業(yè)務(wù)流程再造理論綜述

1、業(yè)務(wù)流程再造理論綜述摘要： 20世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)流程再造理論的提出，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行了根本性的重新思考和徹底翻新， 并引發(fā)了管理史上的第二次革命。 本文主要就業(yè)務(wù)流程 再造的概念與內(nèi)涵、 業(yè)務(wù)流程再造的適用對(duì)象、 業(yè)務(wù)流程再造方法和實(shí)施等進(jìn)行 了論述。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；BPR綜述1. 業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵1.1 什么是業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering , BPR最早出現(xiàn)于對(duì)“分 工論”的批判。 1900年，美國(guó)哈默( Michael Hamme)r 博士在再造：不是自動(dòng) 化，而是徹底鏟除中首次提出“業(yè)務(wù)流程重組”的概念。1993

2、年邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在其著作再造公司：企業(yè)革命的宣言一書中，首次提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造的定義： 就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再 設(shè)計(jì)，以便在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績(jī)效的重要指標(biāo)上取得顯著性 的進(jìn)展。1.2 BPR的實(shí)質(zhì)BPF可以說是對(duì)企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領(lǐng)域?yàn)闃I(yè)務(wù)流程， 其根本目標(biāo)就是要對(duì)被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造。 BPR®調(diào)整體部分大于部分之和，繼承了工作豐富論對(duì)分工論的批判。因此，BPR勺實(shí)質(zhì)是對(duì)工業(yè)社會(huì)中的勞動(dòng)分工和管理分工的整合。1.3 BPR動(dòng)因Michael Hammer和 James Champy在

3、 1993年提出 BPR勺動(dòng)因是“ 3C”，即：顧 客(Customers )、競(jìng)爭(zhēng)(Competition )、變化(Change)。但就目前來說，“ 3C'僅 從企業(yè)的外部環(huán)境來闡述， 沒有考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，且競(jìng)爭(zhēng)與變化因素具有一 定重疊，加之信息技術(shù)的飛速發(fā)展變革，“ 3C”已不足以解釋其動(dòng)因。1.4 BPR的目的BPR勺內(nèi)涵是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)， 以價(jià)值增值流程(使客戶滿 意的任務(wù))的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員 工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)， 建立合理的業(yè)務(wù)流程， 以達(dá)到企業(yè)動(dòng) 態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。

4、2. 業(yè)務(wù)流程再造的適用對(duì)象哈默和錢皮提出，業(yè)務(wù)流程再造適用于以下 3類企業(yè)： 問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)問題叢生，除了進(jìn)行再造之外，別無選擇。女口 有的企業(yè)生產(chǎn)成本過高， 無法與同行業(yè)的其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)， 或是人不敷出， 連年虧 損。 目前業(yè)績(jī)不壞， 但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)。 這類企業(yè)， 就當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況來 看，還算令人滿意，但是前景卻有“風(fēng)雨欲來”之勢(shì)。如新的競(jìng)爭(zhēng)者紛紛出現(xiàn)、 顧客的需求在變化、 政府即將修改產(chǎn)業(yè)政策等， 這一切環(huán)境因素者可在轉(zhuǎn)眼之間 企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)下的業(yè)績(jī)化為烏有。 這類企業(yè)應(yīng)當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚 當(dāng)機(jī)立斷， 及早進(jìn) 行改造。 正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。 這類企業(yè)雖然事業(yè)處于發(fā)展高峰， 但

5、是雄心 勃勃的管理階層并不安于現(xiàn)狀。 決心大幅度超越對(duì)手。 這樣企業(yè)將流程再造看成 是大幅度超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越、超越“巔峰”不 斷提高競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。三、BPR勺實(shí)施3.1 BPR的實(shí)施階段BP咗命周期分為六個(gè)階段，即戰(zhàn)略決策、再造計(jì)劃、流程診斷、重新設(shè)計(jì)、 重新構(gòu)建和評(píng)估成效。下面簡(jiǎn)要闡述各階段要點(diǎn)。（見下圖） 第一階段：戰(zhàn)略決策階段這一階段的流程再造包括爭(zhēng)取公司高層的支持， 尋找發(fā)現(xiàn)再造的機(jī)會(huì)， 評(píng)估 信息技術(shù)的需要，以決定要再造的流程。第二階段：再造計(jì)劃階段這一階段主要是讓組織成員心理有所準(zhǔn)備， 了解即將進(jìn)行的改變。 為讓企業(yè) 成員心理有所準(zhǔn)備， 負(fù)責(zé)

6、再造的單位需與受影響的相關(guān)人員溝通， 使其了解并認(rèn) 同改變的必要性。第三階段：流程問題診斷階段這一階段包括兩部分： 一是記錄原有的流程； 二是分析原有流程。 前者記錄 流程涉及的活動(dòng)、資源、控制機(jī)制、作業(yè)制定、信息流動(dòng)的方向等；后者著重探 討病源，以改進(jìn)流程效率。第四階段：流程再造設(shè)計(jì)階段分析原有流程之后，接下來就是重新設(shè)計(jì)流程。重點(diǎn)如下： 1設(shè)計(jì)新流程。新流程不僅是應(yīng)用新科技，同時(shí)也要重視企業(yè)社會(huì)面的改革。 2設(shè)計(jì)新的人事結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)。新流程可能會(huì)對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)造成沖擊， 原本講求分層負(fù)責(zé)、 部門壁壘分明的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)被橫向整合的新組織形態(tài)所取 代。 3設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)。新的信息系統(tǒng)的設(shè)

