華美集團(tuán)公司集團(tuán)化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案的說明

1、關(guān)于華美集團(tuán)公司集團(tuán)化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案的說明華美集團(tuán)公司自2004年以“五縱四橫”的集團(tuán)化模式運作以來，其管控模式和組織架構(gòu)正在逐步理順，但期間暴露出了若干問題，從總結(jié)分析問題來看，有以下幾個方面： 一是華美集團(tuán)從單一產(chǎn)業(yè)、單一產(chǎn)品向多元化、多產(chǎn)業(yè)、多產(chǎn)品、規(guī)模化發(fā)展的過程中，大家思想準(zhǔn)備不足，認(rèn)識不一致，行動不協(xié)調(diào)，執(zhí)行力度嚴(yán)重滯后； 二是班子成員知識結(jié)構(gòu)不合理、知識面太窄，班子成員對集團(tuán)化管控概念模糊，管理理念基本停留在原單一產(chǎn)業(yè)的概念上，管理不到位； 三是班子成員缺少隨時提升自身的學(xué)習(xí)能力和轉(zhuǎn)變思維的能力，出現(xiàn)了職不對位，決策和操作上精力分配不適當(dāng)?shù)戎T多問題，制約了自身工作的主動性

2、和創(chuàng)新性，影響了操作層的積極性，造成了工作效率滯后，效益指標(biāo)落后。 四是班子成員對“四個結(jié)構(gòu)”調(diào)整戰(zhàn)略沒有一個全面的認(rèn)識和把握，將自己的分工在實際工作中不自覺地形成一個封閉性分?jǐn)?，?yán)重違背了團(tuán)隊概念的基本準(zhǔn)則，忽視了現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的基本職能：如何最大化地發(fā)揮人才作用和充分地利用好所屬資源，缺乏人才的駕馭能力和資源的組織能力。 ， 五是班子成員忽視了結(jié)合企業(yè)的實踐體會，在總結(jié)華美公司緩慢的發(fā)展史中，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗，以提升自己帶領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)市場發(fā)展，在影響員工的同時，建立自己的世界觀和實現(xiàn)自己的價值觀，造成對華美公司發(fā)展這個大事業(yè)上出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)眼界不遠(yuǎn)，胸懷不寬的現(xiàn)象，影響了公司的發(fā)展速度和發(fā)展質(zhì)量

3、； 六是班子成員對“三個觀念”的學(xué)習(xí)和推動不力，因此04年的“主體抓效益，發(fā)展抓速度”的基本經(jīng)營方針落實不到位?！奥肪€確定以后，干部是決定的因素”。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)干部不力，源于企業(yè)利益觀念沒有建立。企業(yè)利益是廣大員工的利益，領(lǐng)導(dǎo)有業(yè)績，職工才能有利益。 所以通過上面的分析，問題在領(lǐng)導(dǎo)，在班子，一個班子的素質(zhì)高低，來源于班子成員個體的素質(zhì)，它不但決定了班子決策水平，更重要的是它決定了企業(yè)的命運。華美公司的發(fā)展快與慢，取決于“四個結(jié)構(gòu)”調(diào)整的快與慢。公司的組織架構(gòu)不斷調(diào)整，它本身就是“四個結(jié)構(gòu)調(diào)整”中的一部分，發(fā)展需要調(diào)整，調(diào)整必然貫穿在發(fā)展之中，集團(tuán)化運作是今天華美公司的必由之路，這個共識必須要建

4、立，發(fā)展是華美公司當(dāng)前的最大政治，要保障這個前提，必須在實踐中探討和建立一套科學(xué)的、嚴(yán)密的組織保障體系和制度體系，因此為順利實現(xiàn)05年經(jīng)濟工作會暨職工代表大會確定的目標(biāo)，現(xiàn)將集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)的基本要求及公司集團(tuán)化運作的組織架構(gòu)設(shè)置基本思路等方案提交辦公會討論。 一、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)方案及要求 (一)領(lǐng)導(dǎo)分工。(見附件)(二)領(lǐng)導(dǎo)分工基本思路此次領(lǐng)導(dǎo)分工以突出領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績，減少管理幅度，明確管理層次，追求工作質(zhì)量、注重企業(yè)效益，充分體現(xiàn)誰分管誰負(fù)責(zé)，建立分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制；誰分管誰決策，建立分管領(lǐng)導(dǎo)考核制；誰分管誰協(xié)調(diào)，建立資源保障制；誰分管誰落實，建立任務(wù)執(zhí)行追究制。 二、集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)置的基

