萬(wàn)科重塑管理平臺(tái)-2010

1、薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀

2、薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀

3、薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋

4、蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿

5、蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀

6、蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋

7、螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈

8、螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿

9、袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇

10、裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆

11、蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈

12、薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆

13、薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆

14、薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇

15、蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞

16、蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆

17、螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆

18、螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄

19、蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀薀薃螇艿薀蚅羃膅蕿袈螅膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿芁薅襖袂膇蚄薄肇肅芁蚆袀罿芀蝿肆莈艿薈衿芄羋蝕膄膀羋螃羇肆芇裊螀蒞芆薅羅芁蒞蚇螈膇莄蝿羃肅莃葿螆罿莂蟻羂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈羈蒈螀袁芀蕆蒀肇膆蒆薂衿肂蒆螄肅肈蒅

20、袇羈莆蒄薆螁節(jié)蒃蠆羆膈蒂螁蝿肄薁蒁羄羀膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃

21、蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈

22、肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁

23、膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂

24、膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀

25、腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀

26、芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈

27、芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿

28、莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿

29、莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆聿莈莆螞聿肈薂薈膈膀莄袆膇芃薀螂膆蒅莃螈膅膅蚈蚄膄芇蒁羃膄荿蚆衿膃蒂葿螅膂膁蚅蟻袈芄蒈薇袇

30、莆蚃裊袇肆蒆袁袆羋螁螇裊莀薄蚃襖蒂莇羂袃膂薂袈袂芄蒞螄羈莇薁蝕羈肆莄薆羀腿蕿羅罿莁蒂袁羈蒃蚇螇羇膃蒀蚃羆芅蚆薈羅莈蒈袇肅肇蚄螃肄膀蕆蠆肅節(jié)螞蚅肂蒄薅羄肁膄莈袀肀芆薃螆 萬(wàn)科重塑管理平臺(tái)萬(wàn)科在500億規(guī)模上停留了3年，隨著2010版管理平臺(tái)的推出，能夠支持萬(wàn)科未來(lái)5年以上的發(fā)展。 毫無(wú)疑問(wèn)，萬(wàn)科是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)標(biāo)桿性企業(yè)。雖然中國(guó)房地產(chǎn)的品質(zhì)還多為消費(fèi)者所詬病，但是相對(duì)而言，萬(wàn)科的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量卻是萬(wàn)科獲得良好的市場(chǎng)聲譽(yù)的主要原因之一。而萬(wàn)科自始至終以“不行賄”作為企業(yè)行事的底線，則更被可以視為發(fā)展尚不規(guī)范的房地產(chǎn)業(yè)界的一個(gè)“奇跡”。就是在堅(jiān)持企業(yè)個(gè)性的發(fā)展理念下，萬(wàn)科不斷發(fā)展壯大，把

31、業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國(guó)40個(gè)城市，成為一個(gè)跨地域經(jīng)營(yíng)的地產(chǎn)公司。截止到2009年，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)萬(wàn)科）連續(xù)兩年成為全球最大住宅公司，2009年?duì)I業(yè)收入達(dá)到489億元人民幣。這樣的發(fā)展，給企業(yè)的管理也帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。總部集權(quán)的管理必然面臨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后可能顧此失彼的尷尬，而各地分公司分權(quán)的方式也可能導(dǎo)致總部的失控，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略和價(jià)值最大化。萬(wàn)科在發(fā)展的過(guò)程中，一直沒(méi)有停止過(guò)對(duì)管控模式的調(diào)整和改革，最為明顯的是從2004年開(kāi)始，由之前總部集權(quán)的管控方式改革為對(duì)一線公司授權(quán)，總部對(duì)一線公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和管理的管控方式，并逐漸增加了區(qū)域本部作為總部的派出機(jī)構(gòu)對(duì)一線公司進(jìn)行指導(dǎo)，形成

