普拉哈拉德和哈默-企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力The Core Competence of the Corporation 普拉哈拉德和哈默很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。 20世紀(jì) 80年 代，人們?cè)u(píng)價(jià)某個(gè)高管有沒有才能， 主要看這個(gè)人能否重組公司、 撥亂反正和精 簡(jiǎn)層級(jí)。然而，進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后，人們?cè)u(píng)價(jià)高管時(shí)，將看他們有沒有能力 識(shí)別、培育和利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 (core competence ，也稱核心能力 ) ，為公 司的成長(zhǎng)找到新的途徑。看來，高管們?cè)撝匦滤伎家幌鹿具@個(gè)概念本身了。讓我們首先以美國(guó)的GTE和日本的NEC兩家公司為例，探討十年來它們各自 的開展軌跡。20世紀(jì)80年代

2、初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位， 極有希望成為該行業(yè)的主力軍。 這家公司在電信業(yè)非?；顫?， 其業(yè) 務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域， 包括 、交換與傳輸系統(tǒng)、 數(shù)字化專用自動(dòng)小交換機(jī) (PABX)、 半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國(guó)防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(tuán)(Entertainment Products Group)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制 造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地。1980 年, GTE的銷售額為99. 8 億美元，凈現(xiàn)金流17. 3億美元。與之相比，NEC當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小字輩，銷售 收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上

3、下的技術(shù)根底和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但NEC 在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)歷。然而，到了 1988年，NEC卻后來者居上，銷售額到達(dá) 218. 9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn) 高于GTE公司的164. 6億美元。這時(shí)，GTE實(shí)際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為主的公司， 盡管它在國(guó)防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。 這家公司的其他業(yè) 務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機(jī)和Tele net業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)那么已關(guān)張大吉。在這個(gè)過程中，GTE公司的國(guó)際地位一路下滑。1980到1988年間GTE在美國(guó)以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收 入

4、的 20降到了 15。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計(jì) 算機(jī)領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)。 它穩(wěn)固了自己在大型計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位， 還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機(jī)、 機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí) 尚產(chǎn)品 (1ife style products) 領(lǐng)域，在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋梁。 NEC 成為惟一一家在電信、 半導(dǎo)體、大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五 位的公司。 為什么這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù)組合根本相近的公司， 在幾年后的表現(xiàn)卻 如此懸殊？主要是因?yàn)镹EC能夠從“核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度考慮企業(yè)問題，而GTEZ卻沒有。對(duì)公司的重新思考經(jīng)營(yíng)多元化公司

5、曾經(jīng)是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作， 總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意 力放到某個(gè)特定的最終產(chǎn)品市場(chǎng)， 并催促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。 然 而，隨著市場(chǎng)邊界的變化越來越快， 目標(biāo)開場(chǎng)變得飄忽不定， 對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占領(lǐng) 頂多只是暫時(shí)性的。但也有幾家公司屬于長(zhǎng)袖善舞的一類， 它們善于創(chuàng)造新市場(chǎng)， 能夠快速打入新興市場(chǎng)并且在業(yè)已成熟的市場(chǎng)中大力改變客戶的選擇模式。 這些 公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。 對(duì)于公司的管理層來說， 關(guān)鍵任務(wù)就是使 自己的組織能夠在產(chǎn)品中參加令人無法抗拒的功能， 或者更高明一些， 創(chuàng)造出消 費(fèi)者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品。這項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想象。 最終，只有從根本上改變大

6、型公司的管 理才能完成這項(xiàng)任務(wù)。 首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競(jìng)爭(zhēng)力的下降承當(dāng)責(zé)任。 人們或許會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)力下降歸咎于高利率、日本的保護(hù)主義、過時(shí)的反托拉斯法、 愛鬧事的工會(huì)以及缺乏耐性的投資者。 但是， 另一方面， 人們卻較難意識(shí)到或者 羞于成認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)： 政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)并不會(huì)給公司提供多 少動(dòng)力。其實(shí)是西方管理的理論和實(shí)踐在拖我們的后腿， 真正需要改革的是我們 在管理中遵循的原那么。像許多其他的比照案例一樣，NEC與GTE之間的比擬可以給我們很多啟迪。 我們旨在通過這些比照分析來了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的根底發(fā)生了什么 變化。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就

7、清楚地說明了把計(jì)算機(jī)與 通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖 (strategic intent) ，即所謂的“ C&C (Computer & Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵 在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 該公司的 管理層采納了一個(gè)適宜的戰(zhàn)略架構(gòu) (strategic architecture) ，將其簡(jiǎn)稱為 C&C， 然后在 70 年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士。NEC公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)。此外，NEC還打破了

