案例分析答題思路總結

1、案例分析答題思路總結    以下是一個與變更相關的案例的答案要點。  如果遇到相關題目，按照這個思路答應該能與格吧？！  一、如果題目給出一個管理混亂的與配置管理相關的案例，要找出存在的主要問題。請大家參考以下：  （1） 對用戶的要求未進行記錄；  （2） 對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；  （3） 在修改過程中沒有注意進行版本管理；  （4） 修改完成后未進行驗證； &#

2、160;（5） 修改的容未和項目干系人進行溝通。    二、混亂的配置管理可能導致哪些后果？請大家參考以下：  （1） 缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握。  （2） 缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。  （3） 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖

3、延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。  （4） 修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認。  （5） 未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質量。    三、變更管理流程是一定要知道的：  （1） 變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的容等信息。  （2） 變更評估。對變更的影響圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析。

4、60; （3） 變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。  （4） 變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。  （5） 變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期是否相符、相關容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。（6）溝通存檔。將變更后的容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。      如果一個案例題涉與到了合同管

5、理、項目管理控制和項目溝通等諸多方面，在項目實際運行過程中，出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗收、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下的答題思路。  實在不行，全寫上，錯了不扣分的！  我們可以從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面來回答。  一、合同管理方面。  1、 在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以與售后服務的有關承諾。  2、 由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同

6、的相關條款適當處理。    二、過程控制方面。  1、 在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。  2、 在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查。  3、 加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。    三、溝通方面。  1、 在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。 

7、60;2、 定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發(fā)生變更，則要與時把信息提供給項目干系人。  3、 營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。以下容可能是在案例分析時會用到的，請大家一定注意：一、以下關于WBS的描述，一定要知道：  WBS 是面向可交付物的層次型結構，是對完成項目目標、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工作的分解。  它組織并定義了整個項目圍，WBS 把項目工作細分為更小、更易管理的工作單元。

8、  隨著 WBS 層次的降低，意味著項目工作也越來越詳細。  WBS 代表了當前已批準的項目圍說明書中所有工作，WBS 的各個工作單元有助于項目干系人了解項目可交付物。  二、工作結構分解應把握什么原則：  1、 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。  2、 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。  3、 一樣層次的工作單元應用一樣性質。  4、 工

9、作單元應能分開不同的責任者和不同工作容。  5、 便于項目管理計劃、控制的管理需要。  6、 底層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。  7、 應包含項目管理工作，包括分包出去的工作。一、配置管理中變更管理的主要任務是：  1、 分析變更：研究變更的必要性、經濟可行性；  2、 記錄和追蹤變更；  3、 采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行  二、什么是配置狀態(tài)報告？它包括哪些信息？

10、0; 配置狀態(tài)報告也稱為配置狀態(tài)說明與報告，它是配置管理的一個組成部分，其作用是有效地記錄和報告管理配置所需要的信息，目的是與時、準確地給出軟件配置項的當前狀況，供相關人員了解，以加強配置管理工作。  配置狀態(tài)報告所包含的信息有：  1、 狀態(tài)說明的實體關系  2、 狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典  3、 定期提交的配置狀態(tài)報告的容示例  4、 配置狀態(tài)報告提供信息的利用示例    三、配置審核與技術評審： &

11、#160;配置審核是驗證配置項對于配置標識的一致性。  配置審核的實施是為了確保項目配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的 根本要求，不允許出現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。  配置審核工作主要集中在兩個方面：  一是功能配置審核，即驗證配置項的實際功效是與其需求一致的；  二是物理配置審核，即確定配置項符合預期的物理特性。技術評審是一種的同行審查技術，其主要特點是由一組評審者按照規(guī)的步驟對軟件需求、設計、代碼或其他技術文檔進行仔細地檢查，以找出和消除其中的缺陷。技術評審也稱作審查。   技術評審

12、目的有：  1、 發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實現(xiàn)上的錯誤；   2、 驗證軟件符合它的需求規(guī)格；   3、 確認軟件符合預先定義的開發(fā)規(guī)和標準；   4、 保證軟件在統(tǒng)一的模式下進行開發(fā)；   5、 便于項目管理。      以下容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：一、質量保證的定義和工具：質量保證的概念：  項目質量保證是