5、本思路此次組織架構(gòu)的設(shè)置是在“五縱四橫”基礎(chǔ)上進(jìn)行的組織優(yōu)化，隨著集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的不斷深入，對管理幅度大的生產(chǎn)性單位，管理基礎(chǔ)尚未完善的單位，采取班子成員兼職掛帥的責(zé)任管理模式。 此次調(diào)整將集團(tuán)財務(wù)部調(diào)整為財務(wù)管理中心，是為了加快集團(tuán)化運作質(zhì)量的提高，保障經(jīng)濟運行實現(xiàn)指標(biāo)化，數(shù)據(jù)化、資本化、效益化，突出投入產(chǎn)出的基本經(jīng)濟理念，切實體現(xiàn)以資本效益為核心的財務(wù)管理。因此，將集團(tuán)財務(wù)部調(diào)整為集團(tuán)財務(wù)管理中心，并下設(shè)兩個專業(yè)部門：財務(wù)管理部和資金管理部。財務(wù)管理部，其主要職能是運行統(tǒng)計、分析、核算、考核依據(jù)的提供、核送對外報表。資金管理部，主要職能是資金計劃、資金籌措，資金使用質(zhì)量的分析，資金風(fēng)險

6、的控制、資金支付的監(jiān)管、資金的保障。 財務(wù)管理中心的建立是企業(yè)發(fā)展本身的需要，是現(xiàn)代化企業(yè)制度完善的基本要求，是企業(yè)保障運行的重要組織部分，它自身的建制是否完善健康，標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部機制的完善與否，因此，對新組建的財務(wù)管理中心，必須要在短時間內(nèi)夯實基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變職能，創(chuàng)新思路，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需求，盡JI央培養(yǎng)一支有服務(wù)意識，懂經(jīng)濟運行，善于管理、勇于制約、會算賬、敢當(dāng)家的財務(wù)專業(yè)隊伍。改變過去死守賬本，算死賬的做法，要從事后算賬轉(zhuǎn)為事前介入，將解決問題的能力轉(zhuǎn)化為預(yù)防問題的能力，將提供資金擔(dān)心的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)把關(guān)放心的心態(tài)。應(yīng)該承認(rèn)，公司的發(fā)展局面，很大程度上是靠財務(wù)管理上水平，是靠資金的運作來保速

7、度，是靠完善財務(wù)制度抗風(fēng)險。最終企業(yè)管理的好壞，發(fā)展得是否健康，是體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上，這也是以財務(wù)管理為中心的意義所在。 鑒于財務(wù)管理工作的中心地位以及組建財務(wù)管理中心的力，必須系統(tǒng)地考慮財務(wù)管理規(guī)劃和其自身的建制問題，當(dāng)前賦予的職能和要求有以下幾點：一是加快優(yōu)化財務(wù)專業(yè)隊伍，必須要組建一支有文化、懂專業(yè)，敢負(fù)責(zé)、會經(jīng)濟、有實踐經(jīng)驗的財務(wù)人員；二是要培養(yǎng)有企業(yè)忠誠度，善于精打細(xì)算的從業(yè)骨干，從資本的角度抓經(jīng)濟運行，抓效益，抓重點。用一年的時間探討建立適應(yīng)華美公司經(jīng)濟運行簡捷而易操作的資金運行和經(jīng)營運行制度；三是培育企業(yè)融資環(huán)境，加大開創(chuàng)融資渠道。建立企業(yè)融資機制，充分有效地利用好銀企之間的合作關(guān)

