績(jī)效考核分析報(bào)告及績(jī)效管理工作總結(jié)-2015年10

1、績(jī)效考核分析報(bào)告一、概述 為明確合理評(píng)價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn) 之目的，行政人事部于 11月中旬組織完成了公司 10 月份的績(jī)效考核，本次參與績(jī)效考 核總?cè)藬?shù)為 人，不包括未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。全公司詳細(xì)考核成績(jī)見附件。二、績(jī)效成績(jī)一） 總體成績(jī)：類型等級(jí)人數(shù)考核平均分管理評(píng)價(jià)平均分備注營(yíng) 銷 中 心ROSH銷售SABCD未考核無(wú)等級(jí)渠道管理部SABCD商務(wù)管理部SABCD售后服務(wù)部SABCD市 場(chǎng) 推 廣 中 心市 場(chǎng) 部SABCD產(chǎn) 品 解 決 方 案SABCD研發(fā)中心SABCDPMCSABCD財(cái)務(wù)部SABCD行政人事部SABCD產(chǎn)品中心生產(chǎn)部SABC

2、D品質(zhì)部SABC二）1、成績(jī)分布行政人員（按 SABCD等級(jí)考核人員） ：含總經(jīng)辦、管理中心、財(cái)務(wù)、信息、3 人）品牌中心、技術(shù)部、 IE 人員研發(fā)人員：設(shè)計(jì)部人員營(yíng)運(yùn)人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、人員銷售支持人員：營(yíng)銷中心的培訓(xùn)、2、后道、3、商品、4、計(jì)控、采購(gòu)、IE、企劃、物流等人員績(jī)效考核分：最低 85 分，最高 98 分， 比 56%。管理評(píng)價(jià)分：最低 77 分，最高 98 分， 32%。平均平均5、1、2、3、95分（ 25人），其中 96 分以上92 分（25 人），其中 96 分以上根據(jù)公司績(jī)效考核 結(jié)果強(qiáng)制分布的要 求，五檔的分配比例 應(yīng)最該高為95S分級(jí) 10%；A 倉(cāng)庫(kù)、外發(fā)

3、級(jí)最等低20%7；7 B分級(jí) 50%、C級(jí)平均15%8、7 D分級(jí)（ 253%，人但） 從其最中高1019月600份分分的以實(shí)上際0績(jī)?nèi)?效分最考低布核較7結(jié)為0 果分平來(lái)均看， B 檔平人均數(shù)9比0例分明（顯23偏0 人） 1高其4，中人C，檔9占6人分?jǐn)?shù)以比上例偏36 低人，各占部比門%并未嚴(yán)格 績(jī)效管照公理制度和相關(guān)規(guī)定銷售督導(dǎo) /AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長(zhǎng)、AD主管、 AD，該項(xiàng)僅對(duì)管理評(píng)價(jià)分進(jìn)行對(duì)比考核結(jié)果分析：從以上各部門考核分分布情況來(lái)看， 考核結(jié)果差異性不大， 無(wú)法真 工作之績(jī)效 , 也不能把員工的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來(lái)， 期的效果。最高 99 分最低 86 分實(shí)平

4、反映均個(gè)9人5 分（ 74人）本次考核沒有其起中到9預(yù)6 分以上 35人，占比 47%同質(zhì)化非常嚴(yán)重各部門考核基本流于形式， 應(yīng)付了事， 未能起到真正合理評(píng)價(jià)員工績(jī)效的目的。從銷售支持人員考核結(jié)果來(lái)看，分，這可能說明二個(gè)問題：第一， KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏 大部分員工可以很輕松獲得 91 分以上；第二，各部門考核者對(duì)于 的評(píng)分，沒有真正按 KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得挑戰(zhàn)性，KPI 考核表分布比例行政人員研發(fā)中心營(yíng)運(yùn)中心銷售支持銷售督導(dǎo) /AD考核分評(píng)價(jià)分91 分以上59%46%57%92%68%81%86-90 分28%21%24%4%1

5、6%16%85 分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%成績(jī)分布及結(jié)構(gòu)分析4、D總計(jì)從上表可看出，各中心 / 部門在評(píng)分中，各部門之間的等級(jí)評(píng)分比例是不合理的，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證各中心 / 部門間的評(píng) 分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公平性。三、問題與建議（一） 指標(biāo)體系問題：1、績(jī)效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)， 結(jié)果性指標(biāo)過少， 過程性指標(biāo)過多， 不能有效的支撐公司的經(jīng)營(yíng)發(fā) 展計(jì)劃。2、有些崗位的考核指標(biāo)未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績(jī)效行為，不能完全真實(shí)反映員工績(jī)效成績(jī)，致使員工的考核結(jié)果跟

6、員工的真實(shí)績(jī)效不匹配。3、指標(biāo)體系中存在過多的定性指標(biāo)， 考核時(shí)對(duì)定性指標(biāo)并未能有效區(qū)別， 對(duì)于態(tài) 度、責(zé)任意識(shí)、行為規(guī)范、合作精神的評(píng)價(jià)，滿分和高分比比皆是，根本達(dá)不 到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標(biāo)的意義。4、各中心、 部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同， 各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一， 導(dǎo) 致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理， 表現(xiàn)在同一指標(biāo)， 相近職位權(quán)重不一、 上下級(jí)職位相 同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一。建議：1、重新梳理各部門崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)， 建立以 KPI 為導(dǎo)向的績(jī)效體系， 各崗位的指 標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃， 注重結(jié)果性考核， 減少過程性的考核， 同時(shí) 充分考慮各項(xiàng)