13、在質量系統(tǒng)實施的所有有計劃的系統(tǒng)的活動，是保證質量管理計劃得以實施的一組過程與步驟。  項目質量保證活動包括：如何建立質量標準、如何確立質量控制流程、如何進行質量體系的評估。  項目質量保證活動是質量管理的一個更高層次，是對質量策劃、質量控制過程的質量控制。    質量保證的工具和技術有：  1、 質量計劃工具和技術：質量計劃的工具和技術包括成本/效益分析、基準比較法、實驗設計以與質量成本等方法。  2、 質量審計：質量審計是決定一個項目質量活動是否符合組

14、織政策、過程和程序的獨立的評估。  3、 過程分析：過程分析遵循過程改進計劃的步驟，從一個組織或技術的立場上來識別需要的改進。 通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質量保證的作用將大大提高。  4、 質量控制工具和技術  5、 基準分析：不斷維護項目基準的可用，是質量保證的訴求。二、質量控制的定義和工具：  項目質量控制就是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實施結果，判斷它們是否符合有關的項目質量標準，并確定消除產生不良結果原因的途徑。 &

15、#160;項目質量控制是確保項目質量得以完滿實現(xiàn)的過程。  質量控制應貫穿于項目執(zhí)行的全過程。    質量控制的工具和技術有：  1、 檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進行這些活動的目的是確定結果與要否一致。  2、 控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產程序隨時間變化而發(fā)生的質量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結果在時間坐標上的一種圖形表示法。  3、 帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的

16、頻率排序而成，它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序，是找出影響項目產品或服務質量的主要因素的方法。  4、 統(tǒng)計抽樣  5、 流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關系的圖表，在質量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖，可直觀地反映影響項目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原因之間的關系。  6、 趨勢分析：趨勢分析涉與根據(jù)歷史結果，利用數(shù)學技術來預測未來的成果。  7、 缺陷修復審計  8、 其

17、他工具：直方圖、散點圖等    三、質量保證與質量控制的區(qū)別與聯(lián)系：  1、 質量保證和質量控制都是以確保項目質量滿足質量標準為目的  2、 質量計劃是質量控制與質量保證的共同依據(jù)  3、 質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入  4、 一定時間質量控制的結果是質量保證的質量審計對象。質量保證的成果又可以指導下一階段的質量工作包括質量控制和質量改進5、 質量保證一般是每隔一定時間，比如階段末進行的，主要通過系統(tǒng)的質量審計來保證

18、項目的質量  6、 質量控制是實時監(jiān)控項目的具體結果，以判斷它們是否符合相關質量標準。制定有效方案，以消除產生質量問題的原因。    如果給出一個案例，進度出現(xiàn)嚴重拖延，那么可能會涉與到以下答題思路：一、分析進度拖延的可能原因：  1、 軟件開發(fā)部門介入太晚，對項目早期工作不熟悉，需求分析耗時過長  2、 項目經理經驗不足，進度估算不準確  3、 項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設計人員 4、工作安排沒有充分利用分配的項

19、目資源，資源有閑置  5、在安排進度時可能未考慮到法定節(jié)假日的因素    二、進度壓縮的工具和技術：  1、 趕工  2、 快速跟進  3、 增加優(yōu)質資源  4、 提高資源利用率  5、 外包  6、 縮小項目圍  7、 改變工藝或流程    三、用來跟蹤項目進度的辦法： 

20、60;1、 基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目工作計劃  2、 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制  3、 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制  4、 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，與時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理  5、 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率    四、活動歷時估算方法：1、 明確定義項目的工作分解結構（WBS）  2、 如果是升級項目或與以前項目類

21、似，部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法  3、 對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進行估算  4、 對于WBS進行足夠細化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算 五、進度管理的主要過程：  1、 活動定義：把工作包進一步分解為活動，以方便進度管理  2、 活動排序：確定各活動間的依賴關系  3、 活動資源估算：確定需要什么資源、每一樣資源需要多少、何時使用資源來執(zhí)行項目活動 

22、60;4、 活動歷時估算：涉與各事項、各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間  5、 制定進度計劃：決定項目活動的開始和完成日期  6、 進度控制：依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成    六、 資源對進度的影響：  一般情況下，項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。  但也要注意到，任何活動都有壓縮點，當活動的歷時已達到自身的壓縮點時，增加再多的資源也無法進一步壓縮活動歷時

23、。  一個非關鍵活動的一個較大時間延誤，也許只對項目產生較小影響或不產生影響，但關鍵活動的較小延誤馬上就需要采取糾正措施。因此，每當縮短項目工期時，應當首先考慮在關鍵活動上增加資源，以加快進度縮短項目工期。    七、 另外，注意一下工期和歷時的區(qū)別：  1、 工期：指完成活動所需的日歷時間（含休息日、節(jié)假日）  2、 歷時：指完成活動所需的純的工作時間（不含休息日、節(jié)假日）    八、自由時差和總浮動時間的計算公式：

