， 在企業(yè)作業(yè)中有許多不同的理論和操作方式，但是， 企業(yè)一般會把

16、員工根據(jù)績效考評的結(jié)果分為上中下幾類。比如，員工總數(shù)的 20被劃入 A 類，代表企業(yè)認(rèn)可的優(yōu)秀員 工；員工總數(shù)的70%被劃入B,代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余10%被劃入C,代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。企業(yè)會給予 A 類員工較多的獎勵（包括調(diào)薪和年終獎金），更多的升職機(jī)會， 因?yàn)檫@部分員工是企業(yè)成長或拓展的主要動力；對于B類員工，企業(yè)也會給予一定程度的獎勵， 使這部分員工繼續(xù)為企業(yè)付出； 對于C類員工，企業(yè)一般不會給予什么獎勵，促使其跟進(jìn)其他員工， 對于那些無法跟進(jìn)的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優(yōu)化企業(yè)人力結(jié)構(gòu)。由于A、B、C類員工在人力市場上的

17、競爭力完全不同，一般而言，A類員工的競爭力較強(qiáng)，而 C類競爭力較差，必須構(gòu)建分明的待遇級差。 有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業(yè)和薪資福利情況，對A類員工的待遇高于市場，體現(xiàn)留才政策，對B類員工的待遇結(jié)合企業(yè)營業(yè)狀況基本與市場一致，而對C類員工待遇要適當(dāng)?shù)陀谑袌銮闆r，這樣才能真正呈現(xiàn)出獎勵和懲罰。就現(xiàn)實(shí)情況而言， 由于考評政策或是考評結(jié)果利用不合理， 存在許多無效甚至失敗的績效考評， 造成企業(yè) 人力的不正常流動。這些績效考評很容易通過離職人數(shù)的結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)出來。如圖所示，如果企業(yè)績效評估采取 A、B、C類員工各自占20% 70%和10%（左上子圖），我們采用離職比 例圖（即離職中三種績

18、效人員各占的比例）去判斷不同績效管理對離職的影響。就右上圖形而言，大部分離職人員被控制在 C類員工之中，意味著企業(yè)對A類和B類員工采取的獎勵政策 有效，而同時保證不符合企業(yè)要求的 C類員工能夠及時從企業(yè)中離開，構(gòu)成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充 分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。就左下圖而言， 各類人員離職和三類的員工在企業(yè)中所占比例基本一致， 也就是績效評估的結(jié)果與離職表 現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性， 企業(yè)未有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。 企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員 采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。 企業(yè)中離職人數(shù)

19、受其他非績效因 素影響，而績效管理在控制離職上面無作為。右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上面的“逆向選擇”，即 作為企業(yè)發(fā)展主力的 A 類員工離開企業(yè)， 而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。 進(jìn)而直接造 成企業(yè)整體人員素質(zhì)下降，間接地還會在企業(yè)中形成一種鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)氛圍。就績效考核而言， 有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。 但是， 對離職的分析無法 取代對績效考核的做管理上的評估。 如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計(jì)不合理， 例如，

20、作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員 無法遴選出來， 對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結(jié)論。 只有建立在合理績效考評基礎(chǔ)上， 利用 離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當(dāng)。5. 離職和職類，離職和職等職類也稱職系， 是指根據(jù)職責(zé)繁簡難易、 輕重大小以及所需資格條件的不同， 但工作性質(zhì)充分相似的所有 崗位的集合。 職類是區(qū)別企業(yè)中各種崗位的各自不同知識含量的重要指標(biāo)。人事行政、 財(cái)務(wù)會計(jì)、 軟件研 發(fā)和市場銷售都是常見的職類。 一般而言， 人力市場上對人才的供需狀況會落實(shí)到具體的職類。 比如，上 世紀(jì) 90 年代末軟件研發(fā)人才是人力市場的熱點(diǎn)，而目前市場銷售類人才是市場的寵兒，等等。人力市場 的供需狀況

