績效評估培訓(xùn)

1、績效評估培訓(xùn)績效評估培訓(xùn)績效評估培訓(xùn)講師：譚小琥主要內(nèi)容主要內(nèi)容:績效評估概述績效評估概述績效評估的概念績效評估的概念 績效評估的重要性績效評估的重要性績效評估常見的問題績效評估常見的問題績效評估的標(biāo)準(zhǔn)及方法績效評估的標(biāo)準(zhǔn)及方法績效評估的標(biāo)準(zhǔn)績效評估的標(biāo)準(zhǔn):標(biāo)準(zhǔn)特征、怎樣確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)特征、怎樣確定標(biāo)準(zhǔn)績效評估的方法：三大類績效評估的方法：三大類績效評估的操作過程績效評估的操作過程收集情報收集情報 設(shè)定評估時間設(shè)定評估時間 360評估評估 改進(jìn)計劃改進(jìn)計劃計劃學(xué)時：計劃學(xué)時：第一節(jié)第一節(jié) 績效評估概述績效評估概述一、什么是績效評估一、什么是績效評估1、什么是績效、什么是績效績效是員工的工作表現(xiàn)、

2、直接成績、最終效益的績效是員工的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一體。統(tǒng)一體。2、績效評估指企業(yè)對員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)的評、績效評估指企業(yè)對員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)的評價。價。3、績效評估的任務(wù)、績效評估的任務(wù)對員工的工作表現(xiàn)（態(tài)度、行為）、工作成績對員工的工作表現(xiàn)（態(tài)度、行為）、工作成績（結(jié)果）、最終效益（效果）進(jìn)行正確的考核和（結(jié)果）、最終效益（效果）進(jìn)行正確的考核和評價，調(diào)動員工的積極性，幫助員工找到改進(jìn)工評價，調(diào)動員工的積極性，幫助員工找到改進(jìn)工作的方向和方法。作的方向和方法。二、績效評估的作用二、績效評估的作用1、影響組織的生產(chǎn)率和競爭力、影響組織的生產(chǎn)率和競爭力員工的工作表現(xiàn)是績效評估的重

3、要內(nèi)容，它對組員工的工作表現(xiàn)是績效評估的重要內(nèi)容，它對組織的生產(chǎn)率和競爭力的影響非常重要?？椀纳a(chǎn)率和競爭力的影響非常重要。工作表現(xiàn)工作表現(xiàn):工作成果、工作行為、工作態(tài)度工作成果、工作行為、工作態(tài)度關(guān)系：態(tài)度關(guān)系：態(tài)度行為行為結(jié)果結(jié)果2、作為人事決策的參考指標(biāo)、作為人事決策的參考指標(biāo)人事管理活動中的升遷、任免、加薪等決策都要人事管理活動中的升遷、任免、加薪等決策都要以績效評估為依據(jù)，所以績效評估決定員工的升以績效評估為依據(jù)，所以績效評估決定員工的升降調(diào)配。降調(diào)配。3、有助于更好地進(jìn)行員工管理、有助于更好地進(jìn)行員工管理能客能客觀觀地地評評價價員員工：衡量、工：衡量、補(bǔ)償補(bǔ)償、激、激勵勵幫幫助助員

4、工發(fā)展員工發(fā)展自我管理、培訓(xùn)開發(fā)、加強(qiáng)溝通、提高績效自我管理、培訓(xùn)開發(fā)、加強(qiáng)溝通、提高績效三、績效評估的阻力與對策三、績效評估的阻力與對策（一）阻力（一）阻力1、主管方面：主觀上的判斷失誤和偏見，影響、主管方面：主觀上的判斷失誤和偏見，影響評估的正確性；評估的正確性；2、員工方面、員工方面對考評過程與結(jié)果的認(rèn)同。對考評過程與結(jié)果的認(rèn)同。公平、公正、合理公平、公正、合理3、績效評估標(biāo)準(zhǔn)問題、績效評估標(biāo)準(zhǔn)問題確定創(chuàng)意的價值確定創(chuàng)意的價值-難難評價團(tuán)隊工作中的個人價值評價團(tuán)隊工作中的個人價值-難難考慮不可抗拒的因素考慮不可抗拒的因素-忽略忽略（二）對策（二）對策1、企業(yè)管理者要克服對評估的心理障礙、

5、企業(yè)管理者要克服對評估的心理障礙正確認(rèn)識評估的動機(jī)、目的、效益、風(fēng)險正確認(rèn)識評估的動機(jī)、目的、效益、風(fēng)險盡盡量消除量消除評評估中的估中的“政治政治經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)”所所謂謂“評評價中的政治價中的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)”，是指，是指評評價者有目價者有目的地的地對評對評價加以歪曲，以價加以歪曲，以達(dá)達(dá)到到個個人或公司目人或公司目標(biāo)標(biāo)的的做法。做法。2、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立及事前溝通、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立及事前溝通績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由管理者與員工共同制定，上績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由管理者與員工共同制定，上下認(rèn)同，達(dá)成共識。下認(rèn)同，達(dá)成共識。3、績效評估的程序設(shè)定要適用可行、績效評估的程序設(shè)定要適用可行特別是結(jié)果反饋很重要。特別是