8、各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限，建立了 一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì)。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC®大量的資源調(diào)配到元件和 中央處理器工程上， 以加強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位。 它通過相互協(xié)作方式使得公司 的內(nèi)部資源成倍增長(zhǎng)，借此積累起了多方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。NEC子細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場(chǎng)開展潮流。管理層認(rèn)為，計(jì)算 技術(shù)將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡(jiǎn)單的集成電路(IC S) 開展為“超大規(guī)模集成電路 (VLSI) ，通信方面那么從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化為復(fù)雜 的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。隨著形勢(shì)進(jìn)一步開展， NEC認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起

9、，以至于最后很難將 它們區(qū)分開來。 如果一家公司具備了效勞于這三個(gè)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 那么到那 時(shí)，必然會(huì)獲得巨大的商機(jī)。NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定 把半導(dǎo)體列為公 司最重要的 “核心產(chǎn)品(core product) 。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到 1987 年聯(lián)盟數(shù)量已到達(dá) 100 多個(gè)，其目的就是為了以低本錢快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在大型主機(jī)領(lǐng)域， NEC最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國(guó)的Bull公司。 在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域， 幾乎所有的合作工程都是以獲取技術(shù)為目的。 在結(jié)盟時(shí)， NEC 的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理對(duì)合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC勺研

10、發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié) 20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分 析，這種方式使我們能夠以更低的本錢迅速掌握國(guó)外技術(shù)。 我們沒有必要自己開 發(fā)新的創(chuàng)意。而GTE以乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。 盡管高層決策者也曾討 論過信息技術(shù)的開展將帶來怎樣的影響， 但對(duì)于在信息技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將需要什么 樣的能力 (competencies) ，并沒有形成一致的觀點(diǎn)， 更談不上將其在公司中廣泛 傳播了。雖然公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)， 但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素， 仿佛他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。 權(quán)力分散導(dǎo)致公司無法集中開展 核心競(jìng)爭(zhēng)力。 相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠

11、外面的公司來獲得關(guān)鍵技能， 而對(duì)外合作那么成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺(tái)后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信效勞領(lǐng)域的新興市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源NEC® GTE兩家公司的差異在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后 者那么把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。從1980 年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長(zhǎng)了 264%，本田公司(Honda)增長(zhǎng)了 200。相比之下， 美國(guó)的施樂 (xerox) 與克萊斯勒 (Chrysler) 那么落了下風(fēng)， 如 果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂心忡忡， 那么他們現(xiàn)在恐 怕要為

12、對(duì)手在創(chuàng)造新市場(chǎng)、 創(chuàng)造新產(chǎn)品和改良提高方面的驚人速度而慨嘆了。 佳 能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴(kuò)展到了四輪越野車， 索尼(Sony) 開發(fā)出了 8毫米的攝像機(jī)，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu) 研制了水下遙控推土機(jī)，而卡西歐 (Casio) 的最新產(chǎn)品那么是一種小屏幕彩色液 晶電視機(jī)。誰曾預(yù)料得到會(huì)演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場(chǎng) ?在較為成熟的市場(chǎng)上， 日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。 它們掀起了一場(chǎng)改 良產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴， 把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。 比方，日本 汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、 每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)， 車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端

13、的 電子引擎管理系統(tǒng)。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在 機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半 導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場(chǎng)都謀得了一席之地。在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。 但是在第一輪 全球競(jìng)爭(zhēng)中存活下來的企業(yè)， 無論是西方公司還是日本公司， 現(xiàn)在都已趨向于采 用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品本錢和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 到達(dá)這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競(jìng) 爭(zhēng)隊(duì)伍中的最低要求， 它們對(duì)于形成差異化優(yōu)勢(shì)的重要性已越來越小。 從長(zhǎng)期來 看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的本錢和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng) 力，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。 管理層有能力把整個(gè)公司 的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠

14、及時(shí)把握不斷變化的機(jī) 遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競(jìng)爭(zhēng)力， 因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的自主性是不可 侵犯的，或者因?yàn)樗麄儽痪o張的季度預(yù)算束縛住了手腳。 這些人應(yīng)該反省。 在很 多西方企業(yè)中， 問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行， 或者企業(yè)的技術(shù)能力 比日本公司差一大截， 而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念。 這個(gè) 陳舊的概念， 限制了業(yè)務(wù)部門的能力， 使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有 的技術(shù)能力寶藏。多元化公司就好比一棵大樹， 樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品， 較纖細(xì)的樹 枝那么是業(yè)務(wù)單元， 葉、花與果實(shí)那么屬于最終產(chǎn)品。 為大樹提供養(yǎng)分和起支撐 固定作用的根系