7、指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。2、對(duì)于指標(biāo)的訂立， 真正做到按制度流程去實(shí)施， 在部門考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前 提下，再分解到部門各崗位，各崗位 KPI 選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考 核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)， 若非特殊情況， 考核項(xiàng)目和 指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)。 在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通， 其實(shí)是一種承諾， 有了承諾， 員工自然會(huì)有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果， 減少考核 者的壓力， 還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念， 同時(shí)也 保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。3、加大定量指標(biāo)的考核力度， 減少定性指標(biāo)， 針對(duì)生產(chǎn)、 營(yíng)銷等崗位可以取消定 性指標(biāo)的考核，

8、特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長(zhǎng)期形成短時(shí)間 無(wú)法改變） 的優(yōu)劣最終會(huì)體現(xiàn)在具體工作中， 只要嚴(yán)格把握 KPI 指標(biāo)， 就能夠 間接衡量員工的能力與態(tài)度， 并且這比單純對(duì) “能力和態(tài)度” 進(jìn)行評(píng)分更具有 說服力，更具有現(xiàn)實(shí)意義。二）考核過程問題：1、認(rèn)識(shí)問題。許多人員認(rèn)為績(jī)效考核工作是件“麻煩事”，或認(rèn)為績(jī)效考核是公司人力資源部的事情， 有的甚至認(rèn)為績(jī)效考核是打擊員工的工作積極性， 所以 對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視， 有的只是填報(bào)成績(jī)， 應(yīng)付公司的考核工作； 有的認(rèn) 為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。2、考核成績(jī)平均化。 將考核工作置于形式工作， 不能準(zhǔn)確界定下屬的業(yè)績(jī)， 讓下

9、屬的考核成績(jī)非常的接近，以此來(lái)顯示自己的“公平” 。實(shí)際上“平均績(jī)效” 會(huì)成為績(jī)效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因， 同時(shí)也讓績(jī)效不好的員 工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度， 一些部門考核者不愿意花時(shí)間精力去了解真 實(shí)的考核情況草草打分。3、各部門的考核具有“保護(hù)性” 。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。 其實(shí)這種“保護(hù)性” 考核， 打擊了績(jī)效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績(jī)效 不好的員工的利益。建議：1、重新修訂績(jī)效管理制度 ，明確績(jī)效考核的操作的流程、主要事項(xiàng)及評(píng)分要 求，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念， 正確理解績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果，

10、 真正督促各部門在績(jī)效評(píng) 分過程中嚴(yán)格按照評(píng)分考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行， 減少評(píng)分過程中的主觀行為， 合理評(píng)價(jià) 員工績(jī)效。如果有條件，可考慮聘請(qǐng)外部講師的形式進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)。2、個(gè)別部門設(shè)置了自評(píng)環(huán)節(jié)， 建議取消。 自評(píng)的目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀 評(píng)價(jià)， 同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。 但任何一項(xiàng)工作， 其成績(jī)與成 果不是由工作實(shí)施者自己來(lái)確認(rèn)的， 員工工作成績(jī)的優(yōu)劣， 應(yīng)當(dāng)由其直接主管 按照崗位要求和工作標(biāo)準(zhǔn)予以衡量， 或者由員工的客戶方 （內(nèi)部客戶， 即下游 工作者）對(duì)其工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。個(gè)人自評(píng)意義不大，但是是要耗費(fèi)資源的， 并在無(wú)形中給上級(jí)評(píng)價(jià)施加了壓力， 在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下， 考核

11、者更愿 意在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上“小修小改” 。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評(píng)環(huán) 節(jié)。三）考核激勵(lì)問題：1、各項(xiàng)指標(biāo)體系的最高分都是不超過權(quán)重的，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式， 考核變成了扣工資，不利于對(duì)員工形成正面的激勵(lì)。2、營(yíng)銷部門“管理評(píng)價(jià)表”評(píng)分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績(jī)考核系數(shù)，這樣管理評(píng)價(jià)分就變成了考核工資的“打折系數(shù)” ，失去了設(shè)置該項(xiàng)指標(biāo) 的意義。3、員工的整體績(jī)效系數(shù)最高為 1，刺激性不夠，無(wú)法正面激勵(lì)特別優(yōu)秀的員工， 整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績(jī)效的提升。建議：?jiǎn)T工整體績(jī)效系數(shù)可以超過1、 考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式， 1，鼓勵(lì)員工獲取更高的、

12、超預(yù)期的績(jī)效成績(jī)。2、 針對(duì)營(yíng)銷人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向，或 者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過大。四）數(shù)據(jù)體系問題： 很多部門的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏可靠的來(lái)源，考核時(shí)只能評(píng)主觀或印象進(jìn) 行打分，無(wú)法保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系， 完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機(jī)制和數(shù)據(jù)采集通道， 真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。五）績(jī)效面談與績(jī)效改進(jìn)1、 本次績(jī)效考核過程一些部門均不同程度缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié)或績(jī)效面談不及時(shí)， 績(jī)效面談?dòng)刹块T自行把控，敷衍了事、走過場(chǎng)現(xiàn)象嚴(yán)重。2、 績(jī)效面談結(jié)果不盡人意。 績(jī)效管理的目的之一是要找出