21、決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況以及走勢， 如果人力市場對某一職類的需求大于供給， 將提升 這一職類的市場平均薪資， 反之， 則降低這一職類的市場平均薪資。 作為雇主的企業(yè)主體來說， 其經(jīng)營狀 況不可能做到和宏觀經(jīng)濟(jì)完全一致， 但是， 作為勞動力的個人而言， 其流動能力卻受到了市場供需狀況的 相當(dāng)大的影響。因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。較為一般的做法是， 人力資源經(jīng)理定期 （半年或者一年） 對比企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪 資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。目前， 主要的招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司都提供社

22、會平均薪資這方面的資訊。 而企業(yè)在同行業(yè)中的地位一般決定其員工薪 資和社會平均薪資的級差， 如在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)中薪資相對高于平均薪資。 但是，與之伴隨的另外問題是： 招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司提供的這方面資訊受到其調(diào)查樣本的限制， 不可能完全準(zhǔn)確； 而企業(yè)對 自身在同行業(yè)中的地位評估也存在主觀性。對職類進(jìn)行離職分析可以補(bǔ)充這方面的不足。從另一個方面來說， 一個企業(yè)針對不同的職類往往有些相對區(qū)別的員工政策（不限于薪資政策） ，如不同 的員工生涯發(fā)展政策、 不同的激勵制度政策等。 這些制度合適和有效與否直接決定該職類員工的整體生產(chǎn) 率和穩(wěn)定性。 而短期內(nèi)對生產(chǎn)率的評估， 尤其是對間接人員生產(chǎn)率

23、的評估難以進(jìn)行， 通過對職類離職率分 析員工穩(wěn)定性，也可以間接得到員工生產(chǎn)率的結(jié)論。職類的離職分析考查企業(yè)中不同職類一定期間 （一般大于季） 內(nèi)的離職比例， 并與企業(yè)設(shè)定的期望離職率 和人才儲備計(jì)劃作比較。 下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。 在企業(yè)中市場銷售和軟件研發(fā)類員工的離職率是比較高的， 率（反映企業(yè)在這個職類淘汰率等信息） 離職率也是在企業(yè)預(yù)期和控制范圍內(nèi)的；但二者也顯示出不同的信息。 該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職 與實(shí)際離職率基本相似， 證明對這部分人員的管理是行之有效的， 但市場銷售人員的離職率卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的預(yù)期離職率， 因而， 對這部分員工的管理政策需

24、要重新檢討和改善。 而對于生產(chǎn)管理和客戶服務(wù)兩部分離職率較低的人員， 其 認(rèn)識方式則恰恰相反。 對客戶服務(wù)類員工來說， 員工離職率未達(dá)到企業(yè)期望的水平， 一般說明企業(yè)對這類 員工的競爭淘汰機(jī)制未能有效的建立起來， 或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮， 等圖六：職類和離職率在企業(yè)中， 通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責(zé)難易輕重、 以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。 在 許多企業(yè)中， 還在職等下面進(jìn)一步再分成更細(xì)的職級。 職等與職類有區(qū)別也有很多相似之處。 職類是根據(jù) 崗位的職業(yè)別不同進(jìn)行縱向劃分， 而職等是根據(jù)員工的工作能力不同進(jìn)行橫向劃分； 但兩種劃分方式在管 理上都是為了達(dá)到

25、區(qū)別管理的目的。 企業(yè)把員工分為不同的層級， 針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措 施，常見的有如， 較多的帶薪假期， 較高的底薪 （或基本薪資），較多的員工培訓(xùn)預(yù)算， 等等。一般而言， 企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中， 對這部分員工實(shí)施有效的留 才計(jì)劃是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)， 也是企業(yè)長期發(fā)展的前提。 而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培 訓(xùn)成本。因而，針對職等的管理目標(biāo)是采用級差式的薪資福利和員工發(fā)展等待遇確保高職等的人員穩(wěn)定， 具體劃分的標(biāo)準(zhǔn)只能根據(jù)企業(yè)分等的依據(jù)和執(zhí)行方式確定。圖七：職等和離職率上面圖表是對一個企業(yè)上半年度職等別離職率的示意圖表。 其