32、總部-區(qū)域本部-一線公司三層的管理架構(gòu)。管控模式的不斷調(diào)整，是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不斷面臨新的形勢(shì)作出的決策，也確實(shí)給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了效益。企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，一般都會(huì)面臨發(fā)展停滯的問(wèn)題，中國(guó)很多優(yōu)秀企業(yè)曾經(jīng)在大概四五百億規(guī)模上停了一段時(shí)間，萬(wàn)科也在500億規(guī)模上停了3年，國(guó)外也有類(lèi)似的情況。為什么停下來(lái)？有很多客觀因素，但很主要的原因，是發(fā)展到那個(gè)規(guī)模之后，原來(lái)的傳統(tǒng)管理方式不太適用了，必須重新打造管理平臺(tái)，萬(wàn)科用過(guò)去的3年時(shí)間來(lái)打造新的管理平臺(tái)，解決總部和地區(qū)的管理問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)模式概述目前萬(wàn)科的員工一共約有兩萬(wàn)人，分成兩個(gè)大的系統(tǒng)，一個(gè)是地產(chǎn)系統(tǒng)，另一個(gè)是物業(yè)系統(tǒng)，其中地產(chǎn)員工約4000，物

33、業(yè)人員約16000人。在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成二級(jí)三層管控體系：第一級(jí)是總部，第二級(jí)是按照城市設(shè)置的公司（萬(wàn)科內(nèi)部叫做一線公司），其中總部又分為集團(tuán)總部和總部派出的4個(gè)區(qū)域本部，形成總部戰(zhàn)略、區(qū)域指導(dǎo)、一線執(zhí)行的三層架構(gòu)。從管控的維度看，萬(wàn)科的管控體系非常簡(jiǎn)單。除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對(duì)一線公司的支持外，萬(wàn)科集團(tuán)總部主要從三個(gè)方面進(jìn)行管控。第一，投資，總部一管到底，決策權(quán)一直由總部掌握，也就是說(shuō)一線公司要買(mǎi)任何一個(gè)項(xiàng)目，要買(mǎi)任何一塊地，都必須通過(guò)總部最后的同意；第二，財(cái)務(wù)，每個(gè)公司現(xiàn)金流的管理和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，都受總部財(cái)務(wù)部的直接管理；第三是人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級(jí)

34、，其中上面3級(jí)都是由集團(tuán)總部直接任命，雖然各部門(mén)和各一線公司可以推薦人選，但是最終審批權(quán)在集團(tuán)總部，同時(shí)，所有新員工都由集團(tuán)總部進(jìn)行招聘和培訓(xùn)。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)，一線公司在運(yùn)營(yíng)上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個(gè)區(qū)域里面的所有的一線公司做一些指導(dǎo)和管理的作用。雖然管控的維度并不多，但是這幾項(xiàng)都是企業(yè)發(fā)展最核心的要素，對(duì)這些要素的管控，也就對(duì)一線公司有了實(shí)質(zhì)性的管控，如何在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性的時(shí)候保持積極性，是管控成功的必要保障。萬(wàn)科這種管控體系能夠真正運(yùn)作起來(lái)，依靠的是自身20多年來(lái)企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來(lái)說(shuō)，主要依靠三個(gè)方面來(lái)保證：首先是以企業(yè)文

35、化為基礎(chǔ)。萬(wàn)科對(duì)文化、道德底限，價(jià)值觀的管控是非常到位的，深入到從總經(jīng)理到一線員工的每一個(gè)萬(wàn)科人。就是通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸，保證了整個(gè)隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同和戰(zhàn)略共識(shí)?？偛亢鸵痪€公司對(duì)于很多基本問(wèn)題有共識(shí)，這樣很多問(wèn)題就可以溝通，達(dá)成相互諒解，這很大程度上要?dú)w功于萬(wàn)科多年來(lái)形成的強(qiáng)大企業(yè)文化。而戰(zhàn)略共識(shí)的形成才能保證一線公司的利益和集團(tuán)利益發(fā)生沖突的時(shí)候，可以順利的執(zhí)行集團(tuán)利益最大化的決策，減少?zèng)_突。第二是以制度和流程約束為平臺(tái)。萬(wàn)科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過(guò)IT手段來(lái)控制審批。標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一

36、管理的難度、上下溝通的成本。集團(tuán)總部和區(qū)域總部、一線公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系, 讓來(lái)自于市場(chǎng)的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享, 然后做出一致性反應(yīng)。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。郁亮認(rèn)為：“萬(wàn)科被稱(chēng)為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶”。第三是以有效的業(yè)績(jī)激勵(lì)為推手。企業(yè)文化的融合，制度流程的約束，保證了集團(tuán)總部和一線公司上下一致，減少實(shí)施管控后的摩擦，但是企業(yè)的發(fā)展最終需要各個(gè)部門(mén)和一線公司去市場(chǎng)上打拼，因此通過(guò)業(yè)績(jī)激勵(lì)，也是保證管控效果的必要保障。管控模式