24、0; 1、 自由時差=（后續(xù)活動） 早開始時間-該活動的 （早結束時間） =自由時差=(后一活動)ES-(前一活動的)EF        它表示，在不延誤緊后工作開工的前提下，某項活動可以拖延的時間  2、 總浮動時間=總時差=某活動的兩個開始時間之差=某活動的兩個結束時間之差       它表示，不耽誤項目計劃完成時間的條件下，某項活動從 早開始時間算起，

25、可以拖延的時間，即工作的機動時間如果有一個案例，給出合同中對項目的工作規(guī)定得比較簡單、條款太粗略；制定的圍說明書沒有經過各項目干系人的確認；驗收的時候，各方對項目圍的意見不一致，項目產品不能被用戶接受等情形，請大家參考以下答題思路。  一、分析原因時，大家可以考慮從以下方面著手：  1、 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款  2、 甲方沒有對各部門的需求與變更進行統(tǒng)一的組織和管理  3、 缺乏變更的接受/拒絕原則  4、 由于乙方對項目干系

26、人分析不到位，缺乏足夠的信息來源，圍定義不全面、不準確  5、 甲乙雙方對項目圍沒有達成一致認可或承諾  6、 缺乏項目全生命周期的圍控制  7、 缺乏客戶參與    二、如何在合同談判階段、項目計劃階段、項目執(zhí)行階段進行項目圍管理？  （1）合同談判階段  1、 取得明確的工作說明書或更細化的合同條款  2、 在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題  3、

27、 采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的  （2）計劃階段  1、 編制項目圍說明書  2、 創(chuàng)建項目工作分解結構3、 制定項目的圍管理計劃  （3）執(zhí)行階段  1、 在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄  2、 建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道  3、 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行  4、 加強對項目階段性成果的評審和確認 

28、; （4）項目全生命周期圍變更管理  1、 在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序  2、 規(guī)定對用戶的圍變更請求，應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，視不同情況，做出相應的處理。    三、 下面這段話一定要記牢：  圍說明書描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的工作。  項目圍說明書在項目干系人之間建立了一個對項目圍的共識，描述了對項目的主要目標，使項目團隊能進行更詳細的規(guī)劃，指導項目團隊在項目實施

29、期間的工作，并提供圍基準和邊界。    四、 項目圍管理的要點：  （1） 圍管理計劃  （2） 圍定義  （3） 工作分解  （4） 圍確認（5） 圍控制      如果一個案例，出現(xiàn)項目人員分頭進行開發(fā)工作、錯誤反復出現(xiàn)、各自提交測試報告、產品版本混亂、在客戶現(xiàn)場集成等情形，大家可以參考以下的答題思路：一、分析出現(xiàn)以上各情形的可能原因：  1、

30、 缺乏項目整體管理  2、 缺乏整體變更控制流程  3、 缺乏項目干系人之間的溝通  4、 缺乏配置管理  5、 缺乏整體版本管理  6、 缺乏單元接口測試和集成測試    二、要記住配置管理流程：  1、 制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確職責，計劃培訓，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃。

31、0; 2、 配置項識別：識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。  3、 建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權限設置。  4、 基線化：獲得授權，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。  5、 建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。  6、 變更控制：變更的記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。7、 配置狀態(tài)統(tǒng)計：

32、統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。  8、 配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計。    三、可以采取的補救措施：  1、 針對目前系統(tǒng)建立或調整基線  2、 梳理變更脈絡，確定統(tǒng)一的 終需求和設計  3、 梳理配置項與歷史版本  4、 對照 終需求和設計逐項分析現(xiàn)有配置項與歷史版本的符合情況  5、 根據(jù)分析結果由相關干系人確定整體變更計劃并實施 

33、60;6、 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調  7、 加強整體版本管理    四、另外，還要知道配置庫的類型：  1、 備份庫：包括制作軟件和相關架構、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品。  2、 動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留的各種信息，供開發(fā)人員個人專用。  3、 受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)的某個階段工作結束時，將工作產品存人或將有關的信息存入。  4、 靜態(tài)庫：在開發(fā)的信息系統(tǒng)產品完成系統(tǒng)測試之

34、后，用于存檔各種基線。如果案例涉與成本管理中的掙值管理，那么大家要注意以下幾點：一、幾個公式：  1、 成本偏差CV=EV-AC       CV大于0，說明項目處于成本節(jié)約狀態(tài)；      CV小于0，說明項目處于成本超支狀態(tài)；       CV等于0，說明項目支出與預算相符。  2、 進度偏差SV=EV-PV  &