15、就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 如果你只通過看最終產(chǎn)品來評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的實(shí)力，你就會(huì)看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力， 尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把 多種技術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦 (Philips) 的光介質(zhì)專 長(zhǎng)就是兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力。 雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上， 但這種 理論知識(shí)并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。 為了把設(shè)想 變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卡西歐必須把公司在微型化、 微處理器設(shè)計(jì)、 材料科學(xué)和超薄精細(xì)封 裝等方面的技術(shù)專長(zhǎng)融為一體， 這些也正是它在微型名片式計(jì)算器、 袖珍電視機(jī) 以及數(shù)字手表中所采用的

16、技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是整合各種技術(shù)， 同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)展組織和提供 價(jià)值。索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是微型化。 為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化， 索尼必須 保證技術(shù)專家、 工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)客戶需求達(dá)成共識(shí)， 并了解技術(shù)上的可 能性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯， 在效勞業(yè)中也是。 花旗集團(tuán) (Citicorp) 率先投資了一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天 24 小時(shí)介入全世 界的市場(chǎng)， 由此帶來的核心競(jìng)爭(zhēng)力使花旗脫穎而出， 把很多金融效勞公司甩在身 后。核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通， 是參與， 是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。 它涉 及所有職能部門和很多級(jí)別的員工。 世界級(jí)的研究工程，

17、比方激光或陶瓷的研發(fā) 工作，能夠在公司的實(shí)驗(yàn)室中開展，但是不會(huì)對(duì)公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。 因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能， 必定是聚集在思維開闊的人 身上。如果目光狹窄的話， 人們就不會(huì)意識(shí)到他們有時(shí)機(jī)把別人的專長(zhǎng)以新穎的 方式與自己的專長(zhǎng)結(jié)合到一起。核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。 有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的流逝而減 損，但核心競(jìng)爭(zhēng)力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多而增強(qiáng)。 但是， 核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要 培養(yǎng)和保護(hù)， 因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏 合劑。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動(dòng)力。 多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)軍新市場(chǎng)或許也要以它們?yōu)?依據(jù)，而不僅僅是看市場(chǎng)的吸引力。以

18、3M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)（包括報(bào)事貼、磁帶、照 相膠卷、壓敏膠帶和砂帶 ）的過程中，該公司運(yùn)用了在基底、涂層以及黏合劑等 產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力，并設(shè)計(jì)了各種方法來組合它們。實(shí)際上，3M公司對(duì)這些技術(shù)的投資一直沒有連續(xù)過。 盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散， 但是繁 雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比照之下， 有些大公司雖然具有打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛能， 卻沒有成功， 因?yàn)?高層管理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。 美國(guó)的通用電氣公司（GE）把很大 一局部電子消費(fèi)品業(yè)務(wù)賣給了法國(guó)的湯姆森公司 （Thomso n）,聲稱在該領(lǐng)域中保 持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)日益困難。事實(shí)確實(shí)如

19、此，然而，令人不解的是，通用電氣為這 幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面早已成了領(lǐng)袖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司 （Black&Decker） 和電子廠商湯姆森公司， 后 者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 并且在日本公司的啟發(fā)下， 認(rèn)識(shí) 到在電子消費(fèi)晶領(lǐng)域確立地位是打造這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部（strategic business unit，SBU）思維模式的管理者們 幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)， 公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供給商所提供的必 要元件，比方發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。 但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通元件， 而 應(yīng)該將其視為能夠給各

20、種最終產(chǎn)品帶來競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品， 它們是核心競(jìng)爭(zhēng)力的 具體表達(dá)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么如今，各大公司都在競(jìng)相構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以贏得國(guó)際領(lǐng)先地位， 成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的集合。從外表上看， 佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項(xiàng)業(yè)務(wù)似乎跨度很大，并且這些業(yè)務(wù)在客戶、分銷渠道以及 營(yíng)銷策略上毫不相關(guān)。 確實(shí)， 有時(shí)候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來是比擬特異， 比 方，NEC公司是世界上惟一在計(jì)算機(jī)、電信和半導(dǎo)體三個(gè)領(lǐng)域中銷售額均名列前 茅的公司，同時(shí)它的電子消費(fèi)晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營(yíng)得有聲有色。然而，外表現(xiàn)象往往具有欺騙性。其實(shí)，在 NEC數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī) 模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本。

21、 貌似散亂的業(yè)務(wù)在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中找到了 統(tǒng)一的支點(diǎn)。同樣，本田在汽車、摩托車、割草機(jī)以及發(fā)電機(jī)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)樗哂性诎l(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 佳能在光學(xué)、 影像與微處理器控制領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 使它可以順利進(jìn)入甚至壟斷復(fù)印機(jī)、 激 光打印機(jī)、 照相機(jī)以及圖像掃描儀等諸多市場(chǎng)。 飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技 術(shù)(激光視盤)幾乎花費(fèi)了 15年的時(shí)間，而JVC為了在錄像機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位 也投入了大量的精力。其他可列入核心競(jìng)爭(zhēng)力的還有機(jī)電工程 (把機(jī)械工程與電 子工程結(jié)合在一起 )、視頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等。在建立核心 競(jìng)爭(zhēng)力的早期階段， 飛利浦當(dāng)時(shí)