13、員工績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī) 效方向， 績(jī)效面談從知識(shí)、 能力、 態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情 況進(jìn)行診斷分析， 找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問題所在， 發(fā)現(xiàn)績(jī)效差 異的原因和征兆， 幫助被考核人員制定和實(shí)施相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃， 而本次考 核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。建議：1、 績(jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分， 人力資源部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談 環(huán)節(jié)的監(jiān)控， 績(jī)效評(píng)分結(jié)束后， 組織各部門進(jìn)行績(jī)效面談， 把控各部門績(jī)效面 談的時(shí)間， 對(duì)各部門的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)， 甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與 員工的面談。2、 建立相關(guān)的績(jī)效面談技巧提升培訓(xùn)課程， 加大對(duì)各部門考核負(fù)責(zé)人的

14、績(jī)效面談 技巧的培訓(xùn)， 提升管理人員的績(jī)效面談技巧， 重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績(jī) 效改進(jìn)計(jì)劃，提升績(jī)效面談效果。3、在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上， 探索多元化的績(jī)效反饋和溝通平臺(tái)的建立， 開展不同 形式的績(jī)效座談會(huì)和績(jī)效總結(jié)會(huì)，在績(jī)效座談會(huì)上收集員工對(duì)績(jī)效考核的意 見，總結(jié)會(huì)上各部門對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、 分析， 做到績(jī)效的持 續(xù)提升。4、季度開展“績(jī)效滿意度” 調(diào)查工作， 通過問卷調(diào)查，跟進(jìn)各部門績(jī)效面談效果 及績(jī)效工作開展情況， 提升員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知滿意度， 促進(jìn)全員績(jī)效體系 的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實(shí)反映員工績(jī)效結(jié)果。四、小結(jié)總體來(lái)說， 本次績(jī)效考核雖然在很多方面

15、不盡人意， 但考核過程基本沒有遇到大的抵觸， 從績(jī)效考核啟動(dòng)到最后回收表單也算順利， 雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位 的地方。另外，最為重要的是，通過績(jī)效體系的推行，提高了大家的績(jī)效管理思維，理解績(jī) 效成績(jī)與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)?？?jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)、 層層推進(jìn)的過程， 不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的快速提升， 必須隨著績(jī)效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、 各級(jí)管理人員績(jī)效管理思維的進(jìn)一步提高和不 斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。人力資源部績(jī)效管理組2015年11月 10日績(jī)效考核情況工作總結(jié)績(jī)效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的 * 年的主

16、要工作內(nèi) 容之一，為了更好的使績(jī)效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴(kuò)大實(shí)施 ,57 月份人力 資源部在三個(gè)職能部門 （財(cái)務(wù) 行政 部 人力資源部） 進(jìn)行績(jī)效考核試運(yùn)行工作 , 下面就將本次試行情況總結(jié)如下 :一、職能部考核試行結(jié)果（ 附 :< 職能部考核情況一覽表 >）本次在職能部強(qiáng)力推行的績(jī)效考核系統(tǒng)包括： 部門 KPI指標(biāo)考核 、崗位工作 目標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、 員工工作態(tài)度評(píng)價(jià) 四個(gè)方面的內(nèi)容， 通過最后的 數(shù)據(jù)收集與分析 , 客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了 績(jī)效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說明如下 :部門 KPI指標(biāo)考核（TP）: 部

17、門的績(jī)效考核本身的難度 系數(shù)較高，再加上本次 KPI 指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只 收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時(shí)還 不能全面反映一個(gè)部門的績(jī)效，所以本次部門 KPI 的收集情況給下一 步的工作提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù) 改善與優(yōu)化部門 KPI 的考核。崗位工作目標(biāo)考核（ IP）： 各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分 解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在 每個(gè)月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工 的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，從三個(gè)月的 IP 考核試行情況來(lái)說， 各職能部都通過此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工

18、個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有 效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了公司工作目 標(biāo)與計(jì)劃管理 , 所這部分考核是基本有效的。員工工作能力評(píng)估（ CP）：職能部經(jīng)理的 CP考核是通 過多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶 持等幾個(gè)方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員 工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持 與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的 方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映， 職能部 CP考核較為客觀的反映 了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。員工工作態(tài)度評(píng)價(jià)（ AT）： 員工的工作態(tài)度是員工日

19、常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì) 工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來(lái)自于員工加班時(shí)間，所 以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來(lái)源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即 他對(duì)工作的投入程度。 AT考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、考核本身設(shè)計(jì)問題做為考核本身來(lái)講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)， 比如有科學(xué)的、 相對(duì) 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； 經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、 公正、科學(xué)的量化手 段等等，這些正是我們所缺乏的， 同時(shí)也說明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì) 薄弱?？?jī)效考核體系相對(duì)公司來(lái)講是一個(gè)新事物， 新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過一個(gè)在 公

20、司試行， 在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程， 主觀上，我們?cè)?設(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)， 考慮的還不是十分周全， 某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。 所 以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位， 比如部門 TP的設(shè)計(jì)暫時(shí)無(wú)法收集到完整的數(shù)據(jù)， 目前人力資源部正在按照新的部門 TP操 作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。2、溝通問題通過三個(gè)月的考核試行， 我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核 者與員工之的溝通與互動(dòng)問題， 如果一個(gè)部門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo) 的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通， 過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助， 最后的考核結(jié)果沒有在 與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出