8、系，加大銀行對公司的信譽授信范疇；四是加快對全集團(tuán)財務(wù)管理工作的規(guī)范，搞好人力資源的配置，控制好資金存量與投放，設(shè)計好稅賦率的繳納與調(diào)整方案，加大力度規(guī)范全集團(tuán)的數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計渠道；五是嚴(yán)肅全集團(tuán)經(jīng)濟運行質(zhì)量的分析、檢查、評價工作，抓好運行主體的典型，并：曙各公司的運行情況按要求月上報集團(tuán)辦公會。六是建立集團(tuán)內(nèi)部年度審計制度，加強工業(yè)園項目資金支付和貿(mào)易資金支付的審核和審批，建立長效資金使用跟蹤制度，收益測算制度。 此次成立的集團(tuán)生產(chǎn)安全管理部，既考慮了當(dāng)前的生產(chǎn)安全組織管理，又考慮到工業(yè)囪生產(chǎn)線的陸續(xù)投產(chǎn)，走邊發(fā)展邊優(yōu)化邊進(jìn)行組織調(diào)整的思路，循序漸進(jìn)的建立符合集團(tuán)化、規(guī)?；⒈馄交芾淼纳a(chǎn)

9、安全組織架構(gòu)。在實際運作中，做到三個保障：一是保障現(xiàn)有生產(chǎn)線產(chǎn)能、質(zhì)量、成本，在指標(biāo)的優(yōu)化中提高效益；二是迅速完善新生產(chǎn)線的組織建制、隊伍的培訓(xùn)，以最短時間達(dá)產(chǎn)，盡快體現(xiàn)投資收益；三是探討建立多品種、多規(guī)格、多機型的生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等具有專業(yè)化管理的多個平臺，在發(fā)展中探討生產(chǎn)、維修、質(zhì)量各個體系的建立和科學(xué)的組織。 此次調(diào)整將集團(tuán)企劃部調(diào)整為企劃質(zhì)控管理部，是為了加大產(chǎn)品質(zhì)量控制力度，建立集團(tuán)質(zhì)量保證體系，強化華美品牌推廣力度。產(chǎn)業(yè)多元化形成了產(chǎn)品多元化，特別是隨著華美工業(yè)園板材生產(chǎn)線的陸續(xù)建成投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量的保障已提到了議事日程。多元化產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，不僅僅是產(chǎn)品本身的問題，；也

10、不是單個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題，將更多地直接影響華美品牌的內(nèi)在質(zhì)量。因此，從組織體系、人力資源等方面來保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定提高，提升華美品牌價值，是當(dāng)務(wù)之急，也是實現(xiàn)華美工業(yè)園“人文、生態(tài)、科技、誠信”品牌的一個組織戰(zhàn)略保證。因此，企劃質(zhì)控管理部要側(cè)重下列幾個功能的規(guī)劃和實施：一是推動以人為本的產(chǎn)品文化和企業(yè)文化建設(shè)，使之融為一體，從單純的追求產(chǎn)品質(zhì)量、人文管理，轉(zhuǎn)化為通過產(chǎn)品文化和企業(yè)文化的有機整合，打造提升企業(yè)品牌，推動企業(yè)快速度建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展。二是通過對產(chǎn)品質(zhì)量的策劃，將高質(zhì)量的產(chǎn)品推向市場，得到市場認(rèn)同，提高企業(yè)品牌知名度和美譽度，延伸品牌內(nèi)涵，縱深發(fā)展品牌價值。 企劃質(zhì)控管理部要著手考慮

11、：一是與華美工業(yè)園新產(chǎn)品推出同步進(jìn)行園區(qū)功能策劃，園區(qū)資源運營規(guī)劃；對園區(qū)下線產(chǎn)品，提前考慮制定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，建立有效的控制體系。二是發(fā)揮華美集團(tuán)國家級金屬材料實驗室的功能和作用，對內(nèi)運作，建立質(zhì)控規(guī)范制度，達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化提高；對外運作，發(fā)揮其社會功能，通過向社會提供專業(yè)服務(wù)，提高專業(yè)水平，提升華美集團(tuán)品牌的專業(yè)地位。三是通過適時的質(zhì)量監(jiān)控，深化質(zhì)量理念，加快培養(yǎng)吸納專業(yè)人才，為集團(tuán)發(fā)展做好專業(yè)人力資源的供應(yīng)保障。四是加強企業(yè)文化建設(shè)。在民主管理機制的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞著“四個結(jié)構(gòu)調(diào)整”，不斷地推向深入，豐富“四個結(jié)構(gòu)調(diào)整”的內(nèi)容，充實華美文化的內(nèi)涵。五是進(jìn)一步完善制度體系和考核體

