人力資源培訓與開發(fā)相關理論

1、人力資源培訓與開發(fā)相關理論人力資源開發(fā)是一項宏達的系統(tǒng)工程，它廣泛涉及應用經濟學、管理學、生理學、人 口學、人類學、社會學、倫理學、教育學、工效學等多學科領域的知識。其主要的理論基礎 是經濟學和管理學。在這些學科綜合與分化的基礎上形成人力資源開發(fā)的理論體系。人力資源開發(fā)以提高效率為核心，以挖掘潛力為宗旨，以立體開發(fā)為特征，形成一個 相對獨立的理論體系。在這個體系包括了人力資源的心理開發(fā)、生理開發(fā)、倫理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)和環(huán)境開發(fā)。人力資源開發(fā)理論研究包括一下幾個方面：一、人力資源的心理開發(fā)二、人力資源的生理開發(fā)三、人力資源的倫理開發(fā)四、人力資源的創(chuàng)新能力開發(fā)五、人力資源的教育開發(fā)人力資源

2、的開發(fā)是建立在人力資源的培訓基礎上的。人力資源培訓大體上分為一下幾個過程：培訓需求分析、培訓方法選擇、課程資源開發(fā)、培訓組織優(yōu)選、培訓效果評估與轉化、培訓需求分析基本框架：1、查找績效差距培訓之所以必要是因為績效差距導致低效率，阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)。因而培訓需求分 析應從績效差距入手。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確 定能否通過培訓方法消除差距，提高員工工作效率。2、尋找差距原因培訓需求分析并不只是查找到績效差距，關鍵是尋找差距存在的原因，因為不是所有 的績效差距都可以通過培訓的方式消除。只有在員工不是因為難以克服的個性特征而 導致知識、技能和態(tài)度等方面能力不足時，培訓才是

3、必要的。3、確定解決方案根據(jù)產生差距的原因，培訓者可以明確培訓的容、課程、方式、方法，進而制定培訓 計劃。4、設計簡單科學的分析工具直線管理者最熟悉下屬工作績效的問題在哪里，只要提供一定的分析工具，就能幫助 他們或通過他們獲取績效差距的信息，由此辨別是什么領域存在績效問題；由于員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要 信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，這就需要通過直線管理者對員 工填寫上來的信息進行補充和審核，返回人力資源部作進一步分析，并對相關人員進 行問題訪談。5、戰(zhàn)略分析培訓最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標實現(xiàn)服務的，從企業(yè)經營戰(zhàn)略到年度經營計劃，從

4、 年度計劃到人力資源開發(fā)計劃，分析制定出一定時期的培訓需求計劃。但是，培訓計 劃還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務的變化而調整才能真正服務于企業(yè)發(fā)展的需要。、培訓萬法選擇企業(yè)培訓的方法有多種， 如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等, 各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點， 為了提高培訓質量， 達到培訓目的，往往需要各種方法 配合起來，靈活使用。從培訓目的和培訓容的角度進行劃分，可以劃分為直接傳授型培訓法、實踐型培訓法、 參與型培訓法及態(tài)度培訓法。其中，直接傳授型法適用與知識類的培訓，實踐型培訓法適用于掌握技能為目的的培訓，參與型培訓法對于知識培訓和技能培訓均適用，態(tài)度型培訓法主要適用于以行為調整

5、和心理 訓練為容的培訓。對于片培訓方法的選擇，本人直接歸類如下:培訓方法類型直接傳授型培訓法實踐型培訓法 參與型培訓法態(tài)度型培訓法培訓方法選擇培訓方法解析E”化培訓法跨文化培訓現(xiàn)場後式武演擬 式扮式披式式式 頻色驗盤論討W 觀角體沙揃硏競三、培訓課程開發(fā)培訓課程開發(fā)是指培訓組織在培訓課程設計和授課指導方面所做的一切工作，是一個可持續(xù)發(fā)展而且可以變通的過程。課程開發(fā)探討的是課程形成、實施、評價和改變課程的方式和方法，它是確定課程、改進課程的活動和過程。歸結于一下幾點：確定培訓課程目的進行課程開發(fā)的目的是說明員工為什么要進行培訓。因為只有明確培訓課程的目的， 才能確定課程的目標、圍、對象和容。進行

6、培訓需求分析培訓需求分析是課程設計者開發(fā)培訓課程的第一步。進行培訓需求分析的目的是以滿 足組織和組織成員的需要為出發(fā)點，從組織環(huán)境、個人和職務各個層面上進行調也和分析， 從而判斷組織和個人是否存在培訓需求以及存在哪些培訓需求。確定培訓課程目標培訓課程的目標是說明員工培訓應達到的標準。它根據(jù)培訓的目的，結合上述需求分 析的情況，形成培訓課程目標。 進行課程整體設計課程整體設計是針對某一專題或某一類人 的培訓需求所開發(fā)的課程架構。進行課程整體設計的任務包括確定費用、劃分課程單元、安排課程進度以及選定培訓場所等。進行課程單元設計 （培訓教材開發(fā)，一般情況此項單獨列為培訓教材開發(fā)流程，再細化）課程單元