21、工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的， 就不會(huì)起到績(jī)效改進(jìn)的作用， 從本次考核試行來(lái)看， 部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于 這一問題而產(chǎn)生的， 被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)是我們考核具體考核結(jié)果是 否有效的問題關(guān)鍵所在。3、認(rèn)識(shí)問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)， 部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位， 他們認(rèn)為本次 考核還會(huì)象過去一樣只是走一個(gè)形式， 所以從思想上還不夠重視。 另外在考核實(shí) 施過程中，認(rèn)為考核無(wú)非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場(chǎng)，給他 們的工作增添許多不必要的麻煩等等， 這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)使員工在操作中會(huì)產(chǎn) 生明顯的抵觸與排斥情緒。4、推動(dòng)問題考核在沒有形成習(xí)慣之前， 考核推動(dòng)仍然是

22、一個(gè)很重要的問題， 考核的推動(dòng) 除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外， 中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問題， 本次職能 部考核試行部門較少，推動(dòng)問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話， 推動(dòng)問題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對(duì)以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：1. 探索與改善 ，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系；2. 通過引導(dǎo)培訓(xùn) ，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)3. 加強(qiáng)溝通：人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作， 并通表格或其它各 種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。4. 強(qiáng)力推行： 以

23、人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度， 所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是： 加強(qiáng)績(jī)效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工 作。5. 與績(jī)效掛鉤只有與績(jī)效掛鉤， 才能充分引起員工的重視， 也才能夠充分暴露一些原來(lái)無(wú) 法暴露的問題， 然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。 最終考核體系才能 真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績(jī)效的作用。三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)： 建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績(jī)效管理系統(tǒng)，工作思路：職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向 目標(biāo)化管理方向發(fā)展（ 5-7 月）。9 月份人力資源部將著手對(duì)該績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地 評(píng)

24、價(jià)，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn) 與引導(dǎo)工作。10-12 月（三個(gè)月為一個(gè)考核周期）將實(shí)現(xiàn)行政、人力資源、 財(cái)務(wù)三個(gè)部門員工績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿 出暫行條例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤 （ 確保在下年年初實(shí) 現(xiàn)）。下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公 司進(jìn)行推廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)切實(shí)可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略 的績(jī)效管理系統(tǒng)。附 1、 2、 3：行政、財(cái)務(wù)、人力資源部考核一覽表附 4 ：職能部考核試行情況調(diào)查表200X 年 二 季度 部績(jī)效考核一覽表5 月至 7 月）部門考評(píng)部門自評(píng)部門主 管評(píng)分相關(guān)性 評(píng)價(jià)綜合評(píng)

25、 分等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD>95 分>85 分>75 分60 分<60 分員工個(gè)人考評(píng)部門成員IP工作目 標(biāo)績(jī)效CP工作能 力AT工作態(tài) 度綜合評(píng)分原等級(jí)調(diào)整后 的等級(jí)調(diào)薪浮度劉86100B劉79100B馬81100B柱狀分布圖2013年 16 月份績(jī)效工作運(yùn)行情況總結(jié)績(jī)效考核是人力資源的核心工作內(nèi)容， 也是我司這兩年大力推行和實(shí)施的主要管理工作內(nèi)容之一。在咨詢公司原有的績(jī)效管理手冊(cè)指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來(lái)講， 我司的績(jī)效工作已逐步邁出了最初實(shí)踐摸索階段， 呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。 為了今后更好地管理績(jī)效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。一、 2

26、013 上半年績(jī)效考核指標(biāo)合約簽訂情況（ P）： 今年的績(jī)效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司 KPA 指標(biāo)考核、部門 KPI 指標(biāo)考核，崗位 KPI 指標(biāo)考核三個(gè)方面的內(nèi)容。下面首先將這三個(gè)內(nèi)容的指標(biāo)收集情況 說明如下：公司 KPA指標(biāo)考核： 公司 KPA指標(biāo)考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競(jìng)爭(zhēng)力以及 經(jīng)營(yíng)管理層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的要求， 故在沿襲去年主要考核指標(biāo)（銷售收入、利稅完成率、 所有 產(chǎn)品交檢合格率）的基礎(chǔ)上，增設(shè)了“會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況”一項(xiàng)，考核權(quán)重10%，數(shù)據(jù)由總經(jīng)辦提供。部門 KPI 指標(biāo)考核： 部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、 工作結(jié)果的業(yè)績(jī)指標(biāo)。 部門 績(jī)效數(shù)據(jù)的

27、收集應(yīng)該說是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會(huì)議討論確定的 2013 年公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行按部門分解，并逐個(gè)部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解并 參考 2012年度的考核指標(biāo)， 提報(bào)本部門 2013 年上半年度的績(jī)效指標(biāo)。 在這一過程中， 因固 體絕緣部是 2013 年公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新設(shè)的一個(gè)部門，故針對(duì)其的要求是根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 分解和參考技術(shù)開發(fā)部的指標(biāo)提報(bào)。 事實(shí)證明： 在部門提報(bào)的考核指標(biāo)中， 部門和績(jī)效考核 辦公室之間存在一個(gè)博弈的過程， 績(jī)效工作起步早、 自始參與的部門提報(bào)的指標(biāo)更加有利于 該部門今后的考核成績(jī)， 而個(gè)別績(jī)效考核工作起步晚或者確實(shí)必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映