12、系。優(yōu)化各項經(jīng)濟指標(biāo)，科學(xué)的進(jìn)行經(jīng)濟責(zé)任考核，提高管理水平，促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。 此次組建的市場技術(shù)部是出于集團(tuán)化發(fā)展的長期戰(zhàn)略考慮，是規(guī)范長期投資，進(jìn)行市場預(yù)測和科學(xué)論證，保證集團(tuán)現(xiàn)有項目的長效收益，完善工業(yè)園產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃設(shè)計，以及今后項目投資的風(fēng)險控制，是集團(tuán)投資決策提供信息依據(jù)的重要部門。在實際工作中實現(xiàn)以下幾點職能：一是遵循公司提出的項目規(guī)劃，做好市場調(diào)查，設(shè)計產(chǎn)品幅度，提出產(chǎn)品市場定位、搞好工藝設(shè)計、明確設(shè)備選型等可研報告；二是研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，編制公司未來產(chǎn)值計劃；三是做到市場信息的收集編制分析和預(yù)測，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)的資源分布調(diào)查和行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品價格信息調(diào)查，為

13、集團(tuán)產(chǎn)品的銷售定價和采購定價提供決策依據(jù)；四是組織集團(tuán)公司項目論證、市場論證，參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究及提供行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部的信息咨詢等工作。 此次將采購、銷售兩個二級部門調(diào)整為集團(tuán)直屬專業(yè)部門，納入集團(tuán)強化升級管控，實現(xiàn)集團(tuán)框架下供銷兩系統(tǒng)的人力資源、信息資源、社會資源、供銷網(wǎng)絡(luò)、品牌管理等方面整合，尤其是面對工業(yè)園新產(chǎn)品的陸續(xù)投產(chǎn)，迅速建立新生產(chǎn)線的原料采購渠道及產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，保證產(chǎn)品有組織地進(jìn)入市場，保障集團(tuán)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整達(dá)到全面實施。此次兩個部門的強化升級，是組織上的保障，隊伍上的建設(shè)。因此調(diào)整后的供銷兩部門的任務(wù)十分艱巨，要注重從以下幾個方面盡快著手提高：一是隊伍的專業(yè)化

14、和知識化建設(shè)，人才的培養(yǎng)堅持內(nèi)選外聘的方針；二是制度的完善和建立，大膽創(chuàng)新、敢于借鑒，在供銷模式上有新的突破：三是解放思想，搞好分配制度上的創(chuàng)新，以“三個觀念嚴(yán)推動隊伍建設(shè)，堅持獎罰分明，建立隊伍的優(yōu)化淘汰機制；四是加快兩個系統(tǒng)的信息化進(jìn)程，科學(xué)地建立決策層和操作層制約機制，優(yōu)化操作程序，建設(shè)陜速反饋機制和反應(yīng)機制；五是，拓展資源戰(zhàn)略，擴大流通領(lǐng)域，提高服務(wù)能力，優(yōu)化客戶群體，保障兩個系統(tǒng)(采購，銷售)工作質(zhì)量和窗口形象的不斷建設(shè)。三、集團(tuán)公司組織管理的基本模式公司自04年實施集團(tuán)化管理以來，其組織形式在原企業(yè)管理框架及管理制度的基礎(chǔ)上做適用性和部分組織調(diào)整，盡管在制度修訂方面做了一些工作，組

15、織設(shè)置上確定了“五縱四橫”的管理模式，班子成員分工上做了安排。但從實際運作情況看，我們的水平不高，能力不齊，不但調(diào)整后實際操作不到位，還出現(xiàn)了職能不到位，制度不到位，分工不到位等現(xiàn)象。從深處看，實際上是理念上的調(diào)整沒有到位，究竟華美公司的集團(tuán)化模式從理論上怎么去定位，組織形式、制度范圍、領(lǐng)導(dǎo)分工、運行模式是一種什么樣的形態(tài)?本人認(rèn)為企業(yè)的組織架構(gòu)模式并不重要，重要的是管理理念的認(rèn)識是否一致。況且，當(dāng)今社會有哪個專家給不同行業(yè)或同行業(yè)上有一個確定可照搬或可復(fù)制的模式呢。實踐證明，這是不存在的。所以企業(yè)的管理模式，是由企業(yè)中的群體意識和企業(yè)的發(fā)展要求所決定的，一個好的企業(yè)管理模式必定有一個優(yōu)秀的群