35、#160;    SV大于0，說明項目超前于計劃進度；      SV小于0，說明項目滯后于計劃進度；      SV等于0，說明項目進度與計劃相符。 3、成本績效指數(shù)CPI=EV/AC      CPI大于1，說明成本節(jié)余，資金使用效率較高；     CPI小于1，說明成本超支，資金使用效率較低。 

36、0;4、進度績效指數(shù)SPI=EV/PV       SPI大于1，說明進度超前，進度效率高；      SPI小于1，說明進度滯后，進度效率低二、根據(jù)AC、EV、PV三個參數(shù)之間的關系，來判斷項目的狀態(tài)：  1、 AC大于PV大于EV       狀態(tài)：效率低、進度拖延、投入超前       措施：

37、此時需要提高效率，比如用工作效率高的人員替換一批工作效率低的人員；趕工；快速跟進；加強成本監(jiān)控等。    2、 PV大于AC大于等于EV       狀態(tài)：進度效率較低、進度拖延、成本支出與預算相差不大       措施：增加高效人員投入；趕工；快速跟進等。    3、 AC大于等于EV大于PV     &#

38、160;  狀態(tài)：成本效率較低、進度提前、成本支出與預算相差不大        措施：提高效率；減少人員成本；加強人員培訓和質量控制等。    4、 EV大于PV大于AC       狀態(tài)：效率高、進度提前、投入延后       措施：密切監(jiān)控；加強質量控制如果案例題涉與到繪制前導圖，以下方面大家可以參考：一

39、些注意事項：  1、按照題目給出條件，計算各個活動的 早開始、 晚開始、 早結束、 晚結束時間。       此時要注意：如果第一個活動的起始時間以0計算，它的那早結束時間=0+活動歷時 2、如果某個活動有兩個以上的緊前活動，那么該活動的 早開始時間是這幾個緊前活動 早結束時間的 大值。3、 如果某個活動有兩個以上的緊后活動，那么該活動的 晚結束時間是這幾個緊后活動 晚開始時間的 小值。

40、    4、 當各個活動的兩個 早時間和兩個 晚時間確定后，就可以確定關鍵路徑了：      將各個活動的歷時加起來，取其中 大值的那條路徑為關鍵路徑。       此時要注意：在復雜的網(wǎng)絡圖中，要仔細尋找，避免遺漏一條路徑！    5、 如果要求計算各個活動的浮動時間，那么要記住以下公式：    

41、   活動浮動時間=活動的兩個開始時間之差=活動的兩個結束時間之差    6、 如果某一活動的歷時被壓縮，那么關鍵路徑可能會發(fā)生變化，這時要重新計算各路徑的時間跨度。      關于項目收尾，請大家注意以下幾點：  一、首先要知道項目收尾的含義：項目收尾包括合同收尾和管理收尾。  1、 合同收尾是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是項目驗收。&#

42、160; 2、 管理收尾是對于項目部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經結束，轉入維護期，把相關的產品說明轉到維護組，同時進行經驗、教訓總結。    二、項目收尾包含的主要工作：  1、 核實項目圍，項目正式驗收  2、 梳理項目合同，處理品合同遺留問題，結款  3、 進行項目移交，轉移項目責任  4、 整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整理工作，將所有的項目文件存檔并建立索引目錄 &

43、#160;5、 進行成果分析，總結經驗、教訓  6、 釋放項目資源，迎接新的工作    三、項目驗收的主要工作：1、 承建方自檢  2、 系統(tǒng)試運行  3、 技術培訓 4、系統(tǒng)竣工  5、初驗合格 6、項目終驗      有時案例中也會出現(xiàn)一些類似于名詞解釋一樣的問題，如什么是甘特圖、什么是里程碑、什么是滾動波式計劃等。  一、

44、 甘特圖：        甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。        甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務的開始和結束時間，能表達工作任務的活動時差和彼此間的邏輯關系。甘特圖可用于WBS的任何 層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。        

45、但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關系，而且，對于錯綜復雜、相互制約的各項活動間的關系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關鍵所在。這一點不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化管理。    二、 檢查點：        指在規(guī)定的時間間隔對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調整。 可將檢查點看成一個固定的采樣時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小就會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是

46、每周一次。    三、 里程碑：完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。    四、 基線：        指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)。基線其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點。基線一旦建立后，其變化需要受控制。五、 滾動波式計劃：     