28、其考核結(jié)果的部門其考核成績(jī)可能會(huì)受影響。崗位 KPI 指標(biāo)考核：?jiǎn)T工崗位的指標(biāo)考核，主張的是“誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)考核”的原則，即考核 的實(shí)施權(quán)在各部門， 部門負(fù)責(zé)人是具體實(shí)施人， 故績(jī)效考核辦公室只是在后期負(fù)責(zé)收集各崗 位的考核數(shù)據(jù)和等級(jí)分布， 根據(jù)公司考核管理辦法， 核實(shí)其強(qiáng)制分布的合理性， 建議其平時(shí) 完善關(guān)鍵事項(xiàng)記錄、考核時(shí)簽訂指標(biāo)合約，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)須有本人確認(rèn)。二、 2013 年上半年績(jī)效考核運(yùn)行結(jié)果（ D）：1、公司 KPA結(jié)果：考核指標(biāo)所有產(chǎn)品交檢合格率銷售收入利稅完成率會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況考核權(quán)重30%30%30%10%目標(biāo)值94%6244 萬(wàn)1051 萬(wàn)100%考核結(jié)果%4742 萬(wàn)678萬(wàn)%

29、考核得分99小計(jì)合計(jì)2、部門 KPI 指標(biāo)考核結(jié)果： 生產(chǎn)管理部：考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì) 劃完成率生產(chǎn)計(jì)劃完 成率四大產(chǎn)品交檢 合格率常規(guī)產(chǎn)品 合格率三個(gè)月內(nèi)新 品合格率萬(wàn)元產(chǎn)值 能耗考核權(quán)重20%20%20%10%10%5%目標(biāo)值100%95%85%元 / 萬(wàn)元考核結(jié)果%元 / 萬(wàn)元考核得分1001009710060小計(jì)2020103考核指標(biāo)安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值及時(shí)完成合格考核結(jié)果及時(shí)完成合格考核得分100100小計(jì)105合計(jì) 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格 60 分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績(jī)效辦公室吳總同意部門要求。 技術(shù)開發(fā)部考核

30、指標(biāo)新品訂單項(xiàng) 次完成率新品訂單完成及 時(shí)率鑒定后轉(zhuǎn)入生 產(chǎn)部三個(gè)月新 品合格率專利管理 與申報(bào)技術(shù)研發(fā)APG中壓及高壓投入30 種，轉(zhuǎn)入小批量生 產(chǎn) 25 種，鑒定轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn) 20 種；考核權(quán)重15%10%10%10%15%25%目標(biāo)值92%82%85%如上100%完成考核結(jié)果%上半年不 考核%如上考核得分100100100100100100小計(jì)151010101525考核指標(biāo)精益生產(chǎn)成本控制考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值如上如上考核結(jié)果完成%考核得分100小計(jì)10合計(jì) 注：該項(xiàng)上半年不做考核是鑒于專利申報(bào)的周期原因 商務(wù)服務(wù)部（原）考核指標(biāo)銷售收入原材料采購(gòu) 及時(shí)率常規(guī)產(chǎn)品嵌件采購(gòu)及時(shí)率新品嵌

31、件采購(gòu)原材料采購(gòu) 合格率新品嵌件批次及時(shí)率采購(gòu)合格率考核權(quán)重30%10%10%5%15%5%目標(biāo)值5943 萬(wàn)元98%90%92%98%90%考核結(jié)果萬(wàn)元%考核得分100100100小計(jì)101015考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品嵌件交貨及時(shí)率產(chǎn)品貨款回收 及時(shí)率采購(gòu)合格率考核權(quán)重10%5%10%目標(biāo)值96%95%95%考核結(jié)果%考核得分100100小計(jì)510合計(jì) 注：該目標(biāo)值是由現(xiàn)商務(wù)部經(jīng)理邱浩然經(jīng)理和吳總磋商后重新確定， 同時(shí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 也略作放寬（達(dá)到 5943 萬(wàn)元的 90%為 100 分，每降 50 萬(wàn)元減 5 分），而考核結(jié)果的數(shù) 值（萬(wàn)元） 和表一公司級(jí)指標(biāo)內(nèi)的不一是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不一致（公司的是由

32、財(cái)務(wù)部提供，該項(xiàng)是商務(wù)部提供的） ，但因商務(wù)部績(jī)效申訴時(shí)公司考核結(jié)果已審核，故經(jīng)請(qǐng)示吳總公 司級(jí)的考核結(jié)果不作變更。 質(zhì)量管理部考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品的 退貨率質(zhì)量事故率產(chǎn)品檢驗(yàn)及時(shí)性外部質(zhì)量投訴 處理計(jì)量?jī)x器管理考核權(quán)重20%15%20%15%10%目標(biāo)值%無(wú)重大質(zhì)量事故不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨如上無(wú)運(yùn)行問題考核結(jié)果%4 月份 1243 件絕緣子安 裝不良無(wú)延誤無(wú)投訴延誤無(wú)運(yùn)行問題考核得分7090100100100小計(jì)考核指標(biāo)14三新項(xiàng)目完成率20ISO9000 質(zhì)量體系管 理15考核權(quán)重10%10%目標(biāo)值完成率 85以上運(yùn)行良好考核結(jié)果100%100考核得分100100小計(jì)1010合計(jì)10 注：該考核結(jié)