16、體意識支撐和有一個精英管理團(tuán)隊。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一旦確定，檢驗其管理模式是否可行，標(biāo)準(zhǔn)就只有一個企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力。當(dāng)今市場競爭激烈的情況下，能使一個企業(yè)處于不敗之地，必須具有一支專業(yè)的“精英組成的管理團(tuán)隊”，這個團(tuán)隊既是企業(yè)的核心，又是具有善于虛心、勇于創(chuàng)新，敢于接受批評和自我批評，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的整體。為磨勵和成熟這支隊伍，能使之成為公司的核心競爭優(yōu)勢，我奮斗了十年了，育、企先育人，我深有體會，今天在座的領(lǐng)導(dǎo)同志，基本上是近十年中我?guī)饋淼?，這十年之中，我付出了無數(shù)的精力，也承受了巨大的壓力，現(xiàn)在體會只有一個，憂慮和期盼。十年的企業(yè)生涯，我從沒有放松過，沒有笑過，我只有力所能及的影響大家、告

17、誡大家、教育大家，要求大家謙虛、謹(jǐn)慎，要有胸懷、要團(tuán)結(jié)，只有在成就企業(yè)利益之時樹建自己的價值高度，才有資格成為公司的精英之旅。 我們探討的集團(tuán)模式和管理架構(gòu)，講的就是人，講的就是人的能力，講的是企業(yè)風(fēng)范，講的是企業(yè)理念，搞企業(yè)必須有大家之舉，出手不凡，敢做敢為，創(chuàng)業(yè)即創(chuàng)史，有所為有所不為，你不做大，別人在做大，大企業(yè)有大人才，企業(yè)不做大，沒有市場地位和社會地位。當(dāng)今世界政治經(jīng)濟一體化進(jìn)程在加快，企業(yè)兼并，重組、聯(lián)合的趨勢愈演愈烈，大企并小企，強企兼弱企，下游吃上游，或上游吃下游，關(guān)門倒閉的企業(yè)有多少?華美現(xiàn)在既不強又不大，錯過了歷史的機遇就是歷史的罪人。 取什么樣的管理模式，我認(rèn)為，帶兵打仗，

18、兵團(tuán)有兵團(tuán)的打法，縱隊有縱隊的打法，處于不同的地形，有不同的戰(zhàn)斗列隊，關(guān)鍵在于指揮，在于韜略，但最后取勝的重要因素是兵勇將強。我講過多次體會，企業(yè)的決策水平固然重要，但有一支強有力的執(zhí)行團(tuán)隊可以彌補決策層的不足，執(zhí)行水準(zhǔn)何等重要?管理組織一旦調(diào)整之后，強化組織、建立機制、完善結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)個人能力勢在必行。去年我們聘請專業(yè)公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，實施崗位評價，探討薪制改革，目的很明確，一是理清治理結(jié)構(gòu)，這個問題隨著青鋼的改制因產(chǎn)權(quán)變動而定：二是探討以組織管理扁平化為模式的約束機制；三是建立以薪制改革為重點的激勵機制。 任何組織管理模式的確定，必須抓?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)的理順，建立組織管理扁平化為模式的約束機

19、制，建立薪制改革的激勵機制這三個重點。這就需要從以下幾個方面來開展工作：一是加快制定適應(yīng)華美集團(tuán)管理的企業(yè)制度，尤其是制度的可操作性、制度的不斷完善，更重要的是加強制度的執(zhí)行力度，這是任何組織管理模式的核心。二是加快員工素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)和調(diào)整，尤其是集團(tuán)在進(jìn)行“四個結(jié)構(gòu)”的調(diào)整時期，沒有員工的高度認(rèn)識，沒有適應(yīng)性的人才支撐，任何組織管理模式都是空洞的。三是加快管理創(chuàng)新，提高管理水平，調(diào)整好管理層的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)層次，大膽提拔一批有知識、懂專業(yè)的人才上領(lǐng)導(dǎo)崗位，完善人才淘汰機制。四是加快搭建發(fā)展平臺，抓住公司的發(fā)展機遇，在發(fā)展中建制，在發(fā)展中找出路，在發(fā)展中找模式，追求完善的唯一出路就是發(fā)展