22、也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上可以派生 出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)也未曾想到，最終的產(chǎn)品 會(huì)有微型攝像機(jī)。與爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是， 打造世界一流的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一 場(chǎng)無形的戰(zhàn)斗。 前者在世界各地的播送電視和平面媒體中隨處可見， 其目的是爭(zhēng) 奪全球性的“頭腦份額 (share of mind) ，而后者那么是無形的，除非有意尋 找。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的本錢和質(zhì)量， 然而，他們之中 有多少人理清過日本人為了以低本錢獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國(guó)際上的領(lǐng)先者， 但是又有多少個(gè)董事會(huì)曾就相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá) 成過明確一致的

23、意見 ?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處 ?讓我們明確一點(diǎn)， 培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對(duì)手。 以 銷售數(shù)量計(jì)， 1983 年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場(chǎng)上的份額超過了施樂，但佳能在 復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一局部。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指本錢分?jǐn)?(shared costs) ，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部 共用同一設(shè)施工廠、 效勞設(shè)施或者銷售隊(duì)伍， 或者采用同樣的元件。 本錢分 攤確實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的效益， 但本錢分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后， 為了合理組織 生產(chǎn)而采取的

24、事后行動(dòng)。 建立核心競(jìng)爭(zhēng)力那么要事先規(guī)劃， 然后才會(huì)衍生出業(yè)務(wù) 單位。此外，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常， 經(jīng)理人在做自造還是購(gòu)置 (make or buy) 決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對(duì) 上游的供給鏈效率、 下游的分銷渠道以及客戶進(jìn)展分析。 他們并不需要列出一張 技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。( 當(dāng)然，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。 拿佳能來說， 雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱 向一體化， 但是在垂直供給鏈中的某些方面， 由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支持作用， 佳 能也會(huì)采取一些縱向一體化的措施 ) 。核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)定與喪失 至少有三種

25、檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能 夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。 舉例來說， 顯示器系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠 使一家公司涉足計(jì)算器、 微型電視機(jī)、 手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的 業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場(chǎng)缺乏為奇的原因。 第二，核 心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大奉獻(xiàn)。 顯然，本田公司 的發(fā)動(dòng)機(jī)專長(zhǎng)滿足了這個(gè)條件。最后一點(diǎn)， 核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。 如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng) 技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合， 那么這項(xiàng)能力就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù)， 但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)

26、習(xí)的整體模 式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心 競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就通過了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)。 20 世紀(jì) 70 年代末美國(guó) 的RCA公司決心開發(fā)以唱針為根底的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)工程那么不能通過上 述三項(xiàng)檢驗(yàn)。幾乎沒有公司能夠打造 5到 6種世界一流的根本核心競(jìng)爭(zhēng)力。 如果一家公司 列出 20 到 30 種能力 (capabilities) ，那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的根底不失為一種 好的做法。 接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺 少的組成局部，這會(huì)使你的

27、本錢大大降低。從核心競(jìng)爭(zhēng)力到核心產(chǎn)品 大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力， 現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研 究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。 倘假設(shè)主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來判斷自己或者 對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力， 實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 或者說對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng) 爭(zhēng)力幾乎沒有幫助。 要知道， 能夠催生出下一代有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的根本技能， 不能 通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM) “租進(jìn)來。照我們看，很多公司舍棄“本錢中心， 轉(zhuǎn)向外部供給商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智， 它們這樣做實(shí)際上是把自 己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。以克萊斯勒為例， 與本田不同， 它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元 件。這家公司

28、現(xiàn)在變得日益依靠三菱 (Mitsubishi) 與現(xiàn)代 (Hyundai) 。 1985 年 1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從 252， 000臺(tái)增加到了 382,000 臺(tái)。想像一下，換 了本田，它會(huì)輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車如此投入的原因。 雖然本田的研發(fā) 預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技 術(shù)整合到一起， 并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 從而開發(fā)出世 界上首屈一指的產(chǎn)品。當(dāng)然，完全有可能的是， 一家在核心競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)方面不及別人的公司也會(huì)暫 時(shí)擁有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品

29、線。 比方， 如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)， 它會(huì)發(fā) 現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里， 迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。 然而，一旦 根底技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供給商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)并成為它的強(qiáng)勁對(duì) 手，那么這家公司的產(chǎn)品線， 及其在市場(chǎng)和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌 可危。雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品， 但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn) 品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻奉獻(xiàn)甚微。同樣，如果一家公司尚未決定在哪個(gè)方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力， 它就不可能制定 出明智的聯(lián)盟或者采購(gòu)戰(zhàn)略。 顯然， 日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。 它們通過聯(lián)盟 的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多， 這些西方公司顯然沒有盡心盡力去