33、果因績(jī)效合約簽訂時(shí)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)口徑不一致， 實(shí)際收集數(shù)據(jù)時(shí)， 質(zhì)量部表示不認(rèn)可， 提出申訴至績(jī)效辦公室， 最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上 半年平均值為 %（該項(xiàng)可得滿分） ，但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進(jìn)，故自身要求按70 分核算該項(xiàng)成績(jī)。 固體絕緣部考核指標(biāo)訂單項(xiàng)次完成率固封極柱回款及時(shí) 率固封極柱銷售收 入市場(chǎng)拓展新品開發(fā)考核權(quán)重10%10%20%5%25%目標(biāo)值90%95%750萬(wàn)5 家新客戶開發(fā)新產(chǎn)品 3 種， 鑒定 3 種考核結(jié)果100%萬(wàn)3 家（陜開、廣3 種（ 046 高海 拔型極柱； 077東中南、 上海西 門子）接觸器； 076 開 斷 50kA 的極柱）

34、考核得分10090100小計(jì)10025考核指標(biāo)技術(shù)圖紙及件BOM準(zhǔn)確度售后服務(wù)和 技術(shù)交流考核權(quán)重10%20%目標(biāo)值無(wú)錯(cuò)誤大客戶每季度不少 于1次累 計(jì) 修 訂和 新完成陜開 046 產(chǎn)品的全體型式試驗(yàn)并考核結(jié)果下發(fā)圖紙共 40拿到報(bào)告； 046 產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝套，配套件均已破損一次。 售后服務(wù)和技術(shù)交流每季建 BOM度超過三次?？己说梅?00100小計(jì)1020合計(jì) 人力資源部考核指標(biāo)培訓(xùn)體系建立 計(jì)劃完成率員工培訓(xùn)計(jì) 劃完成率人才培養(yǎng)核心員工 流失率績(jī)效工作推進(jìn)情況企業(yè)文化建 設(shè)考核權(quán)重25%20%15%15%10%15%目標(biāo)值100%95%如上10%如上全部達(dá)成核心人員超過 30 個(gè)，

35、公司網(wǎng)站每專業(yè)工程技術(shù)人員 6月 4 篇新聞，考核結(jié)果100%100%B人，特種崗位覆蓋全文體或社會(huì)員。活動(dòng)每季 1 次考核得分2520151515合計(jì) 財(cái)務(wù)部產(chǎn)品貨款回收采購(gòu)貨款付財(cái)務(wù)分析考核指標(biāo)及時(shí)率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)季度報(bào)表質(zhì)量公司預(yù)算管理款及時(shí)率報(bào)告考核權(quán)重15%15%10%10%10%10%目標(biāo)值95%4次良好95%50%如上表考核結(jié)果%次良好%B考核得分10010010010085小計(jì)15151010考核指標(biāo)財(cái)務(wù)檔案管財(cái)務(wù)票據(jù)管財(cái)務(wù)部人員綜合理理管理水平考核權(quán)重10%10%10%目標(biāo)值無(wú)差錯(cuò)無(wú)差錯(cuò)無(wú)差錯(cuò)考核結(jié)果無(wú)無(wú)無(wú)考核得分100100100小計(jì)101010合計(jì) 辦公室（原）固產(chǎn)資產(chǎn)及辦

36、公證件、證照等的驗(yàn)考核指標(biāo)合同檔案管理車輛管理安全管理用品管理審, 保險(xiǎn)理賠考核權(quán)重15%15%30%20%20%無(wú)違章記錄，定期進(jìn)行檢查，在周期內(nèi)及時(shí)達(dá)到檔案管理要按相關(guān)事項(xiàng)規(guī)定目標(biāo)值公司車輛無(wú)損及時(shí)完成員工安完成求要求傷現(xiàn)象全培訓(xùn)考核結(jié)果100%無(wú)違章記錄%考核得分小計(jì) 15 15 30 20 20 合計(jì)1001001001001003、部門績(jī)效結(jié)果縱向比較：三、績(jī)效考核運(yùn)作中存在的主要問題與解決建議考核運(yùn)作存在的主要問題：1、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題 作為考核來(lái)講，它的運(yùn)行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對(duì) 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)評(píng)價(jià)的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就

37、 公司目前的狀況來(lái)看，有些條件還是不夠成熟。故而公司現(xiàn)階段的考核工作尤其是部 門業(yè)績(jī)考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報(bào)的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這 就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，部門會(huì)避重就輕地提報(bào)本部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指 標(biāo)的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上“做文章” ，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地 反映部門的業(yè)績(jī)和績(jī)效。其次，我們?cè)诤炗啒I(yè)績(jī)合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量 細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作性質(zhì)不一，有些部門的考核指標(biāo)無(wú)法量 化，其考核結(jié)果同樣無(wú)法全面客觀地反映部門績(jī)效。2、溝通問題 績(jī)效考核工作中，溝通很重要。無(wú)論是前期指標(biāo)合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)

