美的集團(tuán)戰(zhàn)略管理分析

1、武漢工商學(xué)院課程論文2015-2016學(xué)年第一學(xué)期高級(jí)管理會(huì)計(jì)學(xué)院：管理學(xué)院專(zhuān)業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué) 年級(jí)： 2014級(jí)升本學(xué)生：張亭亭學(xué)號(hào)：14101472題目：美的集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究2015年11月2日美的集團(tuán)戰(zhàn)略管理研究摘 要美國(guó)管理學(xué)家喬爾羅斯曾說(shuō)：“沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒(méi)有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略的制定，有利于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，有利于明確企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。美的集團(tuán)作為我國(guó)家電行業(yè)的后起之秀，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，在市場(chǎng)高度壟斷的環(huán)境下，它得以生存，并飛速的發(fā)展著。本文對(duì)美的集團(tuán)的外部環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及典型戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上提出了對(duì)美的集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展的建議。

2、關(guān)鍵詞： 美的集團(tuán); 環(huán)境分析; 戰(zhàn)略選擇; 改革建議前言1一、研究意義11.1研究背景11.2美的集團(tuán)簡(jiǎn)介1二、企業(yè)環(huán)境分析12.1外部環(huán)境分析12.1.1 PEST模型分析12.2內(nèi)部環(huán)境分析22.2.1 美的集團(tuán)分權(quán)體制2三、美的集團(tuán)戰(zhàn)略分析33.1 發(fā)展戰(zhàn)略33.1.1 投機(jī)：需求爆發(fā)前入局33.1.2并購(gòu)：并購(gòu)圈地43.2 國(guó)際化戰(zhàn)略43.2.1路徑選擇43.2.2內(nèi)部調(diào)整43.2.3 穩(wěn)住現(xiàn)有地位53.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略53.3.1成本領(lǐng)先53.3.2差異化6四、美的集團(tuán)發(fā)展的問(wèn)題與建議6參考文獻(xiàn)8前言戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全

3、局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計(jì)劃的方式。其目的在于：建立公司在市場(chǎng)領(lǐng)域中的位置，成功地與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿(mǎn)足顧客需要，以獲取卓越的公司戰(zhàn)績(jī)。一、研究意義1.1研究背景家電行業(yè)是改革開(kāi)放以來(lái)發(fā)展起來(lái)的新興工業(yè)，是我國(guó)最早嘗試市場(chǎng)化運(yùn)作的行業(yè)，是目前我國(guó)市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)；作為目前我國(guó)頗具產(chǎn)業(yè)規(guī)模的國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一，家電行業(yè)在短短時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)壯大，創(chuàng)造過(guò)輝煌擁有過(guò)驕傲。而美的集團(tuán)在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中

4、得以生存發(fā)展，并取得了令人驚異的成績(jī)，更是令人膛目結(jié)舌。美的的成功發(fā)展，引起了各行各業(yè)的極大地興趣，也有很多值得思考的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)美的集團(tuán)的發(fā)展研究，找出美的發(fā)展中的問(wèn)題，提出建議，具有一些借鑒意義。1.2美的集團(tuán)簡(jiǎn)介1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)，1981年注冊(cè)美的品牌。2014年美的集團(tuán)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)達(dá)到105.02億元，整體毛利率達(dá)到25.46%，同比上年上升2.17%。二、企業(yè)環(huán)境分析2.1外部環(huán)境分析2.1.1 PEST模型分析 進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)空調(diào)行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。改革開(kāi)放帶動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，空調(diào)產(chǎn)品也由“生活奢侈品”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ钣闷?/p>

5、，大大刺激了國(guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。政策環(huán)境：家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能補(bǔ)貼等扶持政策的貫徹落實(shí)有效拉動(dòng)內(nèi)需市場(chǎng)。 在出口退稅方面，出口退稅率的下調(diào)對(duì)出口導(dǎo)向型行業(yè)和出口企業(yè)的平均利潤(rùn)產(chǎn)生了重大影響；但是就國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)而言，國(guó)際市場(chǎng)是空調(diào)企業(yè)規(guī)避?chē)?guó)內(nèi)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)、尋求新利潤(rùn)源的必然途徑之一。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，空調(diào)作為一款重要的家用電器，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)和人們社會(huì)生活中扮演的角色也越來(lái)越重要。 技術(shù)環(huán)境：技術(shù)上開(kāi)始從引進(jìn)模仿走上了自主創(chuàng)新的道路。從下圖五年來(lái)專(zhuān)利的產(chǎn)生趨勢(shì)看，技術(shù)已經(jīng)達(dá)到飽和。 社會(huì)環(huán)境：人口的城鎮(zhèn)化比例呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，帶動(dòng)總體消費(fèi)力的持續(xù)上升近年來(lái)，家用電器