7、設計是在進行課程整體設計的基礎上， 具體確定每一單元的授課容、授課方法和授課材料的過程。課程單元設計的優(yōu)劣直接影響培訓效果的好壞和學員對課程的評估。在培訓開展過程中，作為相對獨立的課程單元不應在時間上被分割開。培訓課程設計時應遵循幾個原則階段性評價與修訂在完成課程的單元設計后，需要對需求分析、課程目標、整體設計和單元設計進行階段性評價和修訂，以便為課程培訓的實施奠定基礎。實施培訓課程即使設計了好的培訓課程，也并不意味著培訓就能成功。如果在培訓實施階段缺乏適當?shù)臏蕚涔ぷ鳎彩请y以達成培訓目標的。實施的準備工作主要包括培訓方法的選擇、培訓場所的選定、培訓技巧的利用以及適當?shù)剡M行課程控制等方面。在實

8、施培訓過程中，掌握必要的培洲技巧有利于達到事半功倍的效果。進行課程總體評價培訓課程評估是在課程實施完畢后對課程全過程進行的總結和判斷，重點在于確定培訓效果是否達到了預期的目標，以及受訓學員對培訓效果的滿意程度，跟培訓評估有一定的交叉的地方，但是培訓課程評估不能簡單的看培訓效果評估。四、培訓組織優(yōu)選一、組織設計考慮的相關因素在企業(yè)培訓中，不同部門在不同時期的角色和責任不同，具體的劃分如圖企業(yè)高層培訓組織部門相關部門員工個人共同分析與企業(yè)整 體戰(zhàn)略發(fā)展相關的 培訓需求決定企業(yè)的中長期 和年度培訓方針， 批準培訓計劃在工作安排中預留1 .組織進行企業(yè)整體培訓需求分析2協(xié)助各部門進行培 訓需求分析，匯

9、總各 部門的培訓需求1 .負責制定企業(yè)的中 長期培訓計劃及企業(yè) 培訓預算2負責具體培訓課程的設計和規(guī)劃1負責培訓準備和實培訓實施岀一定的培訓空間施的過程監(jiān)控2 .各部門專業(yè)培訓的協(xié)調和指導指導培訓評估，對培訓的結果進行檢培訓評估并提岀改進建議查、評估并作岀報告三、培訓組織的職能1 了解、掌握本部門 員工的培訓需求并進 行分析整理2 將部門需求匯總至 培訓組織部門負責制訂本部門的 培訓計劃及培訓 預算組織開展本部門的培訓活動對員工培訓的結果 進行檢查、評估并 做岀報告分析個人培訓需 求，填寫“員工培 訓需求表”清楚知道企業(yè)和部門的培訓計劃1 .參與培訓前評 估2 按照需求分析 結果參加相關培 訓

10、配合開展培訓后評估工作培訓組織的主要職能是在企業(yè)主管副總的領導下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人才的需求，做好豐富員工專業(yè)知識、增強員工業(yè)務技能、改善員工工作態(tài)度的工作，使員工的素質水平進一步符合企業(yè)的要求。其具體職能體現(xiàn)在8個方面，如圖所示。1 編制企業(yè)人力資源開發(fā)培訓計劃與年度培訓計劃2 企業(yè)培訓費用預算的編制與執(zhí)行控制3 企業(yè)各類各級人員培訓需求調查分析管理4外部培訓師的聯(lián)系與內部講師的管理5培訓體系的規(guī)劃，以及培訓課件的開發(fā)管理6培訓項目的組織與培訓過程管理7 組織開展員工培訓效果評估工作，并跟蹤輔導8.培訓資料與員工培訓檔案管理四、角色扮演培訓組織的角色不僅僅是培訓組織實施者，除了這個基本角色外，

11、培訓組織者還 擔任其他重要角色，具體如圖所示。培訓組織者扮演的10種角色五、任務分配培訓組織的主要任務概括起來主要包括6項，具體如圖所示。1.促進組織人力資源戰(zhàn)略的形成和實施2.推動組織文化的建設3開發(fā)并完善人力資源系統(tǒng)培訓組織6大任務4 開發(fā)并合理利用培訓資源5 促進組織效益的提升6提高組織競爭力培訓組織部門的主要任務培訓組織的任務一般按上述扮演的角色進行分配，具體任務分配如表所示。培訓組織者任務分配一覽表角色定位任務分配培訓需求分析者找出員工的實際情況與企業(yè)要求之間的差距，通過分析明確培訓目標， 并把需求準確反映到培訓過程中培訓課程開發(fā)者掌握培訓課程開發(fā)流程、技巧和方法，根據(jù)企業(yè)和員工的需