38、計(jì)、統(tǒng)計(jì) 后的結(jié)果確認(rèn)， 都離不開溝通。 事實(shí)上， 本次的考核中就出現(xiàn)過溝通不暢帶來(lái)的問題： 質(zhì) 量部的個(gè)別指標(biāo)需要商務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但商務(wù)部數(shù)次統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，質(zhì)量部均表示不認(rèn)可。 后來(lái)在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑不一致，后經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成一致。其次， 盡管作為人力資源部績(jī)效工作人員， 部門內(nèi)部崗位的績(jī)效考核我們不做干涉， 原則上是“誰(shuí)主導(dǎo)誰(shuí)考核” ，但是在實(shí)際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績(jī)效考 核工作很不完善： 或無(wú)具體的崗位考核指標(biāo)， 或無(wú)考核的關(guān)鍵事項(xiàng)記錄， 或?qū)⒉块T內(nèi)部的 強(qiáng)制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級(jí)無(wú)具體成績(jī)，或考核結(jié)果無(wú)員工本人的簽字確認(rèn)等

39、等。3、認(rèn)識(shí)問題部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對(duì)待公司的績(jī)效考核？ 首先，如何看待績(jī)效考核的定位？企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核？實(shí)施績(jī)效考核會(huì)給 企業(yè)帶來(lái)什么收益？很多部門都沒有清醒的認(rèn)識(shí)。 他們更多地關(guān)注績(jī)效結(jié)果和績(jī)效工資的 問題， 當(dāng)然這也無(wú)可厚非，畢竟以經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)激勵(lì)部門、激勵(lì)員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點(diǎn)是值得肯定的。 但是把所有的努力都指向這一點(diǎn)， 就有問題了。比如某些 部門因主導(dǎo)考核的領(lǐng)導(dǎo)從一開始就參與了公司績(jī)效管理手冊(cè)的制定， 績(jī)效考核也經(jīng)過了一 年的磨合， 深知考核時(shí)如何和公司“博弈”從而使得其考核結(jié)果比較靠前， 而沒有全面客 觀地反映該部門的實(shí)際工作狀態(tài)， 相反有些部門在指標(biāo)確定

40、時(shí)， 并沒有過多地去關(guān)注將來(lái) 的考核結(jié)果， 而是按照公司的經(jīng)營(yíng)要求和本部門的實(shí)際工作計(jì)劃提報(bào)考核指標(biāo)， 但由于市 場(chǎng)等原因， 考核結(jié)果并不是很理想， 但同樣這也不能客觀反映該部門的實(shí)際工作狀態(tài)； 另 外某些部門的考核結(jié)果是滿分， 盡管我們承認(rèn)其職能部門的工作性質(zhì)無(wú)法量化， 但是該部 門的工作在半年的運(yùn)作中就沒有一絲瑕疵、 一點(diǎn)失誤嗎？同樣， 部門內(nèi)部實(shí)行 A 等“輪流 坐莊”那就更是和公司績(jī)效考核的初衷完全背道而馳的了。其次，如何看待績(jī)效考核的作用？正如在談及對(duì)績(jī)效考核的定位時(shí)所講，把績(jī)效考 核的作用努力過多地指向它將和績(jī)效工資掛鉤， 顯然是不完整， 甚至是功利。 所以必須系 統(tǒng)地看待績(jī)效考核

41、的作用： 1、改善員工的績(jī)效是考核的根本作用，必須首先改善員工的 績(jī)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。 這就有必要在考核周期內(nèi)做好關(guān)鍵事項(xiàng)的記錄， 考核結(jié)果時(shí)實(shí)施一對(duì)一的績(jī)效面談。 2、為員工培訓(xùn)提供信息。 通過績(jī)效考核的總結(jié)過程， 找到員工績(jī)效中存在的不足， 結(jié)合公司的要求， 為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃， 幫助員工改 善績(jī)效。 3 、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)而專業(yè)的工作，它通過一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)輔助公司 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃， 因此通過上半年績(jī)效考核的運(yùn)行， 我們還是能比較準(zhǔn)確地看到， 公 司上半年的經(jīng)營(yíng)狀況并沒有如預(yù)期那樣達(dá)成既定目標(biāo)， 一定程度上它為公司下半

42、年的經(jīng)營(yíng) 決策提供了參考信息。 但是由于我們還只是停留在建立、 收集和處理績(jī)效數(shù)據(jù)的階段， 還 沒有能夠形成對(duì)考核部門及員工的績(jī)效監(jiān)控， 我們現(xiàn)在所做的還只是整個(gè)系統(tǒng)工作中的冰結(jié)果沒有能完全客觀反映各山一角， 因此最終的考核結(jié)果存在一定的片面性也是可能的，部門的工作狀況也是可能的?？己瞬皇悄康?，只是手段。我們需要的是向前看。2013 年第三季度績(jī)效考核分析報(bào)告一、概述：為了解公司員工 2013 年第三季度的工作任務(wù)完成情況和工作表現(xiàn)，保證公司全年 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度績(jī)效考核，考核 形式采用新推行的“ KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)： Key