37、特色萬(wàn)科的這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面的特色，首先是這一管控模式是根植于萬(wàn)科的企業(yè)文化，對(duì)人的尊重。在通過(guò)投資、財(cái)務(wù)、人事的集權(quán)管控，保證了企業(yè)的紀(jì)律性的同時(shí)，通過(guò)企業(yè)文化融合、規(guī)范的制度和激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)了一線公司，包括每個(gè)員工的積極性，這符合“激勵(lì)相容”理論的要求。這種管控模式能夠比較好的平衡萬(wàn)科在目前的發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)環(huán)境中維護(hù)紀(jì)律性和保持積極性的矛盾，關(guān)鍵是能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部和一線公司，包括每一個(gè)員工之間的激勵(lì)相容。之所以需要企業(yè)管控，就是因?yàn)榧瘓F(tuán)總部和一線公司之間存在必然的利益沖突，如果能夠保證集團(tuán)總部和一線公司之間的利益、目標(biāo)是吻合的，那么就能提高企業(yè)集團(tuán)整體的效

38、益，這就是機(jī)制設(shè)計(jì)理論。赫維茨創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為行動(dòng)；如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。如果把個(gè)人看做一線公司，把企業(yè)看做集團(tuán)總部，那么企業(yè)管控所要解決的問(wèn)題也是“激勵(lì)相容”問(wèn)題。要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容，需要更好地分析一線公司和每一個(gè)員工所追求的利益及其價(jià)值取向。按照傳統(tǒng)的委托?代理理論的觀點(diǎn)，由于存在著信息不對(duì)稱(chēng)，因此應(yīng)該通過(guò)一種分配制度來(lái)使代理人的努力收益和其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，比如萬(wàn)科所采取的與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度

39、。但是，也有學(xué)者提出，不能只將人看作是“經(jīng)濟(jì)人”，而應(yīng)該將其看作“社會(huì)人”，個(gè)人追求的價(jià)值不僅有“物質(zhì)利益”層面，也有道德倫理、價(jià)值觀、信仰理念等多種精神因素。馬斯洛的需要層次理論也認(rèn)為，人的需要不僅是對(duì)物質(zhì)利益的需要，還包括社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等許多精神上的需要。萬(wàn)科通過(guò)企業(yè)文化的融合，就是在自我發(fā)展等精神層面激勵(lì)員工。第二個(gè)特色即這種管控模式是萬(wàn)科根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段變革而來(lái)的，是順應(yīng)發(fā)展需要形成的管理體系，這符合動(dòng)態(tài)管理的相關(guān)理論要求。權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：沒(méi)有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個(gè)企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)

40、根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來(lái)設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。而蒂斯、皮薩羅和舒恩提出的動(dòng)態(tài)能力理論也強(qiáng)調(diào)企業(yè)在培育其能力的同時(shí)，要更加強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，以便為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源與能力隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而不斷地提升、更新。動(dòng)態(tài)核心能力的含義是“整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化的能力”?！皠?dòng)態(tài)”是指不斷更新自身的能力、公司內(nèi)外部的組織技能、資源和職能能力進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整、整合、重置，使之能跟上環(huán)境不斷變化的需要。從1994年開(kāi)始，直到2000年的時(shí)候，萬(wàn)科還是采用集團(tuán)總部集中控制的管理模式，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，

41、人員、資金、專(zhuān)業(yè)性的把握都由總部決定。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，依據(jù)新的銷(xiāo)售、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率目標(biāo)，萬(wàn)科在2004年左右對(duì)組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式都進(jìn)行了大變革，突出表現(xiàn)為對(duì)一線公司的授權(quán)。王石稱(chēng)之為“顛覆”，郁亮稱(chēng)其為“廣泛而深刻的變革”?？傊畯墓緫?zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等各個(gè)層面都要發(fā)生變革，并通過(guò)幾年時(shí)間的調(diào)整，逐漸形成了目前的管控模式。管控流程體系萬(wàn)科分成兩個(gè)大的系統(tǒng)，一個(gè)是地產(chǎn)系統(tǒng)，一個(gè)是物業(yè)系統(tǒng)，在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成三層架構(gòu)：首先是集團(tuán)總部，下面有十個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)；然后集團(tuán)總部下面設(shè)有四個(gè)區(qū)域本部，作為派出機(jī)構(gòu)，代表集團(tuán)總部指導(dǎo)區(qū)域的城市公司（一線公司），為這個(gè)區(qū)域里面的所有的城市公司的戰(zhàn)略發(fā)展