20、。 目前，能適應(yīng)公司發(fā)展現(xiàn)狀的組織管理模式，就是實行集團(tuán)框架下的三級組織管理制。即：一級組織：集團(tuán)班子，是決策層；二級組織：集團(tuán)一級部門、各子公司，是決策與執(zhí)行層；三級組織：集團(tuán)屬下的二級部門，是執(zhí)行層。三級組織管理制的基本要求為：班子成員實行分工負(fù)責(zé)制(具體班子成員分工已述)，縱向負(fù)責(zé)、橫向協(xié)助，分級管控、決策操作分離。一級部門、各子公司實行職能指標(biāo)、利潤指標(biāo)負(fù)責(zé)制，量化職能、優(yōu)化管理，突出效益、落實執(zhí)行。二級部門實行經(jīng)濟指標(biāo)考核制，執(zhí)行決策、管干合一，落實指標(biāo)、優(yōu)化操作。(一)組織紀(jì)律：以“三個觀念”為基本要求，嚴(yán)肅公司規(guī)章制度，任何人不得凌駕于公司的制度之上，必須自覺遵守、堅決執(zhí)行。尤其

21、要對領(lǐng)導(dǎo)干部和管理層的人員加強監(jiān)督、檢查，加大違者處理力度，培育一支有覺悟、有文化、遵紀(jì)守法的企業(yè)員工隊伍。 (二)組織原則：實行三級管理；倡導(dǎo)高度民主和高度集中，下級服從上級，全體員工服從企業(yè)利益，各級管理組織堅決執(zhí)行會議決議，按操作程序議事行事。 (三)完善決策機制和制約機制：建立完善民主與集中的管理辦法。實行重大事項上會制，按規(guī)定實施決策內(nèi)容與決策程序，以辦公會制度和專業(yè)委員會制度進(jìn)行分級決策或分項決策，大事上大會，小事上小會；實行決策、決議執(zhí)行情況書面反饋制；實行建議書面制和工作；正報書面制，企業(yè)內(nèi)任何一個員工都有權(quán)力和義務(wù)列席辦會會或書面發(fā)表自己的意見和建議，任何工作需要匯報按三級組

22、織管理制分層級以書面形式溝通匯報。五、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及一級部門、各子公司領(lǐng)導(dǎo)接收督察和定期、不定期述職的規(guī)定企業(yè)正常運行的核心是經(jīng)濟運行質(zhì)量，在組織和制度的保障下，運行機制的有效性和適翔性，過程的失誤、失策的調(diào)整及控制，要建立監(jiān)察、監(jiān)控、反饋和處理的機制。一屆二次職代會通過的督察條例已納入運行機制，負(fù)責(zé)對集團(tuán)內(nèi)所有與企業(yè)相關(guān)的活動進(jìn)行提案、督察、調(diào)查、整理， 以及處理和處罰。 領(lǐng)導(dǎo)述職作為一項長期性的以推動領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)工作、檢討失誤、反饋管理信息，提高領(lǐng)導(dǎo)層水平，幫助領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)新的組織工作，分為不定期辦公會口頭述職和半年定期書面述職。述職內(nèi)容分為：工作總結(jié)、經(jīng)驗介紹、建議和管理方案提議、成果介紹、工作檢查