12、要，開發(fā)相應 的課程培訓組織實施者選定培訓容、講師、培訓機構、培訓方式，準備培訓設施、輔助資料等，選擇培訓場地，確定培訓時間，發(fā)培訓通知，制訂培訓課程表等培訓過程溝通者評價員工在培訓期間的表現(xiàn)， 與他們充分溝通后幫助其制訂自我開發(fā)計劃培訓課程評估者為提高培訓效果，分析和評價培訓課程、講師和學員的反應等培訓效果跟蹤者與部門經理合作，跟蹤員工培訓后的行為改變，指導學員參加培訓后的現(xiàn)場學習培訓資料管理者準備各種學習資料和講課資料，并定期更新，冋時，不斷搜集新的學習資料企業(yè)培訓顧問加強自身素質，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力，成為企業(yè)培訓的顧問和專家培訓戰(zhàn)略家把員工培訓目標與企業(yè)經營戰(zhàn)略密切聯(lián)系，養(yǎng)戰(zhàn)略

13、樹立適合本企業(yè)發(fā)展的人才培傳媒專家為提高培訓的參與度， 到現(xiàn)場拍攝實際工作情形， 并制作成各種視聽覺資 料五、培訓效果評估培訓評估也是培訓管理中的老大難問題之一，業(yè)關于培訓評估方式的討論由來已久，主要圍繞評估方式，評估容和評估結果運用三個主要課題。我想提出一個觀點： 培訓效果不是評估出來的， 而是計劃和實施出來的。 培訓評估是為 了獲得結果數(shù)據(jù)，梳理出可衡量化的變化，以作為全面改善培訓管理工作的依據(jù)。關于培訓實施我總結出了 360度全流程管理模式，在這里暫不重點闡述。 培訓實施后在 作培訓評估前，必須清楚五個問題：1、評估的容維度有幾個？2、可衡量的滿意度標準是什么？3、評估的結果想運用在哪些

14、方面？4、是否認真分析受訓對象的特點？5、選擇何種有效的評估方式？在這里我強調受訓對象的特點的原因是：學員是提供一切培訓服務的客戶， 了解并關注客戶的群體特征，個性需求和情緒變化，對于有效管理和運作所有培訓資源具有至關重要的 作用。培訓評估的第一把利器，照妖鏡：考核對照法針對培訓效果進行評估最重要的思路就 是，反映出培訓前后的變化情況。我一直和業(yè)朋友們說，柯式四層次評估法是沒多大效果的。 我們不說結果層面很難量化，就說行為層面也是很難界定，同時行為和學習層面評估也來了， 但是在效果持續(xù)上得不到有效保證，所以也出現(xiàn)了學習時很清楚， 過了一段時間很模糊， 半年后完全不記得了，更談不上具體運用了。同

15、時，關于員工個體行為和業(yè)績的變化其實并不簡單是因為培訓因素，涉及到很多其它原因，有個體在動機，成長環(huán)境和個性特征，也有工作氛圍，人際交往和受到其它培訓的影響。所以，實施完一個課程后來評估學員的行為和業(yè)績是否變化是不科學的。培訓評估第二把利器，三節(jié)棍：結構化反饋法設計一培訓評估表，盡管包括對講師， 課程和培訓組織的評估，但很難保證對效果的核心性和全面性進行把控。培訓管理第三把利器，小飛刀：目標實現(xiàn)法一場培訓真正能解決的問題其實不多。很多講師的培訓課程大綱上，第一條往往就是培訓目標，培訓目標中也往往是多元化， 既可以解決態(tài)度上的問題，也可以解決所有技能上的問題。包治百病的藥一定不是什么好藥。 針對每一個培訓課程實施前，一定要提煉一個問題點，這個問題點正是培訓課程能夠解決并 達成的，并且在實施過程中圍繞問題點展開。在培訓實施完后，對核心問題點的改判情況進行重點評估和分析，這是實現(xiàn)培訓目標的關鍵。比如做心態(tài)類的課程，你可以把工作壓力舒 緩作為目標重點；在做管理技能課程中， 你出可以把如何做好工作計劃作為目標重點；具體選擇什么樣的目標重點， 必須依據(jù)你的核心問題點確定，在培訓實施中和培訓后針對目標重點進行評估，更能衡量培訓前后的具體變化。每個目標重點