30、保護(hù) 自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 正如我們以前曾經(jīng)談到過的， 在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地 投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi) 容需要的時(shí)間。 如果一家公司沒有建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的明確目標(biāo)， 它也許不會(huì)做出 這樣的投入。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)到達(dá)了 40，但是其最終產(chǎn)品的品牌份 額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。由于全球競(jìng)爭(zhēng)在不同的層面上遵循的規(guī)那么不同， 爭(zhēng)奪的利益也不同， 所以 分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、 核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。 為了長(zhǎng)期建立或者穩(wěn)固領(lǐng)先 地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。 在核心競(jìng)爭(zhēng)力層面， 公司的目標(biāo) 是在某個(gè)具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)

31、和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位， 比方在光盤 數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和檢索 (比方飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力 ) ，或者體積的緊湊性和使用的 方便性 (比方索尼的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器控制裝置 )方面領(lǐng)先全球。為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位， 這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制 造份額到達(dá)最大。 核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶， 從事核心產(chǎn)品 制造帶來的銷售收入和市場(chǎng)反應(yīng)至少局部地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改良和擴(kuò)展的速 度。正是出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費(fèi) 品公司建立錄像機(jī)的供貨關(guān)系。 在為法國(guó)的湯姆森公司、 英國(guó)的索恩公司， 德國(guó) 的德律風(fēng)根公司(Telefunken)，以

32、及美國(guó)的合作伙伴供貨的過程中，JVC獲得了 現(xiàn)金并積累了多方面的市場(chǎng)經(jīng)歷，這使得 JVC最終超過了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飛利浦與索 尼。(雖然飛利浦與JVC同時(shí)開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的 OEM 網(wǎng)絡(luò)，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改良和完善 )JVC 的成功之道為韓國(guó)公司所效仿，像金星 (Goldstar) 、三星 (Samsung)、 起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國(guó)制造商也是通過與歐美公司簽訂 OEM合同來 建立自己在顯示器、 半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。 它 們對(duì)外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資工程從潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 多半是美國(guó)公司手中 奪

33、過來。 這種做法使它們能夠在掏空對(duì)手的同時(shí)， 加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立。 亞洲 公司通過專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立并且把它們注入到核心產(chǎn)品中， 在元件市場(chǎng)上 已經(jīng)積累了優(yōu)勢(shì)。 接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍， 以謀得自己的 品牌份額。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低本錢供給商上。 隨著品牌聲譽(yù)的提升， 它們的價(jià)格也可能會(huì)提升。 本田的豪華車 Acura 就已經(jīng)證明了這一點(diǎn)， 其他的日 本汽車制造商也在打同樣的牌。控制核心產(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。 如果一家公司在核心產(chǎn)品市場(chǎng)占據(jù) 了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的開展。 諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器、 激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索

34、尼和飛利浦能夠影響計(jì)算機(jī)光存儲(chǔ) 外設(shè)的開展。 隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)， 公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少本錢、 縮短時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。 簡(jiǎn)而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī) 模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) (economiesofscope) 。戰(zhàn)略事業(yè)部的專制如果我們拘泥于 20 年前設(shè)計(jì)的用來管理多元化公司的分析工具，是無法理 解新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下出現(xiàn)的新概念和新術(shù)語的。當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)根本上是在國(guó)內(nèi)展開 ( 比 方，通用電氣對(duì)西屋，通用汽車對(duì)福特等 ) ，所有的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說的都是來自 同一批商學(xué)院和咨詢公司的語言。 但是，老藥方會(huì)有潛在的毒副作用。 那些把戰(zhàn) 略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思

35、維方式。顯然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。 但是，我們認(rèn)為企業(yè) 也應(yīng)被視為能力的組合。 美國(guó)企業(yè)并不缺少用來打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源， 但 是美國(guó)企業(yè)的管理層常常缺乏打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的遠(yuǎn)見， 并且缺少有效的管理手段 來整合分散在多個(gè)業(yè)務(wù)部門的資源。 一旦管理層轉(zhuǎn)變了工作重心， 那么多元化的 模式、技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、 資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可防止地會(huì)受 到影響。我們談到過全球競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)層面： 核心競(jìng)爭(zhēng)力、 核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。 企 業(yè)必須了解自己在每個(gè)層面上的輸贏狀況。 僅僅通過加大投資力度， 一家企業(yè)也 許會(huì)在某些根底科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對(duì)手。 盡管如此， 它或許仍然會(huì)輸?shù)?/p>