26、離職率有效的控制在低層， 即4到 6等左 右， 是一種良性的管理狀況。 該企業(yè)對高職等員工采取了定向關(guān)懷政策，定期對這些員工進(jìn)行訪談， 了解 他們的具體要求并針對性采取一些服務(wù)和管理措施； 而對于低職等的員工， 通常采用宏觀政策控制， 利用 員工代表訪談會等形式建立企業(yè)和員工之間的互動關(guān)系， 引導(dǎo)員工輿論。 這種管理方式也是企業(yè)中常見的 形式。職等別的離職率分析的作用是給企業(yè)中的高層管理者一個預(yù)警的功能， 當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高層的離職率 有上升趨勢時，及時去檢討和校正具體的管理中的不足之處。6. 離職和年資，離職和年齡結(jié)構(gòu)年資也稱為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。隨著中國人力市場的完善，人才的

27、流動更加頻繁， 企業(yè)中員工的更新也隨著加快。在一些傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，企業(yè)中的員工平均年資能夠達(dá)到10 到 15年，但是，對許多人才流動率高的新興企業(yè)中，員工平均年資只有2到 3年。何種年資結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展有利永遠(yuǎn)沒有一個明確的答案，不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段對年資結(jié)構(gòu)有著不同的要求。一般而言，企業(yè)中年資較長的員工對所在企業(yè)的企業(yè)文化、 管理風(fēng)格以及企業(yè)使命具有更為強(qiáng)烈的認(rèn)同感， 對企業(yè)也有著更多的歸屬感， 他們是構(gòu)成企業(yè)穩(wěn)定的中堅(jiān)力量，也是企業(yè)精神延續(xù)的主要力量； 但是， 年 資較長的員工對企業(yè)中的各種規(guī)則和做法相對習(xí)以為常， 不容易引入新的觀念和方法， 如果一個企業(yè)中年 資較長的員工占

28、絕對主體， 會使這個企業(yè)的文化趨于保守而少于開創(chuàng)。 年資較短的員工一般來源于兩個方 面：一方面是企業(yè)從畢業(yè)生中新招募的員工， 另一方面是從其他企業(yè)中跳槽而來的員工。 來源畢業(yè)生的員 工觀念新穎、創(chuàng)造力強(qiáng)、勇于突破、飽富熱情，以及易于接收新事物，他們存在可以為企業(yè)增添活力和新 觀念，他們的培訓(xùn)成本主要落于社會化方面，如基礎(chǔ)工作技能訓(xùn)練、團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練、工作規(guī)范養(yǎng)成等。而 從其他企業(yè)跳槽而來的員工的社會化步驟已經(jīng)完成， 其工作技能業(yè)已訓(xùn)練完畢， 他們在其他企業(yè)中接收了 不同的企業(yè)文化， 具有一些對業(yè)務(wù)處理不同于目前企業(yè)的看法， 他們可以直接上崗接受任務(wù)， 也可以給企 業(yè)帶來一些新的想法， 增加企業(yè)的

29、多元化。 就企業(yè)人力成本而言， 員工的生產(chǎn)率不會隨著年資的增長一直 上升， 而會在一定水平達(dá)到穩(wěn)定， 或者在一定年資以后隨著創(chuàng)造力的降低而生產(chǎn)率下降，但是， 企業(yè)對員 工薪資福利一般會隨著員工的年資增長不斷提高； 而年資較短員工的薪資福利一般處于比較低的水平。 保 持一定年資結(jié)構(gòu)也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工成本的管理相關(guān)。對企業(yè)管理和發(fā)展而言， 需要在企業(yè)文化延續(xù)和增加企業(yè)活力找到平衡， 即保證企業(yè)員工的平均年資和年 資結(jié)構(gòu)符合企業(yè)需要。 就企業(yè)宏觀面上的管理而言， 通過管理方式控制員工的入口和出口。 入口管理主要 是把調(diào)整年資結(jié)構(gòu)和人力招募的計(jì)劃相結(jié)合， 進(jìn)行積極的招募工作。 而出口管理中積極手段的