23、和檢討等。 領(lǐng)導(dǎo)述職的組織部門及管理辦法：領(lǐng)導(dǎo)述職由公司總經(jīng)辦、人力資源部負(fù)責(zé)組織，述評范圍由公司治理代表、公司領(lǐng)導(dǎo)、工會委員會代表、督察委員會代表、黨員、共青團(tuán)代表、工會會員、職工、管理層代表參加。 述職人員對述評人員提出的問題要給予答復(fù)或解釋，對當(dāng)時答復(fù)不了的問題，可事后書面答復(fù)或在公司辦公網(wǎng)上答復(fù)，述職人員與述評人員間要互相尊重，不得帶有任何人身侮辱和攻擊性言語，不得涉及個人私秘問題。 述職人的述職報告由人力資源部存檔，作為述職人的聘任、提升及業(yè)績考核依據(jù)。 具體管理細(xì)則由總經(jīng)辦會同人力資源部制定。 六、集團(tuán)例會制度及會議議程規(guī)定 集團(tuán)公司所有會議必須納入例會管理制度，會議制度包括：會議

24、名稱、會議內(nèi)容、參會范圍、會議召開的時間、會議地點、會議紀(jì)要、決議簽發(fā)及下發(fā)范圍，會議召集部門及會議主持人等。 會議制度的起草及管理部門為：集團(tuán)總經(jīng)辦和企質(zhì)部。 集團(tuán)重要例會制度 (一)集團(tuán)公司辦公會。每月兩次，每月的第一周的周三和第四周的周三上午9：00至11：00?；蛴兄卮笫马椗R時召開。 承辦單位：總經(jīng)辦。 主持人：張崇弟或指定分管領(lǐng)導(dǎo)。 記錄人：葉偉。 參加范圍：大班子、一級部門、各公司負(fù)責(zé)人。 紀(jì)要下發(fā)范圍：大班子、一級部門、各公司。 會議內(nèi)容：各部門、各公司匯報運行概況，重大事項，需提交會議研究的應(yīng)急問題。 (二)集團(tuán)公司生產(chǎn)安全協(xié)調(diào)會。每周一次每周二上午8：30至9：30 承辦單位

25、：生產(chǎn)安全管理部。 主持人：莊儒忠。 記錄人：塔厚池 參加范圍：生產(chǎn)安全管理部、采購部、銷市場技術(shù)部、華海生產(chǎn)部、售部、華美板材生產(chǎn)管理部、華源生產(chǎn)部等。 紀(jì)要下發(fā)范圍：集團(tuán)一級部門、各子公司。 簽發(fā)人：莊儒忠。 會議內(nèi)容：落實集團(tuán)辦公會及總經(jīng)理下達(dá)的各項生產(chǎn)、安全任務(wù)，檢查上周會議布置工作，匯報各單位工作情況，提出需上會解決或協(xié)調(diào)的情況。研究具體問題的解決方案，布置會后的各項工作。 ·(三)集團(tuán)經(jīng)濟運行質(zhì)量分析會。每月一次，每月8日上午9：00至11：00承辦單位：財務(wù)管理中心和企質(zhì)部。主持人：王萍(財務(wù))記錄人：譚凱參加范圍：大班子、一級部門、各公司總經(jīng)理。紀(jì)要下發(fā)范圍：大班子、

26、一級部門、各子公司。簽發(fā)人：王萍(財務(wù))。 。會議內(nèi)容：分析集團(tuán)經(jīng)濟運行情況，包括集團(tuán)利潤指標(biāo)及專業(yè)指標(biāo)完成情況資金計劃執(zhí)行情況、財務(wù)管理情況、全集團(tuán)經(jīng)濟責(zé)任制考核情況，各子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況或投資項目建設(shè)情況等。(四)集團(tuán)行政管理會。每月一次，每月25日下午2：00至4：00。承辦單位：總經(jīng)辦、企質(zhì)部、人力資源部。主持人：劉建軍。記錄人：金宇輝。參加范圍：集團(tuán)總辦、企質(zhì)部、人力資源部、各子公司綜合管理部。紀(jì)要下發(fā)范圍：一級部門、各子公司。簽發(fā)人：劉建軍。會議內(nèi)容：貫徹集團(tuán)辦公會精神，總結(jié)匯報當(dāng)月行政工作情況、規(guī)范協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與各子公司行政管理工作，研究具體問題的解決方案，布置下月工作。 (五)

