PU女鞋項目工程組織方案

1、PU女鞋項目工程組織方案目錄第一章 行業(yè)背景分析 3第二章 公司簡介 4一、公司基本信息 4二、公司簡介 4第三章 組積計劃 6一、 團隊組織計劃 6二、 組織計劃制訂的方法與工具 10三、組織計劃制訂的方法與工具 11第四章 工程項目周期 13一、工程項目周期及階段劃分 13第五章 工程項目施工合同管理 14一、 施工合同履行 14二、施工合同訂立 45第六章 工程項目合同管理概述 54一、工程項目合同體系 54二、工程項目合同的特點 57第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算 60一、 工作時間估算 60第八章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排 67一、 工作順序安排 67

2、二、 進度管理過程 79第九章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理 81一、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標準 81二、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法 85第十章 工程項目準備階段的質(zhì)量管理 87一、 設(shè)計階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 87二、 勘察設(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù) 91第十一章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述 93一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定 93二、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義 112第一章 行業(yè)背景分析中國自1958年開始研制生產(chǎn)人造革，近年來，中國PU革行業(yè)發(fā)展迅速，不僅產(chǎn)能產(chǎn)量逐年增長，品種花色也不斷增多，為PU女鞋行業(yè)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前，中國是全球PU女鞋的最大生產(chǎn)

3、基地，產(chǎn)品遠銷歐美、日本、東南亞等地。需求量下降主要影響因素是：一是國內(nèi)PU女鞋產(chǎn)品仍集中在中低端領(lǐng)域，產(chǎn)品設(shè)計理念落后，同質(zhì)化嚴重，在女性消費群體審美觀念、 消費觀念不斷發(fā)生改變的背景下，PU女鞋品牌難以滿足消費者的個性化、多樣性要求，導致其整體需求有所下滑；二是真皮面料相對于PU革具有更耐磨、皮質(zhì)更柔軟、透氣性更好等優(yōu)點，近來隨著人們消費 水平提升，鞋類產(chǎn)品的品質(zhì)、穿著舒適度要求不斷提升，PU女鞋的性價比優(yōu)勢不再明顯，其面臨皮質(zhì)女鞋的競爭威脅不斷提升，在一定程 度上導致其需求下降。目前，我國PU女鞋市場已經(jīng)發(fā)展成熟，同質(zhì)化競爭比較激烈，行 業(yè)集中度較低。未來，在激烈的市場競爭下，我國PU女

4、鞋市場淘汰、整合的速度將加快，市場集中度將有所提高。同時，在新的市場風口 下，我國PU女鞋市場仍有發(fā)展機遇。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱： xxx 有限責任公司2、法定代表人：黃 xx3、注冊資本： 1160 萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼： xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)： xxx 市場監(jiān)督管理局6、成立日期： 2010-5-127、營業(yè)期限： 2010-5-12 至無固定期限8、注冊地址： xx 市 xx 區(qū) xx9、經(jīng)營范圍：從事 PU女鞋相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后依批準 的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)

5、政策禁止和限制類項目的經(jīng) 營活動。）二、 公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持 合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位， 進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項 的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴 格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強 化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建 立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則， 加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng) 新能力

6、強、信息化基礎(chǔ)好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn) 業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。 通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán) 境。第三章 組積計劃一、團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計 劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。（ 一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分 析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前， 先確定每一工作的職責、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、 近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權(quán)與能力要 求。

7、角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成 員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準的權(quán)力， 而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權(quán)所需具備的技能和才干。 項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安 排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織 的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合 起來。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改 變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項 目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。描述

8、團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、 矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃 （如風險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是 要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理 解其角色和職責。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種 職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次 的職責。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排 列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù) 部或采購部）只需找到其所在的 OBS位

9、置，就能看到自己的全部項目 職責。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。 例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部 焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS勺不同分支中。 資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接， 可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS勺哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權(quán)。矩陣圖能反映與 每個人相關(guān)的所有活動以及與每

10、. 項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確 保任何一項任務(wù)都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。 文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權(quán)、 能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色 一職責一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前 項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。與管理項目有關(guān)的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分 列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中 列出溝通活動的負責人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動 的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，

11、責任分配矩陣 通常就用于這一目的對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上 開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu) 中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次 的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組 內(nèi)安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責的要求，以需配 人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及未來發(fā)展，確定人力資 源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各 工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源 需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時

12、間、專業(yè)方向與水平等人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時 脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人 員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可 以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。（ 三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組 織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或 非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工 程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關(guān)系 圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負 責的具體工作。( 四)有

13、關(guān)說明有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項 目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而 不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1) 組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決 策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形 式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式 的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2) 工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標， 并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握， 必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描

14、 述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當是綱要式的，包括工作身份、職責、 技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他 特征等。二、組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐（ 一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有 許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定 作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組 織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快 項目組織計劃的制定。（ 二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制 定供其內(nèi)部使用的人力資源管

15、理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有 助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng) 理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。三、組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。（ 一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有 許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定 作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快 項目組織計劃的制定。（ 二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制 定供其內(nèi)部使用的人力資源

16、管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有 助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng) 理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。第四章工程項目周期一、工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期，是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前 期論證、投資決策、建設(shè)準備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所 經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè)，通常要把一個工 程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù) 量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程 度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必 須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項

17、目階段通常 都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分 為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。第五章 工程項目施工合同管理一、 施工合同履行 工程項目的發(fā)包單位與承包單位應(yīng)當依法訂立書面合同，明確雙 方的權(quán)利和義務(wù)。發(fā)包單位和承包單位應(yīng)當全面履行合同約定的義務(wù)。 不按照合同約定履行義務(wù)的，依法承擔違約責任。下面以標準施工 招標文件（ 2007 年版）“通用合同條款”為例，具體闡述合同履行 管理。（ 一）發(fā)包人的義務(wù) 發(fā)包人在履行合同過程中應(yīng)遵守法律，并保證承包人免于承擔因 發(fā)包人違反法律而引起的任何責任。發(fā)包人應(yīng)委托監(jiān)理人向承包人發(fā)出開工通知。 發(fā)包人應(yīng)按合同約定向承包人提供施工場地，以及施工場地內(nèi)地 下管線和地下設(shè)施等有關(guān)資料，并保證資料的真實、準確、完整。發(fā)包人應(yīng)協(xié)助承包人辦理法律規(guī)定的有關(guān)施工證件和批件。 發(fā)包人應(yīng)根據(jù)合同進度計劃，組織設(shè)計單位向承包人進行設(shè)計交 底。發(fā)包人應(yīng)按合同約定向承包人及時支付合同價款。 發(fā)包人應(yīng)按合同約定及時組織竣工驗收。發(fā)包人應(yīng)履行合同約定的其他義務(wù)。（ 二）承包人的義務(wù)承包人的一般義務(wù)承包人在履行合同過程中應(yīng)遵守法律，并保證發(fā)包人免于承擔因 承包人違反法律而引起的任何責任。承包人應(yīng)按有關(guān)法律規(guī)定納稅，應(yīng)繳納的稅金包括在合同價格內(nèi)。