30、利用相對會 很有限， 如通過員工訪談等方式調(diào)查員工滿意度， 通過績效管理方式調(diào)整員工淘汰率等方式只能控制整體 離職水平， 無法對員工的年資結(jié)構(gòu)構(gòu)成直接的影響， 對員工年資結(jié)構(gòu)的管理需要定期客觀的信息來回饋企 業(yè)年資結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向，對企業(yè)年資的離職分析就成為一個很重要的參考指標(biāo)。就離職分析具體考查的對象來說， 一般會對幾種對象單列進(jìn)行年資的分析， 如實(shí)習(xí)生、 試用期員工、 試用 期滿不足一年員工、 處于企業(yè)預(yù)期年資的員工等。 實(shí)習(xí)生是國內(nèi)教育制度特有的一種制度， 畢業(yè)生在未具 有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實(shí)習(xí)的關(guān)系。 企業(yè)一般把實(shí)習(xí)生列入招募考查的對象， 如果實(shí)習(xí)期 間表現(xiàn)無重大問題， 企

31、業(yè)在招募員工時優(yōu)先考慮。 由于企業(yè)對實(shí)習(xí)生會付出一定的教育培訓(xùn)成本， 而企業(yè) 和實(shí)習(xí)生的勞動關(guān)系還未正式確定， 實(shí)習(xí)生完全可以在實(shí)習(xí)結(jié)束選擇新的工作， 因而對實(shí)習(xí)生離職的考查 也反映出企業(yè)選擇實(shí)習(xí)生有效性， 以及在當(dāng)年畢業(yè)生人力市場上企業(yè)員工政策和招募政策對畢業(yè)生的吸引 能力，進(jìn)而企業(yè)在制定招募政策時參考。 試用期是國內(nèi)對勞動合同建立初期對雇員和雇主雙方的一種雙向 保護(hù)制度。 在試用期內(nèi)， 雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進(jìn)一步了解對方， 如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的 工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動合同承諾不符， 可以單方面通知后直接解除勞動合同， 而雇主方面也 可以通過實(shí)際的工作去衡量新雇員是否

32、能夠完成工作任務(wù)， 如果的確無法完成， 雇主也可以通知員工后解 除勞動合同。 因而， 在試用期內(nèi)， 勞動合同處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)之中， 試用期間的離職率可以間接判斷企 業(yè)新人安置計(jì)劃有效與否， 其員工政策在當(dāng)前人力市場是否有競爭力， 以及企業(yè)招募工作的有效程度， 等 等。試用期滿但是工作未滿一年的員工也有著相當(dāng)特殊性， 試用期完成意味著企業(yè)和員工的雙向考查結(jié)束， 企業(yè)和員工建立起有效的勞動合同，但在工作最初一年，新進(jìn)員工仍然處于與企業(yè)各種管理制度和習(xí)慣， 以及和相關(guān)同事磨合的過程中， 這個階段新進(jìn)員工對工作處在逐漸擔(dān)當(dāng)?shù)倪^程中。 如果員工在這個階段離 職，往往與員工無法實(shí)際擔(dān)當(dāng)工作， 或無法最終

33、適應(yīng)企業(yè)的管理制度習(xí)慣有關(guān)。 企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè) 認(rèn)可的中堅(jiān)力量， 也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種： 企業(yè)對年資較長員工 （往往富有 經(jīng)驗(yàn)） 缺乏有效的薪資福利政策， 企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃， 等。這部分人員的離職率提高需要企 業(yè)對相應(yīng)政策進(jìn)行檢討。舉例來說， 上圖是一個企業(yè)離職率的示意圖，其預(yù)期員工平均年資是5年。可以發(fā)現(xiàn)， 其對預(yù)期平均年資左右的人員的控制比較有效，基本在 5以下，而對于實(shí)習(xí)生、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的 離職率偏高。 類似的離職分布考慮的相關(guān)情況有幾個： 招募質(zhì)量和效率太低、 新入職員工培養(yǎng)和安置機(jī)制 不健全造成新人不滿、 內(nèi)部淘汰傾向

34、于新入職員工、 企業(yè)內(nèi)部年資長的員工處在特權(quán)地位、 以及企業(yè)向老 齡化發(fā)展。 就具體情況而言， 可能需要細(xì)致的調(diào)查和分析， 但是，其不正常的分布應(yīng)該使管理者有所警覺， 比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充或者相互參照來說明問題。 年輕員工一般相對年長員工具有 更多的創(chuàng)新和開拓能力， 流動率也較高； 年老員工一般具有更多經(jīng)驗(yàn)， 會考慮更多生活上面問題， 流動率 較低。 為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力， 在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對此有所把握。 當(dāng)企業(yè)低年齡 員工離職率提高時， 要反思相關(guān)政策是否有效， 以及亡羊補(bǔ)牢式的加大招募力度； 當(dāng)企業(yè)中堅(jiān)年齡