43、 Performance Indication） 指標(biāo)考核 +能力 態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為 54 人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上 員工、項(xiàng)目營(yíng)銷部置業(yè)顧問及未轉(zhuǎn)正員工。全公司詳細(xì)考核成績(jī)見附件：二、數(shù)據(jù)分析：（一）成績(jī)分布考核成績(jī)優(yōu)秀 （90 分以上 ）22 人，占考核人數(shù) %，良好 （80-89 分 ）32 人，占 %，其中80-85 分 15 人， 85-90 分 17人， 90-95 分 19人， 95分以上 3 人。見圖表：1 公司整體成績(jī)分布公司整體成績(jī)分布分析 1成績(jī)等級(jí)優(yōu)秀良好人數(shù)2232結(jié)構(gòu)比例%成績(jī)分布2. 公司整體成績(jī)分布分析 2成績(jī)等級(jí)成績(jī)100 分1

44、00 分成 績(jī) 95 分95 分 成績(jī) 90 分90 分 成績(jī) 85 分85 分 成績(jī) 80 分成績(jī) 80 分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例%成績(jī) 100分 100分成績(jī) 95分 95分成績(jī) 90分 90分成績(jī) 85分 85分成績(jī) 80分 成績(jī)80分考核成績(jī)分布圖3120KPI成績(jī) 能力態(tài)度成績(jī) 總成績(jī)1008060402001 4 7 10 13 1619 2225 2831 3437 4043 46 49 52以上數(shù)據(jù)顯示 , 績(jī)效成績(jī)整體分布不合理 , 優(yōu)秀和良好比例占 100%, 一般和不及格 者空無(wú)一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績(jī)?cè)?90-95 分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)，其它依次是

45、85-90 分值區(qū)間和 80-85 的分值區(qū)間。這說明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大， 無(wú)法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效 , 也不能把員工 的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來(lái)，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。從考核成績(jī)分布圖看 3， KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能 說明二個(gè)問題：一、 KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松 獲得 80 分以上；二、各部門考核者對(duì)于 KPI 考核表的評(píng)分，沒有真正按 KPI 考核標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行評(píng)分。2. 公司整體成績(jī)結(jié)構(gòu)分析本次考核人員中 ,入職 3-6 個(gè)月共有 12 人, 入職 6-12 個(gè)月共有 6人, 入職 12-24 個(gè)月共有 16

46、人, 入職 24-36 個(gè)月共有 9人, 入職 36個(gè)月以上共有 11人, 下面將嘗試通 過分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績(jī)效上的差距 , 為公司一些決入職各階段員考核成績(jī)分布工齡3-6 個(gè)月6-12 個(gè)月12-24 個(gè)月24-36 個(gè)月36 個(gè)月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數(shù) 比例%良好（人）1026410占考核總?cè)?數(shù)比例%考核成績(jī)優(yōu)秀者 , 將近一半的是入職 1-2 年的員工 （45），而在考核總?cè)藬?shù)中， 也遙遙 領(lǐng)先于其它階段的員工（占比） , 除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部 分員工在公司工作一至兩年 , 對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有很強(qiáng)的工作能力和

47、優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是企 業(yè)的支柱。其次是入職 2-3 年，入職 2年多的員工所占比例低于入職 1-2 年的員工，從評(píng)分上看， 他們工作上略有所放松， 另外， 也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。 這一部分員工可對(duì)其 加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)定他們對(duì)公司的信心。入職年左右的員工 （9）和剛過試用期的員工 （ 5），尚處于工作的熟悉和提升的階段， 公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)， 更多注重工作技能、 技巧及個(gè)人職 業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中， 出現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)重的現(xiàn)象， 就是入職 3 年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常 的?。?5），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占，而更大

48、一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：1. 說明公司在對(duì)于老員工的吸引力上有所不足， 導(dǎo)致老員工的工作業(yè)績(jī)、 能力態(tài)度有所下降；2. 一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的發(fā)展，需要改進(jìn)。另外，在考核成績(jī)良好比例中 , 入職年內(nèi)員工和入職 3 年以上員工占比相當(dāng)大 （31）， 二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?62，對(duì)于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技 能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。3. 各中心成績(jī)分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合管理 中心財(cái)務(wù)管 理中心營(yíng)銷管理 中心工程管理 中心成本管理 中心產(chǎn)品研發(fā) 中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結(jié)構(gòu)比例%良好（人數(shù)）113861021結(jié)構(gòu)比例%以

49、上圖表顯示：從上表可看出，各中心 / 部門在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、 成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100，良好 0和優(yōu)秀： 75，良好 25）。由此得出，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保 證中心 / 各部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績(jī)效考核的公正、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標(biāo)制定所存在的問題分析， 首先，由于公司一些特殊原因，導(dǎo)致在各個(gè)考核指 標(biāo)提取過程中存在著邏輯順序上的問題， 影響考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度， 最后影響考核表的及時(shí) 制作。其次，由于前期制定 KPI 指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致

50、使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來(lái)或 本季度無(wú)法獲取， 最后一些職位 KPI 指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消， 使得本次考核過程中 的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。第三，由于各職位 KPI 指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)， 相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。第四， 考核指標(biāo)范圍不夠全面， 由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào) 整，導(dǎo)致 KPI 指標(biāo)與其實(shí)際的崗位工作范圍不符，考核指標(biāo)無(wú)法涵蓋其職位范圍的80，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標(biāo)。另外，在確認(rèn)部門 KPI 指標(biāo)值時(shí)， 指標(biāo)值不斷調(diào)整， 甚至在崗位績(jī)效考核結(jié)束后仍遲遲 不能確認(rèn)， 因而沒有對(duì)部門同時(shí)進(jìn)行考核， 使得無(wú)法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。 同