36、爭(zhēng)奪核心競(jìng) 爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)賽。 相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面贏得競(jìng)賽， 而不是在少數(shù)幾項(xiàng)技術(shù)上領(lǐng)先， 它幾乎必定會(huì)在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對(duì)手。 如果企 業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對(duì)手， 那么它很有可能在提高產(chǎn)品的 功能和性價(jià)比上勝過對(duì)手。由于產(chǎn)品的市場(chǎng)份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競(jìng)爭(zhēng)力， 所以我們很難通過 這類指標(biāo)來確定公司在最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中到底是贏還是輸。 事實(shí)上，如果企業(yè)試 圖依靠別人的競(jìng)爭(zhēng)力來獲得市場(chǎng)份額， 而不愿意把力氣花在核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn) 品的開發(fā)上，那么就好比踩在危險(xiǎn)的流沙上。在全球品牌大戰(zhàn)中，3M百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團(tuán)等通過從核心競(jìng)爭(zhēng)力中派

37、生出來的各種產(chǎn)品，為自 己撐起了全球性的品牌傘 (brand umbrella) 。這使它們下轄的各個(gè)事業(yè)部能夠樹 立產(chǎn)品形象、贏得客戶忠誠(chéng)并順利進(jìn)入分銷渠道。當(dāng)你重新思考公司的概念時(shí)， 目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個(gè)曾經(jīng)影響 了一代人的組織構(gòu)造教條， 顯然已不合時(shí)宜。 在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方， 任 何人對(duì)分權(quán)稍有異議都會(huì)被斥為異端。 在很多公司， 狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點(diǎn)意味 著高層管理人員只能看到全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)層面， 那就是爭(zhēng)取把具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品 今天就放到貨架上。這種扭曲的認(rèn)識(shí)會(huì)造成怎樣的后果 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品的開發(fā)投入嚴(yán)重缺乏。 當(dāng)組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部的集 合時(shí)，其中任何一個(gè)事業(yè)部

38、都不會(huì)單獨(dú)承當(dāng)起做強(qiáng)做大核心產(chǎn)品的職責(zé)， 也無法 提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 由于總部管 理層不能把更為全面的視角傳到達(dá)戰(zhàn)略事業(yè)部， 事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資。 最 近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題， 并開場(chǎng)尋找新的組織形式， 以使 它們能夠?yàn)閮?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。在歐美企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式與看自己的方式是一 樣的?？偟膩碇v， 他們沒有意識(shí)到亞洲企業(yè)對(duì)謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視， 或 者不知道在制造業(yè)中保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)速度之間存在 著重要聯(lián)系。 他們既沒有把握代工生產(chǎn)的時(shí)機(jī)， 也沒有在自己的各產(chǎn)品分部之

39、間 尋找協(xié)調(diào)整合的時(shí)機(jī)。資源受到禁錮。隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的開展，它會(huì)逐漸積累起自己獨(dú)特的能力。 一般而言， 蘊(yùn)涵這些能力的員工會(huì)被看做該事業(yè)部獨(dú)有的資產(chǎn)。 其他事業(yè)部的經(jīng) 理如果想借用這些人員很可能會(huì)碰釘子。 事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨(dú)特 能力的人才外借出去， 也許還要把他們隱藏起來， 防止公司在開發(fā)新業(yè)務(wù)時(shí)把他 們調(diào)走，這好比不興旺地區(qū)的居民把大局部現(xiàn)金藏到床墊下一樣。 核心競(jìng)爭(zhēng)力與 貨幣一樣，其效用的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度。在技能儲(chǔ)藏方面， 西方企業(yè)通常都具有優(yōu)勢(shì)。 但它們是否能夠快速地重新配 置這些技能以響應(yīng)新的機(jī)遇呢？雖然日本的佳能，NEC和本田在構(gòu)成核心競(jìng)

40、爭(zhēng)力 的技術(shù)和人才儲(chǔ)藏上遜色于歐美企業(yè)， 但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè) 部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的核心競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)藏規(guī) 模。并且， 如果不仔細(xì)觀察， 你也根本無從判斷佳能調(diào)動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力以把握商機(jī) 的速度有多快。一旦能力被禁錮， 掌握著關(guān)鍵能力的員工就無法參加充滿機(jī)遇的工程， 而他 們的技能也就逐漸退化和萎縮。 只有充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力， 像佳能這樣的小型公 司才能與施樂這樣的行業(yè)巨頭相抗衡。 令人奇怪的是， 在制訂公司預(yù)算時(shí)全力爭(zhēng) 奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理， 卻不情愿爭(zhēng)奪人才這種公司最珍貴的資產(chǎn)。 我們看到 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做資本預(yù)算， 但是對(duì)于分配人