35、員工離 職有所提高， 需要著重考察不同職等、 年資人員各種待遇政策級差是否足夠； 另外， 當(dāng)企業(yè)中高齡員工離 職率始終保持極低水平，也要反思企業(yè)管理制度是否壓抑了年輕員工的積極性或者年輕員工缺乏發(fā)展空 間，等等。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員 結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點(diǎn)，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。離職與部門 盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平， 但是，就短期而言， 誰也不會否定 員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。 就員工而言， 低于市場水平或個人期望值的薪資福 利待遇會造成員工心理的落差， 但一般不

36、會直接引發(fā)離職行為； 相反， 對工作環(huán)境的不滿意卻會直接影響 員工情緒， 影響員工對企業(yè)以及在企業(yè)中的發(fā)展的信心， 進(jìn)而造成離職行為發(fā)生。 這里所指的工作環(huán)境主 要是員工每天所面對的工作氛圍和管理風(fēng)格，即微觀上的工作環(huán)境。微觀上的工作環(huán)境受到直線主管行為方式的直接影響。 如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機(jī)制， 使員工不 知道自己需要完成什么和達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)； 員工缺乏授權(quán)和參與決策的機(jī)會， 使員工感到在工作中不受重視； 部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計(jì)劃， 員工在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務(wù)， 員工感到 能動性受到壓抑； 在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機(jī)會分配不均等， 使高級的員

37、工感到不受重視 或者受到歧視； 等等。 根據(jù)網(wǎng)上媒體的一次離職調(diào)查， 對直線主管的不滿是員工離職行為發(fā)生的最直接原 因，約 70。也就是說，如果主管的管理風(fēng)格及時改善，近七成員工的離職可以避免。圖八：部門與離職率就離職分析而言， 根據(jù)部門去考查離職率會間接反映各部門微觀管理環(huán)境的優(yōu)劣。 如 A 部門離職率持續(xù) 高于B部門，就有必要進(jìn)一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。在部門離職率分析中，還需要結(jié)合職類的離職率， 因?yàn)榘凑章氊?zé)去劃分部門是常見的組織劃分方式， 部門離職率的不正常變動有可能是職類 管理上面的原因引起。 如果無職類方面的影響或去處掉職類的影響， 在全公司一致的宏觀管理環(huán)境的基礎(chǔ)

38、上，不同部門離職率的差異將反映微觀工作環(huán)境的差異。 在許多公司， 部門主管要為部門的工作環(huán)境負(fù)責(zé)， 進(jìn)而，部門的離職率也成為考核主管業(yè)績的一項(xiàng)重要指標(biāo)。上圖顯示的是部門離職率的示意圖表，其中包括了部門內(nèi)職類的相應(yīng)離職率。圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應(yīng)職類離職率基本一致，但其關(guān)系也存在細(xì)微的差別：A部門是企業(yè)中唯一一個存在所屬職類的部門， 因而其部門離職率與其對應(yīng)職類離職率相同也是可想而知， 該離職水平中部門管理因素和職類 管理因素?zé)o法直接區(qū)分；而A部門的部門離職率比對應(yīng)職類離職率略低，證明其部門離職管理比較同職類其他部門更為成功。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部 管理存在某種不足， 需要進(jìn)一步調(diào)查分析后修正； 而 F 部門的離職率顯著低于職類離職率， 說明部門內(nèi)部 管理有效率，降低了員工離職率。由于A、C D、F四個部門的離職率都低于 6%處于一個較低水平，所以還可以結(jié)合必然離職理論和淘汰率理論進(jìn)一步分析。 如果離職人員中， 必然離職占主要部分，那么， 這 種離職和部門管理的效果基本無相關(guān)性； 如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率， 也是一種不良的傾向， 會 造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成