42、、專(zhuān)業(yè)技術(shù)等方面進(jìn)行指導(dǎo)和管理；最后，在區(qū)域本部下面，按照城市設(shè)置公司，設(shè)置一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，也可能會(huì)在每個(gè)城市里根據(jù)需要設(shè)立項(xiàng)目公司，但是總體上萬(wàn)科在內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)上以城市公司為單位，城市公司下面一般來(lái)說(shuō)設(shè)若干個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)，以及按照項(xiàng)目或片區(qū)，設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部或者事業(yè)部。集團(tuán)總部總體上說(shuō)是管戰(zhàn)略的，分成三大類(lèi)部門(mén)：第一類(lèi)是高度中央集權(quán)的，也就是管理投資、財(cái)務(wù)、人事職能的部門(mén)；第二類(lèi)是常規(guī)的管控需要，對(duì)一線公司的基本運(yùn)營(yíng)品質(zhì)進(jìn)行管控，比如工程采購(gòu)和成本管理部；第三類(lèi)是為了構(gòu)建未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的部門(mén)，比如董事會(huì)辦公室，流程和信息管理部、建筑研究中心等。區(qū)域本部根據(jù)職能，一般來(lái)說(shuō)設(shè)置兩到三個(gè)部門(mén)，即運(yùn)

43、營(yíng)管理部、產(chǎn)品管理部和品質(zhì)管理部?？偛柯毮懿块T(mén)和區(qū)域總部對(duì)一線公司進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，可以協(xié)調(diào)、利用、調(diào)動(dòng)有關(guān)的幾個(gè)一線公司的力量與資源，搞好共同性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、品牌傳播、市場(chǎng)推廣、政策制定以及服務(wù)性管理，避免各一線公司功能重復(fù)設(shè)置、資源重復(fù)消耗而所造成的浪費(fèi)和低效率現(xiàn)象，讓集團(tuán)內(nèi)外部資源最大化。一線公司基本上還是延用了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的架構(gòu)，也就是說(shuō)設(shè)置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目發(fā)展部、項(xiàng)目事務(wù)部、工程部、營(yíng)銷(xiāo)部、設(shè)計(jì)部、成本部、客戶服務(wù)部等部門(mén)。在項(xiàng)目管理上會(huì)根據(jù)每一個(gè)公司發(fā)展階段不同，進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，比如說(shuō)一些小型公司，在操作三個(gè)以下項(xiàng)目時(shí)，基本上一個(gè)項(xiàng)目會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部

44、，在操作三到十個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可能會(huì)采取劃片區(qū)的方式，一個(gè)片區(qū)項(xiàng)目部可能會(huì)同時(shí)管理兩到三個(gè)項(xiàng)目，超過(guò)十個(gè)項(xiàng)目時(shí)，嘗試事業(yè)部的管理模式，尤其是在像上海等大城市，由于地域非常大，市場(chǎng)容量也足夠大，甚至政府管理部門(mén)也是在不同的地區(qū)，更多采用事業(yè)部的管理模式。萬(wàn)科集團(tuán)在多年的管理實(shí)踐中，形成了獨(dú)特的“房地產(chǎn)動(dòng)態(tài)成本管理模式”，通過(guò)金蝶EAS成本管理系統(tǒng)，萬(wàn)科的項(xiàng)目單位成本誤差由原來(lái)的100元每平米左右降低至30元每平米以下，有效保證萬(wàn)科管理層面對(duì)市場(chǎng)變化，迅速做出正確決策。管理方法1成本管理房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理牽扯到置地、設(shè)計(jì)、施工、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、物業(yè)等多個(gè)環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計(jì)算利潤(rùn)，單個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期一

45、般需兩三年的時(shí)間，投資地域的擴(kuò)大和開(kāi)發(fā)面積的劇增令成本的構(gòu)成更加多樣化。萬(wàn)科通過(guò)IT技術(shù)和管理手段對(duì)成本進(jìn)行嚴(yán)密的控制。萬(wàn)科集團(tuán)主要由工程采購(gòu)與成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)成本相關(guān)流程的管控，通過(guò)實(shí)施萬(wàn)科集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本核算指導(dǎo)、萬(wàn)科集團(tuán)工程款支付管理規(guī)定等在內(nèi)的成本管理制度，實(shí)施成本對(duì)標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化，通過(guò)開(kāi)展成本對(duì)標(biāo)，建立成本和市場(chǎng)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，確定最具性價(jià)比的部品選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案。萬(wàn)科集團(tuán)通過(guò)金蝶EAS房地產(chǎn)成本系統(tǒng)的實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作全過(guò)程成本信息進(jìn)行計(jì)劃管理和動(dòng)態(tài)跟蹤記錄。項(xiàng)目確定后，子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項(xiàng)目目標(biāo)成本（成本計(jì)劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部