27、職能專業(yè)會議 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可按分工定期或不定期組織職能專業(yè)會，會議計劃報總經(jīng)辦備案。會議記錄臨時指定，會議紀(jì)要由召集人簽發(fā)。 專業(yè)委員會議制度 (一)采購定價委員會。召開時間：不定期。 承辦單位：采購部。主持人：張煥祥。記錄人：王萍(采購)。紀(jì)要下發(fā)范圍：采購部、銷售部、財務(wù)中心、各公司。簽發(fā)人：張崇弟。 會議內(nèi)容：匯總分析市場行情，調(diào)整采購策略，制定采購計劃等。 （二）銷售定價委員會。召開時間：不定期。承辦單位：銷售部。主持人：張煥祥。記錄人：廖勇科。紀(jì)要下發(fā)范圍：銷售部、采購部、財務(wù)中心、各公司。簽發(fā)人：張崇弟。 ； 會議內(nèi)容：匯總分析市場行情，調(diào)整銷售價格或市場策略，制定銷售計劃等。 (三)

28、資金管理委員會。召開時間：不定期。 承辦單位：財務(wù)中心。主持人：張崇弟。記錄人：黃澤華。紀(jì)要下發(fā)范圍：財務(wù)中心、各公司。簽發(fā)人：張崇弟。 會議內(nèi)容：確定資金回籠計劃、資金使用計劃和融資計劃， 以及資金回籠、資金使用和銀行融資情況的落實。 本次組織調(diào)整涉及到日常操作層反響較大的兩個問題，一是領(lǐng)導(dǎo)多，形成職不對位的管理意見不統(tǒng)一，造成操作層無所適從的問題；二是會議多，占用大量工作時間影響工作效率問題。對上述兩個問題我談一下我的觀點和解決的基本思路：領(lǐng)導(dǎo)多了，會議多了是一個基本的事實；但管理幅度大了，問題多得離不開會議也是事實。換句話說，應(yīng)該是，領(lǐng)導(dǎo)多了，有能力、敢拍板解決問題的領(lǐng)導(dǎo)不多：開會多了，

29、能徹底解決問題不留后患的會議卻不多。 上述問題的原因是什么?很簡單，指揮系統(tǒng)不靈了，指揮系統(tǒng)不靈，不是哪一個領(lǐng)導(dǎo)指揮不靈的問題，更不是短時間內(nèi)存在的問題，第一，在座的缺少在大企業(yè)王作的經(jīng)驗，沒有銳氣；第二，領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)不精，甚至不懂專業(yè)，講話沒有底氣；第三，虛榮太強，私心大于公心，只想保官耍權(quán)術(shù)，沒有正氣。搞企業(yè)沒有銳氣，沒有底氣，沒有正氣，三氣不足，有權(quán)無威。當(dāng)今時代民主風(fēng)氣流行，誰服你，我講過，我們做不成大事，屬于能力問題，短時間內(nèi)可以原諒，但小事都做不成，屬心態(tài)問題或者屬于作風(fēng)問題，你還有資格留在領(lǐng)導(dǎo)崗位上?大家服氣的是真才實學(xué)，服你什么，千萬不要忘記，權(quán)力是大家給的，威信是自己樹的，領(lǐng)導(dǎo)

30、不但要具有一身正氣，而且要具有銳意進(jìn)取的勇氣。我的政策是：尊重歷史，正視存在，鼓勵上進(jìn)，給大家機會。當(dāng)然我的政策已經(jīng)落伍了，遭到了很多有思想的同志的批評，我是承認(rèn)的，但是從今之后怎么辦，公司發(fā)展的局勢勢不可擋，所以我還是送給大家三句話：做領(lǐng)導(dǎo)要跟形勢(與時俱進(jìn))；會做繭(善于自律)；懂戰(zhàn)略(前瞻眼光)。 關(guān)于使用人我仍然是老三條：尊重人(領(lǐng)導(dǎo)人品)，用好人(組織原則)，監(jiān)督人(制度約束)。我建議你們對下屬也要運用好這三條，尊重別人這不只是領(lǐng)導(dǎo)的德，這是做人的根本。用好人，這是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，用能人，不搞小圈子，這是組織原則，不要有小農(nóng)意識，有大氣才能做大事。監(jiān)督人，是防止失誤或阻止犯錯誤。我們不是一再提倡企業(yè)利益嗎，有人侵害了企業(yè)利益或造成了企業(yè)損失，你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的能坐視不