47、60;  為了分解到底層的工作包，有些項目可交付物只需分解到下一層，而有些項目可交付物需要分解到多層。        當工作被分解到更低的、更詳細的層次時，有助于對這些工作的計劃、管理和控制。        然而，過度的分解反而有害。       詳細的分解對于遙遠的將來才能完成的交付物或子項目是不需要的，也是不可能的。一般地，項目管理團隊應該等待

48、交付物或子項目足夠清晰時才制定詳細的WBS。        這種技術通常被稱為滾動波式計劃。        該方法的實質是將近期的工作計劃得詳細一些，遠期的工作計劃得相對粗一些。      歷時的三點估算可能會出現(xiàn)在進度管理的計算題里。以下公式，大家要記?。赫f一下歷時的三點估算中的幾個值：  1、 有可能的歷時估算：Tm  &#

49、160; 2、 樂觀的歷時估算： To 3、 悲觀的歷時估算： Tp  4、 活動歷時的均值=（To+4Tm+Tp）/6  5、 由于是估算，難免有誤差，三點估算法估算出來的歷時符合正態(tài)分布曲線，其方差=（Tp-To） /6。    此處的方差與正態(tài)分布中的西格瑪含義不同。  西格瑪是一個概率。  1 西格瑪是指活動在（平均值減 1 個標準差，平均值加

50、60;1 個標準差）完成的概率，是一個常數(shù)， 0.6827。    如果一個案例涉與軟件測試對于系統(tǒng)質量保證的作用，那么可能會用到以下答題思路，請大家注意：一、分析測試過程的不足：  1、 安排測試計劃的編制時機不當：測試計劃和測試用例的編制應當與軟件系統(tǒng)的概要設計、詳細設計同步進行。2、 測試計劃不夠全面：除了集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試外，還應該當包含系統(tǒng)整體測試、運行測試。運行測試是對應用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是 能說明軟件系統(tǒng)質量的測試環(huán)節(jié)。  3、

51、60;測試計劃編制時機不當：系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應當在概要設計階段制定；集成測試計劃應當在概要設計階段制定，測試用例、測試說明應當在詳細設計階段制定；單元測試計劃應當在詳細設計階段制定，測試用例、測試說明應當在編碼階段制定。    二、 項目經理過度重視測試在保證軟件系統(tǒng)的質量中的作用，這樣做有什么不當之處？應如何改正？       在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結果判定軟件系統(tǒng)的質量是不夠的。   

52、;    因為，軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運行環(huán)境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限與缺陷等。       由于軟件系統(tǒng)質量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組的測試結論來進行項目的驗收。 好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結論來作為驗收的依據(jù)之一是比較有說服力的。    三、 如何想提高軟件產品質量，從質量管理的角度，項目經理應該如何

53、做？       項目經理應當執(zhí)行好質量計劃、質量保證、質量控制這三個過程。        首先，項目經理應當編制質量計劃，識別與該項目相關的質量標準，以與確定如何滿足這些標準。為了實現(xiàn)該目標，需要進行成本/效益分析、基準分析、試驗設計等。        其次，為了確保實際交付高質量的產品或服務，項目經理還應聯(lián)合相關質量部門執(zhí)行質量保證，有計劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能

54、夠滿足相關質量標準而建立的活動。為了實現(xiàn)該目標，需要進行質量審計、過程分析、基準分析等。        后，為了確定項目實施結果是否與相關質量標準相符，項目經理還應聯(lián)合項目組和相關質量部門執(zhí)行質量控制。該過程包括項目產品質量控制和項目過程結果的質量控制兩部分。前者由相關質量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該項目，需要進行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等。      以下幾點可能會在案例分析題中用到，請大家注意一下：一、高效團隊的特

55、點： 1、 規(guī)模比較小，一般不超過10人  2、 互補的技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題的能力、溝通技能  3、 共同的目的  4、 可行的目標以使成員采取行動和充滿活力  5、 共同手段或方法來達成目標  6、 相互之間的責任    二、建設高效團隊的舉措：  1、 增強項目經理的領導才能：項目經理就是項目的負責人，有時人們也稱項目管理者或項目領導者，他負責項目的組織、計劃與實施的全過程，在項目管理過程中起著關鍵作用，以保證項目目標的成功實現(xiàn)：  （1） 增強和發(fā)揮項目經理的指導作用  （2） 充分發(fā)揮項目經理的溝通和協(xié)調作用   （3） 充分發(fā)揮項目經理的激勵作用    2、 靈活授權，