46、門(mén)審批確認(rèn)后執(zhí)行，同時(shí)錄入集團(tuán)成本管理系統(tǒng)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，已發(fā)生成本由專(zhuān)人負(fù)責(zé)及時(shí)錄入成本軟件，同時(shí)成本管理部門(mén)定期對(duì)待發(fā)生成本做出預(yù)測(cè)，并在必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而對(duì)項(xiàng)目成本形成動(dòng)態(tài)跟蹤管理。子公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本中的非合同費(fèi)用錄入。此外，通過(guò)定期的成本清查工作，保障子公司動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，總部與區(qū)域通過(guò)開(kāi)展成本檢查等工作對(duì)子公司成本信息反映的及時(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。萬(wàn)科成本管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與成本系統(tǒng)的集成管理和有效監(jiān)控，強(qiáng)化成本管理力度，健全房地產(chǎn)成本管理制度。通過(guò)金蝶EAS房地產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動(dòng)向一樣，萬(wàn)科分布在各個(gè)城市的分公司每天都

47、可以異地實(shí)時(shí)了解集團(tuán)的成本和資金動(dòng)向，信息遠(yuǎn)程的快捷傳輸使工作變得簡(jiǎn)易，每平米實(shí)際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。2資金管理2009年，制定及修訂了包括萬(wàn)科集團(tuán)資金管理制度、萬(wàn)科集團(tuán)資金結(jié)算操作規(guī)范等，明確公司資金管理、結(jié)算的要求，對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制，從而降低資金使用成本并保證資金安全?？偛吭O(shè)立資金管理中心，對(duì)公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。子公司銀行賬戶開(kāi)銷(xiāo)戶均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；融資業(yè)務(wù)由資金管理中心統(tǒng)一管理，子公司對(duì)外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；付款方面，主要經(jīng)營(yíng)付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時(shí)，資金管理中心還通過(guò)定

48、期編制年度資金計(jì)劃和月度動(dòng)態(tài)滾動(dòng)資金計(jì)劃加強(qiáng)資金管理的計(jì)劃性，并對(duì)子公司的資金計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實(shí)時(shí)調(diào)整資金安排。為了讓資金在更多的公司中有計(jì)劃地流動(dòng)，增加資金的使用效率，集團(tuán)總部資金管理中心，通過(guò)金蝶EAS系統(tǒng)集中管理各地公司的賬戶，各一線公司首先向集團(tuán)資金中心申請(qǐng)付款，集團(tuán)嚴(yán)格按照資金預(yù)算進(jìn)行審批，所有支付由集團(tuán)資金中心通過(guò)銀企直聯(lián)統(tǒng)一支付，達(dá)到了集團(tuán)統(tǒng)一監(jiān)管、集團(tuán)總體掌控資金流量、流向、余額，掌控未來(lái)資金需求量，加速資金周轉(zhuǎn)、提高了集團(tuán)資金使用效率，解決了集團(tuán)跨地域的資金管理問(wèn)題，而這一切活動(dòng)均基于金蝶EAS資金管理系統(tǒng)來(lái)完成。萬(wàn)科的資金管理中心，現(xiàn)己發(fā)展成為集存款、貸款、資金調(diào)配和

49、內(nèi)部結(jié)算為一體的集團(tuán)資金管理中心，并與各商業(yè)銀行保持良好的合作關(guān)系，是集團(tuán)內(nèi)部資金交匯中心。3采購(gòu)管理隨著公司項(xiàng)目數(shù)量和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的日益擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)化、集約化對(duì)于公司實(shí)施精益管理、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的重要性進(jìn)一步凸顯。期內(nèi)，公司致力于推動(dòng)成熟定型產(chǎn)品的快速?gòu)?fù)制和裝修房的部品標(biāo)準(zhǔn)化，并在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化集中采購(gòu)。公司主要由工程采購(gòu)與成本管理部負(fù)責(zé)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的管控，本年度公司已制定及修訂了包括工程采購(gòu)實(shí)施細(xì)則、供應(yīng)商管理細(xì)則等在內(nèi)的采購(gòu)管理制度，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)操作，加強(qiáng)集中采購(gòu)、推行戰(zhàn)略合作等采購(gòu)模式和招投標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等多種采購(gòu)方式，兼顧采購(gòu)的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購(gòu)管理平臺(tái)提升采購(gòu)的效率和透明度。通過(guò)招