7、計(jì)以具有彈性和經(jīng)濟(jì)為主。例如以局 域網(wǎng)取代封閉式的主機(jī)終端模式的電腦系統(tǒng)。 4推斷新流程模型。此過程頗像發(fā)表新的信息系統(tǒng)原型。第五階段：流程再造階段這一階段主要有兩方面： 一是發(fā)展及建構(gòu)新信息系統(tǒng)以有效完成新流程的目 標(biāo)；二是重建人事與組織，該階段的重點(diǎn)在于如何順利推展新的組織架構(gòu)。 第六階段：評(píng)估成效 / 不斷改進(jìn)階段評(píng)估得失與效率亦是十分重要的課題。因?yàn)榱鞒淘僭焓且粋€(gè)持續(xù)不斷的過 程。評(píng)估項(xiàng)目包括新流程的表現(xiàn)、 信息系統(tǒng)表現(xiàn)及生產(chǎn)率等。 總結(jié)評(píng)估再造的結(jié) 果，并使之融入全面質(zhì)量管理的工作之中。3.2 BPR實(shí)施方式BPR 實(shí)施方式主要有兩種觀點(diǎn)： 漸進(jìn)式實(shí)施、激進(jìn)式實(shí)施。Michael H

8、ambe和James Champyj提倡的就是激進(jìn)式的再造。激進(jìn)式變革的 主要好處是變革可以迅速完成，不利之處主要是增加了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。漸進(jìn)式變革的主要好處在于失敗的整體風(fēng)險(xiǎn)減少了， 不利之處主要在于要耗很長(zhǎng)的時(shí)間才能完成。究竟米用哪種方式來實(shí)施企業(yè)的BPR主要取決于企業(yè)的具體情況， 如企業(yè)規(guī)模(如對(duì)于大、中型企業(yè)可以采用漸進(jìn)式，對(duì)于中、小 型企業(yè)可以采取激進(jìn)式)、BPR所涉及的范圍、企業(yè)的文化、企業(yè)管理層的決心、 員工的素質(zhì)等。BPR 的實(shí)施辦法正確領(lǐng)導(dǎo)：實(shí)施BPRft重要的、放在首位的原則是有效的領(lǐng)導(dǎo)。(2) 目標(biāo)驅(qū)動(dòng)： 要求企業(yè)的活動(dòng)應(yīng)圍繞效益而非任務(wù)。 這條原則有助于確認(rèn)企業(yè) 內(nèi)部的各種活

9、動(dòng)是否以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式進(jìn)行。(3) 過程驅(qū)動(dòng)：這一原則要求那些使用過程輸出的人來進(jìn)行過程操作，參與到過 程中；另一方面，此原則表明應(yīng)授權(quán)給過程操作者，并令其負(fù)責(zé)過程輸出。 以價(jià)值為中心：這條原則要求在BPR勺實(shí)施中要確認(rèn)非增值活動(dòng)并加以剔除， 這還保證了企業(yè)的活動(dòng)以保持顧客滿意度為重點(diǎn)， 因?yàn)閮r(jià)值是以顧客認(rèn)可的收益 為標(biāo)準(zhǔn)的。 對(duì)顧客需求的響應(yīng)：BPR勺一切活動(dòng)完全是為了提高顧客和用戶的滿意度。這種響應(yīng)不僅要包括努力滿足顧客明確闡明的需求，還要包括只是期望的那些要 求。(6) 并行性： 這一原則要求企業(yè)組織和經(jīng)營(yíng)過程內(nèi)的活動(dòng)應(yīng)盡量并行執(zhí)行。(7) 范例變換： 這一原則表明重構(gòu)不能局限于原有思想

10、， 應(yīng)鼓勵(lì)“暢想”與創(chuàng)新。(8) 非冗余：要求盡量在信息產(chǎn)生的源頭獲取原始和真實(shí)信息，同時(shí)保持信息的 一致性。(9) 模塊化：這一原則要求進(jìn)行決策的代理必須分布在過程執(zhí)行的地方，它的直 接含義是將控制包含進(jìn)經(jīng)營(yíng)過程中，建立對(duì)過程的控制。(10) 虛擬資源： 應(yīng)將地理上分散的資源和代理商進(jìn)行集中管理。 它不僅保證了對(duì) 組織內(nèi)財(cái)產(chǎn)的最優(yōu)化使用，并可共享企業(yè)知識(shí)，達(dá)到全局最優(yōu)運(yùn)作。(11) 管理信息和知識(shí)財(cái)富：首先要認(rèn)識(shí)信息和知識(shí)是在提高競(jìng)爭(zhēng)能力中與人力、 設(shè)備、物料同樣甚至更重要的資源；然后，在進(jìn)行 BPRS現(xiàn)敏捷企業(yè)的集成中， 必須充分利用這些資源。5：小結(jié)業(yè)務(wù)流程再造其實(shí)質(zhì)就是對(duì)傳統(tǒng)的分工論進(jìn)行重新審視