6、消費(fèi)快速增加，耐用消費(fèi)品向高檔化方向發(fā)展，普及率進(jìn)一步提高，當(dāng)今時(shí)代，家電已經(jīng)成為人們生活的重要內(nèi)容，和相當(dāng)重要的工具，特別是空調(diào)的發(fā)展，需求更是飛速的增長(zhǎng)著。2.2內(nèi)部環(huán)境分析2.2.1 美的集團(tuán)分權(quán)體制在美的集團(tuán)的內(nèi)部條件中，具有典型的代表性意義的是集團(tuán)的分權(quán)體系。美的集團(tuán)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體制，就是美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而其中更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機(jī)制，美的分權(quán)機(jī)制最大化地激活了企業(yè)的前進(jìn)動(dòng)力。美的集團(tuán)的分權(quán)規(guī)范隨著集團(tuán)組織的發(fā)展而不斷修訂、擴(kuò)展、細(xì)化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動(dòng)作體系。即：一個(gè)結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；十個(gè)放開(kāi)：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞

7、動(dòng)用工權(quán)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開(kāi)支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購(gòu)供應(yīng)權(quán)、銷(xiāo)售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放；四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)；七個(gè)管?。汗茏∧繕?biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。三、美的集團(tuán)戰(zhàn)略分析3.1 發(fā)展戰(zhàn)略3.1.1 投機(jī)：需求爆發(fā)前入局 空調(diào)行業(yè)是美的自主業(yè)電風(fēng)扇后第一個(gè)進(jìn)入的行業(yè)。自1996年開(kāi)始格力、海爾、科龍等傳統(tǒng)冰洗企業(yè)開(kāi)始了全面地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。因?yàn)檫@些強(qiáng)大對(duì)手的進(jìn)入，美的空調(diào)經(jīng)歷了有史以來(lái)最大的沖擊。1997年7月到9月，美的集團(tuán)建立起了當(dāng)時(shí)

8、在美國(guó)很是流行但在國(guó)內(nèi)卻還非常罕見(jiàn)的以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)主體的新體制，積極下放權(quán)利，成立了空調(diào)、家庭電器、壓縮機(jī)、電機(jī)、廚具5個(gè)事業(yè)部相繼成立，每個(gè)事業(yè)部由多家企業(yè)構(gòu)成，各事業(yè)部設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理五大模塊，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，變傳統(tǒng)的以少數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商為中心的產(chǎn)品推銷(xiāo)模式為以消費(fèi)者為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式，提高整個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍的素質(zhì)。在渠道建設(shè)上，美的在抓住主要經(jīng)銷(xiāo)商的同時(shí)，還積極主動(dòng)地開(kāi)發(fā)二、三級(jí)市場(chǎng)，活躍終端銷(xiāo)售，并設(shè)立了1500多個(gè)遍布全國(guó)的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這樣一個(gè)枝杈眾多的金字塔型銷(xiāo)售體系和信息網(wǎng)絡(luò)，既使廠(chǎng)家和各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商手中的產(chǎn)品能迅速分流，又使工廠(chǎng)能根據(jù)第一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員反饋回

9、來(lái)的信息開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間的良性互動(dòng)關(guān)系。 3.1.2并購(gòu)：并購(gòu)圈地對(duì)于冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道通過(guò)并購(gòu)快速進(jìn)入的結(jié)果。于是，就有了2月底的美的對(duì)于小天鵝的16.8億元的天價(jià)并購(gòu)案。通過(guò)這一措施，美的一舉奠定了洗衣機(jī)領(lǐng)域榜眼的位置。據(jù)悉，2007年小天鵝產(chǎn)銷(xiāo)量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。雖然并購(gòu)結(jié)果還有待觀(guān)察，但從現(xiàn)在來(lái)看，后來(lái)者身份的美的通過(guò)二十多年的努力成功實(shí)現(xiàn)了其在白色家電領(lǐng)域的全布局，根據(jù)最近統(tǒng)計(jì)顯示，2007年美的的銷(xiāo)售額已達(dá)900億元，直追海爾的1000億元，一躍成為了國(guó)內(nèi)僅次于海爾集團(tuán)的第二大白電集團(tuán)。3.2 國(guó)際化戰(zhàn)略3.2