50、投標(biāo)方式，嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，在公平公正、充分競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，保證采購(gòu)成本和質(zhì)量的合理性；通過(guò)集中采購(gòu)，整合內(nèi)部需求和外部資源，最大限度發(fā)揮采購(gòu)量的優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；通過(guò)戰(zhàn)略合作，在對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評(píng)估的基礎(chǔ)上，與評(píng)價(jià)為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購(gòu)績(jī)效；公司各子公司均使用采購(gòu)平臺(tái)，有效提高了采購(gòu)效率和透明度。在采購(gòu)付款環(huán)節(jié)，加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對(duì)和審查及對(duì)供應(yīng)商的后評(píng)估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。公司已經(jīng)制定裝修房C 級(jí)標(biāo)準(zhǔn)并在公司內(nèi)進(jìn)行推廣。8 月，公司完成C 級(jí)裝修房部品的首次全國(guó)招標(biāo)，在引進(jìn)綠色節(jié)能材料、提高部品品質(zhì)、降低

51、采購(gòu)成本方面均取得良好成效。目前，公司集中采購(gòu)的產(chǎn)品種類(lèi)已由08 年的12 類(lèi)提升到24 類(lèi)，節(jié)約了約12.3%的采購(gòu)成本。4質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，公司將制定并跟蹤落實(shí)相應(yīng)的質(zhì)量滿意度提升計(jì)劃。為確保裝修房戰(zhàn)略的順利實(shí)施，公司將從圖紙標(biāo)準(zhǔn)化、施工工廠化、管理可視化、現(xiàn)場(chǎng)整潔化四個(gè)方面入手，提高裝修房的圖紙指導(dǎo)性，加強(qiáng)管理流程的規(guī)范性，降低施工偏差。為持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量,控制項(xiàng)目安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)一線員工勇于承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任，萬(wàn)科2009 年7 月開(kāi)始實(shí)施質(zhì)量管理“拉閘”管理方法，適用于所有萬(wàn)科集團(tuán)所屬全資項(xiàng)目以及合資但萬(wàn)科負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的項(xiàng)目。所謂“拉閘”，指當(dāng)出現(xiàn)可能造成質(zhì)量系統(tǒng)性

52、缺陷的風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)場(chǎng)管理失控、存在重大安全隱患、發(fā)生安全事故或因工程計(jì)劃工期壓縮過(guò)多對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量構(gòu)成威脅時(shí)，對(duì)項(xiàng)目或公司實(shí)施整改。“拉閘”分為：“計(jì)劃拉閘”：項(xiàng)目階段實(shí)際工期與標(biāo)準(zhǔn)工期相比壓縮（或延誤）比例過(guò)大且嚴(yán)重違背生產(chǎn)規(guī)律，無(wú)法確保質(zhì)量與安全生產(chǎn)時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?！肮纠l”：當(dāng)一線公司兩個(gè)或以上項(xiàng)目同時(shí)出現(xiàn)“質(zhì)量安全拉閘”（不包括項(xiàng)目部主動(dòng)拉閘及一線公司工程管理部拉閘），一線公司必須整體停工整改，情節(jié)嚴(yán)重時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、放緩發(fā)展速度?！昂祥l”：項(xiàng)目或公司被“拉閘”后，被拉閘項(xiàng)目或公司須制定質(zhì)量安全整改措施并實(shí)施整改，整改結(jié)果經(jīng)評(píng)估合格后恢復(fù)正常運(yùn)作。2009 年萬(wàn)科集團(tuán)共實(shí)施各類(lèi)拉閘21次，