41、力資源似乎漠 不關(guān)心，殊不知后者才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正表達(dá)。 企業(yè)高管中幾乎沒有人能夠走 下四五個(gè)職級(jí)，去發(fā)現(xiàn)具有關(guān)鍵能力的人才，并跨越組織界限調(diào)配他們。創(chuàng)新受到限制。 在沒有找出核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下， 各戰(zhàn)略事業(yè)部只會(huì)追求手 邊的創(chuàng)新時(shí)機(jī)， 比方，沒有多少新意的產(chǎn)品線延伸或者地理上的擴(kuò)張。 而那些屬 于混合業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，比方 機(jī)、手提電腦、手持式電視機(jī)和便攜式鍵盤樂器等 等就會(huì)被無視， 除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩。 記住， 當(dāng)佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印 機(jī)市場(chǎng)大展身手時(shí)， 它給外界的印象是經(jīng)營(yíng)照相機(jī)業(yè)務(wù)的公司。 顯然，從核心競(jìng) 爭(zhēng)力的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)展思考，能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域。戰(zhàn)略架構(gòu)的制定 在一家多元化公

42、司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)開展道路、管理層報(bào) 酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限， 那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然 是支離破碎的。 因此，我們認(rèn)為， 高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn) 略架構(gòu)上， 從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。 戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖， 它指明 需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。戰(zhàn)略架構(gòu)可以鼓勵(lì)組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能， 并且?guī)椭M 織確定內(nèi)部開發(fā)的重點(diǎn)， 因此公司為獲得未來市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需要的投資就可以 大幅節(jié)省。NEC的計(jì)算機(jī)與通信戰(zhàn)略架構(gòu)就是一例。如果一家公司不清楚應(yīng)當(dāng)培 育怎樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者不知道哪些核

43、心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該嚴(yán)加保護(hù)以免被無意轉(zhuǎn) 移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴 ?當(dāng)然，所有這些都應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為設(shè)計(jì)什么樣的戰(zhàn)略架構(gòu)這個(gè)問題。 答案因公司 而異。回到我們前面提到的那個(gè)樹的比喻， 公司是圍繞核心產(chǎn)品而最終是圍繞核 心競(jìng)爭(zhēng)力來組織的， 為了根系的足夠強(qiáng)壯， 公司必須答復(fù)一些最根本的問題： 如 果不能有效地控制這種核心競(jìng)爭(zhēng)力， 我們能夠在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 這種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)客戶能夠感知到的產(chǎn)品價(jià)值有什么重大意義 ?假設(shè)失去這種核 心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將會(huì)在未來喪失哪些商機(jī) ?戰(zhàn)略架構(gòu)為產(chǎn)品和市場(chǎng)的多元化提供了理由。 戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理必須面對(duì)這樣 的問題：新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)是否會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)公司的總體

44、目標(biāo)成為世界一流企業(yè) 它是否利用或者增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ?比方在威格士 (Vickers) 公司，在判斷 有關(guān)多元化的選擇決定時(shí)， 要考慮這個(gè)決定是否有助于使該公司成為世界上最好 的動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)控制公司。 ( 參見副欄“威格士公司體會(huì)到戰(zhàn)略架構(gòu)的價(jià)值 )戰(zhàn)略架構(gòu)必須把資源分配的優(yōu)先順序清清楚楚地?cái)[在整個(gè)組織的面前。 它為 最高管理層提供了一個(gè)資源分配決策的模板。 它可以幫助級(jí)別較低的經(jīng)理們理解 為何要確立這樣的資源分配主次關(guān)系， 同時(shí)對(duì)高層管理者也有約束作用使他 威格士公司體會(huì)到戰(zhàn)略架構(gòu)的價(jià)值在大多數(shù)美國(guó)公司中， 高層管理人員應(yīng)當(dāng)為獲 取和配置核心競(jìng)爭(zhēng)力而制定公司戰(zhàn)略的想法還屬于比擬新的觀念

45、。但也有例外。 Trinova 是總部設(shè)在俄亥俄州托雷多 (Toledo) 的一家公司， 在動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)控制器 以及工程塑料的全球市場(chǎng)上占有重要地位。 威格士公司是其最主要的業(yè)務(wù)單元之 一，它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠家，其產(chǎn)品包括閥門、泵、作動(dòng)器以及過濾器等 器具，分別應(yīng)用于航空、航海、國(guó)防、汽車。土方機(jī)械以及工業(yè)市場(chǎng)等。威格士公司意識(shí)到 , 如果把電子學(xué)科領(lǐng)域的應(yīng)用與自己的傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合， 那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很可能會(huì)發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。 公司的目標(biāo)是“確保技術(shù)領(lǐng)域的 變革不會(huì)導(dǎo)致客戶拋棄威格士。 可見， 這一舉動(dòng)的初衷是自我防御。 威格士意 識(shí)到，如果不獲取新的技能就不能保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)，也不能抓住新