10、.1路徑選擇美的集團(tuán)在業(yè)內(nèi)一向以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)作風(fēng)聞名, 所以, 美的在制訂國(guó)際化戰(zhàn)略的時(shí)候, 也理所當(dāng)然的走了一條低風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際化道路。美的國(guó)際化分為三個(gè)階段: 第一步做世界工廠(chǎng), 不強(qiáng)求把美的品牌推到全球, 但在中國(guó)打美的品牌;第二步, 參股或控股一家國(guó)際的二線(xiàn)品牌; 第三步, 最終成為品牌運(yùn)營(yíng)商。何享健( 美的集團(tuán)CEO) 曾這樣對(duì)媒體解釋:建立國(guó)際名牌是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程, 至少要10 年。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)為它打工, 慢慢積累實(shí)力, 提高國(guó)際化的能力。正當(dāng)全世界都在計(jì)劃打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí), 美的卻利用合理的出口策略, 成功地開(kāi)拓了國(guó)際市場(chǎng), 為以后的路程布局好營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò), 為其它中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了榜樣。3.2

11、.2內(nèi)部調(diào)整（1）產(chǎn)品在戰(zhàn)略的第一階段, 美的選擇了在國(guó)際市場(chǎng)具有一定價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的微波爐, 小家電等產(chǎn)品, 為今后其他產(chǎn)品的“走出來(lái)”進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道布局, 并且對(duì)自己主營(yíng)的產(chǎn)品的品牌形象進(jìn)行保留, 為將來(lái)樹(shù)立更好的國(guó)際品牌形象打下鋪墊; 在戰(zhàn)略的第二階段, 與國(guó)際上一些著名企業(yè)的合作進(jìn)程中, 美的選擇了核心業(yè)務(wù)空調(diào)進(jìn)行合作, 突破管理與技術(shù)兩大制約中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程瓶頸, 盡快建立起自己的核心能力; 在戰(zhàn)略的第三階段, 美的選擇自己的主打業(yè)務(wù)空調(diào)來(lái)作為自己樹(shù)立品牌的基礎(chǔ)。（2）地區(qū)在設(shè)立海外分機(jī)構(gòu)的時(shí)候, 美的和別的企業(yè)相似, 選擇了市場(chǎng)比較成熟, 法制比較健全的北美、歐洲和西亞等地區(qū)。在選擇

12、設(shè)立海外生產(chǎn)基地的地區(qū)的時(shí)候, 美的做出了細(xì)致的考慮。美的海外生產(chǎn)基地選址的標(biāo)準(zhǔn)是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。（3）內(nèi)部支持調(diào)整為了能夠?yàn)閲?guó)際化戰(zhàn)略鋪路, 美的集團(tuán)對(duì)內(nèi)部幾大方面進(jìn)行調(diào)整, 突出美的自身獨(dú)特的品牌理念, 樹(shù)立品牌全新形象。業(yè)務(wù)重組: 調(diào)整不良產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)，確?，F(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。首先保證家電產(chǎn)品群的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與資產(chǎn)優(yōu)良，其次, 將家電中間產(chǎn)品緊密配合家電終端產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。3.2.3 穩(wěn)住現(xiàn)有地位目前美的想要獲得在國(guó)際市場(chǎng)上的持久競(jìng)爭(zhēng)力, 其企業(yè)必須有: 獨(dú)特性資源, 高級(jí)商業(yè)技能和基于博弈決策的思想。必須發(fā)掘自己的“獨(dú)特資源”。這個(gè)“獨(dú)特資源”也許是: 高度有

13、利的地理位置, 消費(fèi)者所青睞的品牌形象, 世界級(jí)的管理水平, 頂尖科研和技術(shù)人員, 獨(dú)立創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán), 相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有效的做事方式, 長(zhǎng)期商業(yè)特殊關(guān)系、渠道、網(wǎng)絡(luò)等等。3.3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.3.1成本領(lǐng)先（1）MRP工程的實(shí)施1998 年美的集團(tuán)決定投資上千萬(wàn)元全面實(shí)施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引進(jìn)了OracleMRPII 系統(tǒng),美的集團(tuán)實(shí)施了MRPII 工程后,確立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念,保證了生產(chǎn)銷(xiāo)售的快速反應(yīng)能力,完善了物耗的控制,建立了科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)流程。由于美的集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,產(chǎn)銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的平均固定成本隨著產(chǎn)量的增加而逐步下降;由于美的集團(tuán)的產(chǎn)量不斷擴(kuò)大,