53、其中公司安全拉閘3次、公司質(zhì)量拉閘9次、公司質(zhì)量安全拉閘1次、集團(tuán)計(jì)劃拉閘2次、集團(tuán)質(zhì)量拉閘4次、項(xiàng)目安全拉閘1次、項(xiàng)目質(zhì)量拉閘1次；所有21個(gè)項(xiàng)目均在“拉閘”后實(shí)施安全、質(zhì)量整改，并在2009年底之前順利合閘，重新開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。在充分借鑒業(yè)內(nèi)優(yōu)秀項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，萬(wàn)科集中專(zhuān)業(yè)力量和資源，進(jìn)一步提升整體項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和產(chǎn)品知名度，在各個(gè)品類(lèi)打造一批具有行業(yè)影響力的標(biāo)桿性產(chǎn)品和精品項(xiàng)目，并樹(shù)立可在全國(guó)范圍復(fù)制的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式，鞏固在產(chǎn)品力方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。5重大投資管理公司投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，公司已經(jīng)制定及修訂了包括萬(wàn)科集團(tuán)新項(xiàng)目發(fā)展制度、萬(wàn)科集團(tuán)新項(xiàng)目投資工作指引等在內(nèi)的投資管理

54、制度，并使用新項(xiàng)目決策平臺(tái)對(duì)重大投資進(jìn)行管理。本年度，公司始終堅(jiān)持“精挑細(xì)選”的策略，重點(diǎn)考慮價(jià)格的合理性和風(fēng)險(xiǎn)的可控性，嚴(yán)格評(píng)估項(xiàng)目收益的可行性，通過(guò)嚴(yán)格的分級(jí)授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實(shí)施全程監(jiān)控。公司對(duì)投資實(shí)行區(qū)域本部審查、總部決策的控制模式，區(qū)域子公司的投資項(xiàng)目，除重大戰(zhàn)略并購(gòu)?fù)?，其余均由區(qū)域本部進(jìn)行項(xiàng)目初步審查，經(jīng)總部相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)聯(lián)合評(píng)審后，報(bào)由公司管理層組成的投資與決策委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策；公司重大戰(zhàn)略并購(gòu)?fù)顿Y以及非區(qū)域子公司的投資項(xiàng)目，經(jīng)公司相關(guān)專(zhuān)業(yè)部門(mén)聯(lián)合評(píng)審后，由投資與決策委員會(huì)直接在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。項(xiàng)目投資金額超過(guò)公司董事會(huì)對(duì)公司授權(quán)的，需在報(bào)董事會(huì)決議通

55、過(guò)后方可實(shí)施。6對(duì)子公司的管理公司構(gòu)建總部、區(qū)域、一線的三級(jí)架構(gòu)體系。在三級(jí)架構(gòu)體系下，總部對(duì)區(qū)域本部和子公司的授權(quán)和職責(zé)劃分堅(jiān)持不相容職責(zé)相分離的原則；總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)統(tǒng)一制訂制度，對(duì)一線公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)；并通過(guò)內(nèi)部審計(jì)、專(zhuān)業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級(jí)職責(zé)的有效履行。公司已經(jīng)制定萬(wàn)科集團(tuán)法人事項(xiàng)管理辦法等制度，規(guī)范各子公司設(shè)立及注銷(xiāo)等業(yè)務(wù)的控制流程。對(duì)于超過(guò)公司董事會(huì)授權(quán)范圍的子公司設(shè)立、對(duì)外轉(zhuǎn)讓股權(quán)、子公司解散清算等，除履行公司內(nèi)審批程序外，還需報(bào)公司董事會(huì)審議通過(guò)后方加以實(shí)施；對(duì)于公司董事會(huì)授權(quán)公司管理層進(jìn)行決策的法人事項(xiàng)則在管理層進(jìn)行決策后，報(bào)董事會(huì)備案。重大事項(xiàng)報(bào)告與審議

56、方面，建立統(tǒng)一規(guī)范的報(bào)告渠道和方式。公司制定發(fā)布了萬(wàn)科集團(tuán)信息管理辦法，建立了包括經(jīng)營(yíng)管理例會(huì)、總裁辦公會(huì)等在內(nèi)的定期、不定期專(zhuān)題辦公會(huì)議制度，以把握集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)狀況，并決策重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)。子公司定期向總部上報(bào)各類(lèi)經(jīng)營(yíng)信息，對(duì)臨時(shí)重大事項(xiàng)，即時(shí)向區(qū)域或總部相關(guān)職能部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)報(bào)告。財(cái)務(wù)核算管理方面，總部財(cái)務(wù)管理部制定及修訂了包括萬(wàn)科集團(tuán)會(huì)計(jì)管理及核算規(guī)范、萬(wàn)科集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)、內(nèi)部交易核算規(guī)范等制度，指導(dǎo)控股公司的財(cái)務(wù)核算工作。財(cái)務(wù)報(bào)告期末，各控股公司須按照總部財(cái)務(wù)管理部發(fā)布的“結(jié)算通知”要求報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，并由總部財(cái)務(wù)管理部對(duì)各控股公司的核算質(zhì)量進(jìn)行考核。對(duì)于新并購(gòu)的子公司，公司加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合的同時(shí)