46、的增長(zhǎng)機(jī)遇。 威格士公司的經(jīng)理們?cè)囍阉伎嫉闹攸c(diǎn)放在以下三個(gè)方面的演化上：(1) 與動(dòng)力和運(yùn)動(dòng)控制業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)，(2) 能夠滿足客戶新需求的功能，(3) 創(chuàng)造性地管理“技術(shù) +客戶需求所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管面臨短期贏利壓力， 最高管理層還是做了一個(gè) 10-15 年的長(zhǎng)期規(guī)劃， 其 中涉及可能出現(xiàn)的新的客戶需求、 不斷變化的技術(shù)， 以及使二者匹配所需的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。它的口號(hào)是“邁向 21 世紀(jì)。威格士公司目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)是液壓動(dòng)力 元件。而戰(zhàn)略架構(gòu)圖又確認(rèn)了另外兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力： 電力元件和電子控制。 把硬 件、軟件以及效勞結(jié)合起來的系統(tǒng)整合能力也是公司的開發(fā)目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)并不只是對(duì)某種具體產(chǎn)品或

47、者具體技術(shù)的預(yù)測(cè)， 而是一種更宏觀的 規(guī)劃，它提醒了客戶對(duì)功能的要求、 潛在技術(shù)與核心競(jìng)爭(zhēng)力這三者之間不斷開展 的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個(gè)假設(shè)是， 我們不可能對(duì)產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進(jìn)展 明確的界定， 然而，要想在開發(fā)新市場(chǎng)方面先發(fā)制人， 競(jìng)爭(zhēng)者必須及早建立核心 競(jìng)爭(zhēng)力。威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構(gòu)不僅從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度對(duì)未來進(jìn)展了描 述，而且也為當(dāng)下的各種決策 （ 重點(diǎn)產(chǎn)品、收購(gòu)、聯(lián)盟和招聘 ） 奠定了根底。從 1986 年起，威格士公司進(jìn)展了十屢次目標(biāo)明確的收購(gòu)，每次收購(gòu)對(duì)準(zhǔn)的 都是總體戰(zhàn)略架構(gòu)中所缺少的某種元件或技術(shù)。 該架構(gòu)也是公司內(nèi)部開發(fā)新核心 競(jìng)爭(zhēng)力的根底。 與此同時(shí)， 威格士公司還進(jìn)展

48、了組織構(gòu)造的重組， 以方便電子電 氣能力和機(jī)械能力的整合。 威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構(gòu)圖， 還要向所有的員 工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構(gòu)， 同時(shí)建立與這個(gè)架構(gòu)相應(yīng)的管理系統(tǒng)。 我 們相信， 再花兩到三年的時(shí)間， 威格士公司就能從這項(xiàng)投入中獲得收益。 們的決 策保持一致。簡(jiǎn)單地講，戰(zhàn)略架構(gòu)對(duì)公司及其市場(chǎng)都進(jìn)展了定義。在這一點(diǎn)上， 3M威格士、NEC佳能和本田都做得相當(dāng)成功。當(dāng)本田進(jìn)軍汽車市場(chǎng)時(shí)，它知 道自己在利用從摩托車業(yè)務(wù)中所學(xué)到的東西如何制造轉(zhuǎn)速高、 運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、 重 量輕的發(fā)動(dòng)機(jī)。創(chuàng)立一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和開展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和 生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

49、勢(shì)。正是由于資源分配的一致性和與之相應(yīng)的管理體系的建立， 戰(zhàn)略架構(gòu)才變得 具有活力，并且能創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源 共享、專有技能受保護(hù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)思考的氣氛。 這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構(gòu)不可 能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的原因。 戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、 與其他外部利益 相關(guān)者溝通的工具。它在提醒大方向的同時(shí)，指明了具體的行動(dòng)步驟。人員的重新部署如果公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其關(guān)鍵資源， 并且最高管理層必須保證擁有核心競(jìng) 爭(zhēng)力的人才不被某個(gè)業(yè)務(wù)部所把持， 那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論： 戰(zhàn)略 事業(yè)部必須像爭(zhēng)取資金預(yù)算一樣爭(zhēng)取核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)?jīng)略微地談過這個(gè)問 題，鑒于這個(gè)問題非常重要，我們要談得更加深入一些。一旦最高管理層 （ 在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下 ） 確認(rèn)了最為重要 的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的工程和人員?？偛康墓芾碚哌€應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)相關(guān)部門對(duì)這些代表核心競(jìng)爭(zhēng)力的人員做一次審核， 確 定他們的所在地、數(shù)量以及素質(zhì)。這就給中層經(jīng)理們發(fā)出了一個(gè)重要信號(hào)： 核心競(jìng)爭(zhēng)力是整個(gè)公司的資源， 理 應(yīng)由公司總部管理層重新進(jìn)展調(diào)配。任何員工都不為某一個(gè)業(yè)務(wù)部門所單獨(dú)占 有。要把某些人才留在戰(zhàn)略事