項(xiàng)目管理綜合實(shí)驗(yàn)報(bào)告

1、長江大學(xué)管理學(xué)院項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)報(bào)告小組成員姓名/學(xué)號(hào)： 班 級(jí)： 指 導(dǎo) 教 師： 年 月 日3 / 4文檔可自由編輯打印一、案例的概況1、案例的題目：創(chuàng)意服務(wù)企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的難題2、 案例的來源：中國管理案例共享中心3、案例的描述：創(chuàng)意服務(wù)企業(yè)SJ公司與HD房地產(chǎn)有限公司簽訂了一份制作視頻短片的合同，在銷售部與客戶派出的銷售代表多次溝通與商量之后，作為導(dǎo)演的李偉調(diào)取了公司大量的以往項(xiàng)目資料，最后確定了以項(xiàng)目A作為參考。然而當(dāng)項(xiàng)目開始執(zhí)行的時(shí)候，一個(gè)個(gè)問題接踵而來，部門之間協(xié)作困難？銷售對(duì)客戶要求識(shí)別不到位？制作部人力物力資源有限？客戶要求一再變化？出現(xiàn)這些問題的原因到底是什么，我們又該從哪些

2、方面去分析？二、擬解決的問題1、HD公司在向SJ公司表達(dá)項(xiàng)目需求時(shí)出現(xiàn)了什么問題？2、SJ公司在工作分解結(jié)構(gòu)制定這一環(huán)節(jié)采取了什么方法？在當(dāng)前環(huán)境下，這種方法是 否合理？3、 為什么當(dāng)客戶要求發(fā)生變化時(shí)，公司無法快速做出相應(yīng)的反饋？4、 SJ公司在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，都出現(xiàn)了哪些問題？出現(xiàn)的原因是什么？三、分析與討論1、HD公司在需求識(shí)別過程中只是與SJ公司銷售部進(jìn)行溝通，而沒有與其他利益相關(guān)者，如李偉、制作部，進(jìn)行全面溝通。解決方法：(1) HD公司應(yīng)該采用專業(yè)的需求識(shí)別方法，就本案例而言，考慮到成本、人力相關(guān)等問題，我們小組一致認(rèn)為采用焦點(diǎn)小組會(huì)議法較為合適-把預(yù)先選定的利益相關(guān)者，如HD公司

3、銷售代表、SJ公司銷售部、李偉和制作部負(fù)責(zé)人等集中在一起，HD公司闡述他們對(duì)宣傳片的預(yù)期效果，讓SJ公司充分了解他們的需求；(2) 進(jìn)而HD公司形成書面的項(xiàng)目需求建議書，在此需求建議書中，要全面準(zhǔn)確地向SJ公司表達(dá)他們的意圖，然后將項(xiàng)目需求建議書同時(shí)交于雙方過目，無異后，雙方再簽訂合同。這樣做的原因：(1) 項(xiàng)目需求識(shí)別是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)一步明確，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可通過項(xiàng)目描述來明確項(xiàng)目主要目標(biāo)；(2) 通過項(xiàng)目需求識(shí)別以及對(duì)于需求建議書的分析，項(xiàng)目經(jīng)理也就是李偉能夠更加準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目的總目標(biāo)，并通過對(duì)總目標(biāo)的分解得到項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)體系，再與制作部進(jìn)行溝通交流，最后確定基本架構(gòu)。2、(1) 根據(jù)課本第1

4、53頁第三段內(nèi)容，李偉為了確定影片腳本，調(diào)取了大量的類似項(xiàng)目資料，從以往樣片中選擇了與此次風(fēng)格類似的A項(xiàng)目作為參考，因此可以判斷，SJ公司采取的是類比法；(2) 類比法有兩大關(guān)鍵點(diǎn)。其一是，在接到一個(gè)新的任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目組成員需要根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來開始新的工作。其二是，要以過去類似項(xiàng)目的WBS作為新的項(xiàng)目范圍定義的成本估算的起點(diǎn)。分析材料可知，項(xiàng)目經(jīng)理所采取作為樣本的A項(xiàng)目的實(shí)施環(huán)境與HD項(xiàng)目的區(qū)別很大。實(shí)施A項(xiàng)目時(shí)，公司投入了大量的人力物力，并且時(shí)間充足，但是HD項(xiàng)目，不僅時(shí)間緊急，而且還不是公司的重點(diǎn)產(chǎn)品，因此根本無法用A項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)來完成HO項(xiàng)目。其次，作為項(xiàng)目經(jīng)理，李偉缺乏類似項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，

5、在對(duì)A項(xiàng)目的資料沒有細(xì)致的分析的情況下，就完全套用A項(xiàng)目的流程，這并不合理。因此，從以上兩個(gè)角度分析，我們小組認(rèn)為SJ公司在工作分解結(jié)構(gòu)制定這一環(huán)節(jié)采取類比法不合理，該公司可以采取類比法與由上而下法相結(jié)合。 3、由案例知，SJ公司沒有一套完備的項(xiàng)目范圍控制系統(tǒng)，項(xiàng)目要求發(fā)生改變是范圍變化中最常見的一種情況。主要源于項(xiàng)目客戶和業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求與期望發(fā)生了變化，就此案例來說，SJ公司一開始就沒有透徹地理解客戶的要求，并且沒有結(jié)合自己的實(shí)際情況，與客戶要求達(dá)成一致。 結(jié)合案例，我們小組認(rèn)為SJ公司應(yīng)該： (1) 透徹理解客戶的要求； (2) 對(duì)客戶要求制定一個(gè)合理的管理程序，包括最初要求的確定程序； (3) 對(duì)公司狀況進(jìn)行充分評(píng)估，確保項(xiàng)目產(chǎn)品能夠符合客戶要求； (4) 當(dāng)客戶要求發(fā)生變化時(shí)，讓客戶在項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃與變更之間權(quán)衡，最后確定更改方案。4、 (1) 項(xiàng)目要求多次發(fā)生變化-項(xiàng)目范圍變更：身為導(dǎo)演的李偉對(duì)項(xiàng)目變更管理控制不到位，缺乏作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力；(2) 傳達(dá)項(xiàng)目需求識(shí)別的信息不對(duì)稱-對(duì)宣傳片預(yù)期效果的