進(jìn)度、成本控制

1、成本、進(jìn)度控制方案項目管理的主要控制要素是質(zhì)量， 進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案， 確保對成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本、進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法成本、進(jìn)度控制是工程項目管理的主要目標(biāo)， 以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系， 這帶來了很多的問題。 例如當(dāng)項目進(jìn)行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預(yù)算成本相當(dāng)， 但實際已完成的實物工程量 ( 進(jìn)度 ) 并沒有達(dá)到計劃量。 到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時， 要完成項目就必須增加更多的費用， 此時要打算在預(yù)算內(nèi)完成項目進(jìn)行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明

2、累計實際成本與累計預(yù)算成本比較只能說明一個側(cè)面， 并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。 成本支出、資金消耗量的大小進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。 一般來說，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、 進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計。進(jìn)度超前、滯后或者成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準(zhǔn)， 實施工作后，定期比較分析， 然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。 有效地進(jìn)行工程項目成本

3、、 進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況， 及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照， 并結(jié)合其它可能的改變， 及時采取必要的糾正措施， 修正或更新項目計劃，預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進(jìn)行過程中的某一時間點， 僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余， 因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前， 也可能是因為成本超出預(yù)算； 反之亦然。因此有必要引入成本、 進(jìn)度綜合度量指標(biāo)和控制方法對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。贏得值法贏得值（掙值）法的三個基本參數(shù)BCWP、BCWS、ACWP。已完工作預(yù)算費用（ BCW

4、P） = 已完成工作量預(yù)算（計劃）單價計劃工作預(yù)算費用（ BCWS）=計劃工作量預(yù)算（計劃）單價已完工作實際費用（ ACWP）=已完成工作量實際單價贏得值法的四個評價指標(biāo) CV、 SV、CPI、 SPI費用偏差（ CV） = 已完工作預(yù)算費用（ BCWP）已完工作實際費用（ACWP）當(dāng)費用偏差 CV為負(fù)值時，即表示項目運行超支；為正值時，節(jié)約開支。進(jìn)度偏差（ SV） =已完工作預(yù)算費用（ BCWP）計劃工作預(yù)算費用（BCWS）當(dāng)進(jìn)度偏差 SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤；正值時，表示進(jìn)度提前。費用績效指數(shù)（ CPI） = 已完工作預(yù)算費用（ BCWP）/ 已完工作實際費用（ ACWP）費用績效指數(shù)（

5、 CPI）1 時，表示節(jié)支。進(jìn)度績效指數(shù)（ SPI） = 已完工作預(yù)算費用（ BCWP）/ 計劃工作預(yù)算費用（ BCWS）進(jìn)度績效指數(shù)（ SPI） 1 時，表示進(jìn)度提前。具體步驟如下：(1) 項目預(yù)算和計劃首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算， 把預(yù)算分解到每個分項工程， 盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次， 為每個分項工程建立總預(yù)算成本。 項目預(yù)算的的第二步是將每一總預(yù)算成本分配到各分項工程的整個工期中去。 每期的成本計劃依據(jù)各分項工程的各分項工作量進(jìn)度計劃來確定。 當(dāng)每一分項工程所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間 ( 這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段 ) ，就能確定何時需用多少預(yù)算。 這一數(shù)字通

6、過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出， 即計劃工作預(yù)算成本。(2) 收集實際成本項目執(zhí)行過程中， 會通過合同委托給相關(guān)承包商。 合同工程量及價格清單形成承付款項。 承包商在完成相應(yīng)實物工程量以后， 會按合同進(jìn)行進(jìn)度支付。 在項目每期對已發(fā)生成本進(jìn)行匯總， 即累計已完工程量與臺同單價之積， 就形成了已完工作實際成本。(3) 計算贏得值僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。 對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進(jìn)行累計，可確定累計贏得值即已完工作預(yù)算成本。(4) 成本、進(jìn)度偏差利用以上幾個指標(biāo)即可以比較分析項目的成本、

7、進(jìn)度績效和狀況： 已完工作預(yù)算成本與已完工作實際成本實際是在同樣進(jìn)度( 相同工作量 ) 下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率， 因此，衡量成本績效的指標(biāo)或稱成本偏差指數(shù) CPI 可由如下公式確定：費用偏差（ CV） = 已完工作預(yù)算費用（ BCWP）已完工作實際費用（ACWP）當(dāng)費用偏差 CV為負(fù)值時，即表示項目運行超支；為正值時，節(jié)約開支。另一衡量成本績效的指標(biāo)是成本差異CV，即費用偏差（ CV） = 已完工作預(yù)算費用（ BCWP）已完工作實際費用（ACWP）當(dāng)費用偏差 CV為負(fù)值時，即表示項目運行超支；為正值時，節(jié)約開支。與 CPI 一樣，這一指標(biāo)表明已完工作預(yù)算成本與實際成本的

8、差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，已完工作預(yù)算成本與已完工作實際費用是在同樣價格體系( 預(yù)算價 ) 下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進(jìn)度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進(jìn)度績效。 以上分析可對整個項目進(jìn)行， 也可針對某一獨立的分項工程進(jìn)行。(5) 成本、進(jìn)度控制有效成本、進(jìn)度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常性的分析成本、進(jìn)度績效，及早地發(fā)覺成本、進(jìn)度差異，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本、進(jìn)度綜合控制包括如下內(nèi)容：分析成本、進(jìn)度績效以確定需要采取糾正措施的分項工程。決定采取何種糾偏措施。修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。要做好成本、進(jìn)度綜合控制，應(yīng)十分關(guān)注CPI 或 CV的走勢，當(dāng) CPI 小于 1或逐漸變小、 CV 為負(fù)且絕對值越來越大時，就應(yīng)該及時制定糾偏措施并加以實施。應(yīng)集中注意力在那些有負(fù)成本差異的工程上，根據(jù)CPI 或 CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說， CPI 最小或 CV 負(fù)值最大的工程應(yīng)該給予最高優(yōu)先權(quán)。總體進(jìn)度控制可使用相同原理和方法。贏得值分析法是工程項目成本、進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對CV、SV，CPI、SPI 等指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本、進(jìn)度狀況和趨勢，進(jìn)而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。有效成本、進(jìn)度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進(jìn)度差異積極地著手解決，問題越早