57、，還通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和企業(yè)文化宣講，加快企業(yè)融合進(jìn)程；通過(guò)應(yīng)用公司統(tǒng)一使用的信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息及時(shí)傳遞。管理模式的效益2009年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入488.8億元，同比增長(zhǎng)19.2%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)53.3億元，同比增長(zhǎng)32.1%。公司銷(xiāo)售額首次突破600億元，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售面積663.6萬(wàn)平方米，銷(xiāo)售金額634.2億元，分別比2008年增長(zhǎng)19.1%和32.5%。實(shí)現(xiàn)結(jié)算面積605.2萬(wàn)平方米，結(jié)算收入483.2億元，同比分別增長(zhǎng)34.1%和19.3%。近三年，萬(wàn)科集團(tuán)實(shí)現(xiàn)直接經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)指標(biāo)如下表所示，其中2009年相比2008年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)19.25% ，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)36.30%，歸屬于上市公司股

58、東的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)32.15%，基本每股收益增長(zhǎng)29.73%，全面攤薄凈資產(chǎn)收益率上升1.61個(gè)百分點(diǎn)。萬(wàn)科這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，以投資、財(cái)務(wù)、人事為管控重點(diǎn)，以企業(yè)文化融合、制度流程約束和業(yè)績(jī)激勵(lì)為保障的管控模式可以給企業(yè)帶來(lái)多方面的價(jià)值：以企業(yè)文化作為管控的基礎(chǔ)保障，有利于實(shí)現(xiàn)萬(wàn)科尊重人，為員工提供自由發(fā)展平臺(tái)的使命，也有利于為員工提供更為長(zhǎng)期的激勵(lì)，和物質(zhì)激勵(lì)相比，事業(yè)發(fā)展等精神方面的激勵(lì)，更為長(zhǎng)效。同時(shí)，簡(jiǎn)單、透明的管理邏輯，有利于所有員工對(duì)公司事務(wù)的積極參與，減少?zèng)Q策的失誤。將投資和財(cái)務(wù)作為管控重點(diǎn)，有利于實(shí)現(xiàn)萬(wàn)科的穩(wěn)健發(fā)展原則。萬(wàn)科所追求的發(fā)展是長(zhǎng)期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展?？刂仆顿Y是控制風(fēng)險(xiǎn)

59、最重要的一個(gè)手段，控制財(cái)務(wù)是把握資金安全的最可靠抓手。人事方面的集團(tuán)管控是保證戰(zhàn)略共識(shí)、價(jià)值認(rèn)同的有效手段。通過(guò)集中招聘、培養(yǎng)新員工，可以甄別新進(jìn)員工是否能夠融入企業(yè)文化，保證留在公司的員工都能夠有個(gè)共同的價(jià)值觀。而把從總裁到普通員工的每一個(gè)成員都作為職業(yè)經(jīng)理人對(duì)待，有利于實(shí)現(xiàn)人與人平等的企業(yè)文化。為了保證人員隊(duì)伍的素質(zhì)和品格，萬(wàn)科寧愿犧牲一點(diǎn)效率。 薅螄螂肈薅蒄羈肄薄蚆袀莂薃蝿肆羋薂袁衿膄薁薁肄肀薀蚃袇荿蠆螅肂芅蠆袈裊膁蚈薇肁膇芄蝿羄肅芃袂腿莁芃薁羂芇節(jié)蚄膇膃芁螆羀聿莀袈螃莈荿薈羈芄莈蝕螁芀莇袃肇膆莇薂袀肂莆蚅肅莁蒞螇?mèng)缕O莄衿肅膂蒃蕿袆肈蒂蟻肂羄蒁袃襖莃蒁薃膀艿蒀蚅羃膅葿螈膈肁蒈袀羈莀蕆薀螄芆薆螞罿膂薅螄螂肈薅蒄羈肄薄蚆袀莂薃蝿肆羋薂袁衿膄薁薁肄肀薀蚃袇荿蠆螅肂芅蠆袈裊膁蚈薇肁膇芄蝿羄肅芃袂腿莁芃薁羂芇節(jié)蚄膇膃芁螆羀聿莀