14、導(dǎo)致其原材料對(duì)外的采購(gòu)量也大增,從而使其供應(yīng)商生產(chǎn)量也大增,形成規(guī)模效益,反過(guò)來(lái)美的集團(tuán)就有機(jī)會(huì)把材料采購(gòu)成本降下來(lái)。（2）供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟美的集團(tuán)利用其規(guī)模效益,每年都會(huì)向其大部分供應(yīng)商壓低其原材料的采購(gòu)單價(jià)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟打造價(jià)值工程。對(duì)于美的的OEM生產(chǎn)廠(chǎng),美的集團(tuán)狠抓質(zhì)量的同時(shí),也對(duì)它們的生產(chǎn)技術(shù)和管理進(jìn)行指導(dǎo)。對(duì)于大家都需要用的大件原材料(如鋼材) ,美的利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì),低價(jià)采購(gòu)供給其OEM廠(chǎng),使它們的成本也能夠降低下來(lái)。3.3.2差異化（1）銷(xiāo)售價(jià)格的差異化由于美的集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略取得了巨大成功，,美的集團(tuán)得以順利實(shí)施銷(xiāo)售價(jià)格的差異化。20 世紀(jì)90 年代末期,

15、美的、格力、海爾、春蘭等品牌成為了國(guó)內(nèi)空調(diào)的一線(xiàn)品牌,他們同時(shí)具有產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)、售后服務(wù)好等優(yōu)點(diǎn),在上述一線(xiàn)品牌中,美的的質(zhì)量差異化無(wú)法體現(xiàn)出來(lái),那么美的實(shí)施了銷(xiāo)售價(jià)格的差異化。在許多一線(xiàn)品牌實(shí)施高質(zhì)量高價(jià)格的時(shí)候,美的集團(tuán)卻悄悄地把空調(diào)價(jià)格主動(dòng)降了下來(lái),而且從不刻意炒作降價(jià)之風(fēng),以免其他一線(xiàn)品牌跟著降價(jià),破壞其銷(xiāo)售價(jià)格差異化的實(shí)施。（2）核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略的更高境界美的大膽地引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和人才,使空調(diào)器的關(guān)鍵零部件掌控在自己手中,從而打破了國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)家必須從國(guó)外進(jìn)口壓縮機(jī)的局面。美的集團(tuán)不僅僅只掌握了空調(diào)核心技術(shù),而且還掌握了微波爐和風(fēng)扇的核心技術(shù),2001 年美的集團(tuán)與日本三洋公司

16、合資建立了威特磁控管公司,能夠生產(chǎn)出合格的微波爐。,不僅可以滿(mǎn)足自己的需求,而且可向其他空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)家供應(yīng)壓縮機(jī)。這樣美的不僅自己安全了,而且可以從其他空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)家賺取超額利潤(rùn)。四、美的集團(tuán)發(fā)展的問(wèn)題與建議通過(guò)對(duì)美的集團(tuán)的行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境以及主演戰(zhàn)略的分析，提出以下幾點(diǎn)建議：（1）提高品牌影響力我認(rèn)為，美的集團(tuán)應(yīng)該大力發(fā)展其他形式的推銷(xiāo)，減少人員的比重，比如在品牌影響力方面，特別是其電冰箱，現(xiàn)在有小天鵝、榮事達(dá)和華菱三個(gè)品牌，雖然總銷(xiāo)售額上可觀(guān)，但品牌影響力差了很多。其次，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高售后服務(wù)水平，在這些方面更具競(jìng)爭(zhēng)力。（2）吸引外部人才正如前面分析的美的的用人之道，美的有95%的職業(yè)經(jīng)理人是集團(tuán)內(nèi)部自己培養(yǎng)起來(lái)的，這是美的的一大特色，我認(rèn)為美的集團(tuán)應(yīng)該吸收一些企業(yè)外部的人才，可以為企業(yè)帶來(lái)新的思想，拓展企業(yè)發(fā)展的思路。（3）抓住網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的機(jī)會(huì) 如今的社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)在飛速的發(fā)展，而各種企業(yè)也針對(duì)其商品實(shí)施了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)。然而在家電方面，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)雖然已經(jīng)開(kāi)始，但顯然還沒(méi)有形成現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)壟斷。這也給了各大家電企業(yè)一個(gè)施展的好機(jī)會(huì)，我認(rèn)為美的集團(tuán)可以抓住這個(gè)