6、結(jié)果反饋很重要。4、員工自我評估不可忽視、員工自我評估不可忽視5、做好實施評估前的準(zhǔn)備工作、做好實施評估前的準(zhǔn)備工作6、注意社會文化對評估有效性的影響、注意社會文化對評估有效性的影響原則性與技巧性結(jié)合起來。原則性與技巧性結(jié)合起來。第二節(jié)第二節(jié) 績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與主要方法績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與主要方法一、績效評估的標(biāo)準(zhǔn)一、績效評估的標(biāo)準(zhǔn)（一）評估標(biāo)準(zhǔn)的種類（一）評估標(biāo)準(zhǔn)的種類1、絕對標(biāo)準(zhǔn)、絕對標(biāo)準(zhǔn)2、相對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)（二）績效評估標(biāo)準(zhǔn)的特征（二）績效評估標(biāo)準(zhǔn)的特征1、標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者、標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者2、標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的、標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的3、標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的、標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的4

7、、標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制定的、標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制定的5、標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量、標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量6、標(biāo)準(zhǔn)有時間限制、標(biāo)準(zhǔn)有時間限制7、標(biāo)準(zhǔn)必須有意義、標(biāo)準(zhǔn)必須有意義8、標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的、標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的（三）績效評估的總原則（三）績效評估的總原則1、工作成果最大化、工作成果最大化2、有助于提高組織效率、有助于提高組織效率（四）績效標(biāo)準(zhǔn)的項目（四）績效標(biāo)準(zhǔn)的項目1、單項標(biāo)準(zhǔn)、單項標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容簡單、職責(zé)明確的崗位，可設(shè)立單項標(biāo)工作內(nèi)容簡單、職責(zé)明確的崗位，可設(shè)立單項標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)。2、多項標(biāo)準(zhǔn)、多項標(biāo)準(zhǔn)對于工作內(nèi)容復(fù)雜的崗位，則需設(shè)立多項績效標(biāo)對于工作內(nèi)容復(fù)雜的崗位，則需設(shè)立多項績效標(biāo)準(zhǔn)。

8、準(zhǔn)。3、彈性標(biāo)準(zhǔn)、彈性標(biāo)準(zhǔn)對于員工素質(zhì)普遍較高的崗位，可設(shè)立彈性績效對于員工素質(zhì)普遍較高的崗位，可設(shè)立彈性績效評估標(biāo)準(zhǔn)。評估標(biāo)準(zhǔn)。4、剛性標(biāo)準(zhǔn)、剛性標(biāo)準(zhǔn)對于員工素質(zhì)較低的崗位，應(yīng)設(shè)立剛性的標(biāo)準(zhǔn)。對于員工素質(zhì)較低的崗位，應(yīng)設(shè)立剛性的標(biāo)準(zhǔn)。案例：某公司一個業(yè)務(wù)員案例：某公司一個業(yè)務(wù)員A按年終考核按年終考核得了得了“差差”，按制度規(guī)定應(yīng)作辭退處理。，按制度規(guī)定應(yīng)作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務(wù)員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大，辭退可能造成損失。請問

9、怎么處網(wǎng)大，辭退可能造成損失。請問怎么處理為好？理為好？分析：公司的制度就是公司的法，既然按照分析：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被辭退，一般就應(yīng)公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被辭退，一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員A。否則，公。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題，所以建議公司應(yīng)該辭退該這是原則問題，所以建議公司應(yīng)該辭退該業(yè)務(wù)員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離業(yè)務(wù)員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果

10、找職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的?？梢圆粓?zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。害更大。另外，老總的擔(dān)心，可能有些多余。根據(jù)上另外，老總的擔(dān)心，可能有些多余。根據(jù)上述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是他的業(yè)績是他的業(yè)績是“差差”，可見他的業(yè)務(wù)能力不怎，可見他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績是于讓優(yōu)

11、秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績是“差差”），由此），由此推斷他個人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，推斷他個人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的離職應(yīng)該不會對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么他的離職應(yīng)該不會對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說，公司的客戶更多是認(rèn)可公司的影響。再說，公司的客戶更多是認(rèn)可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系，不會單純依賴同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務(wù)員。于某業(yè)務(wù)員。該案例同時說明，績效考核制度本身要科學(xué)、合理；該案例同時說明，績效考核制度本身要科學(xué)、合理；考核指標(biāo)的制定要同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致；公司制考核指標(biāo)的制定要同

12、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致；公司制定的目標(biāo)是要讓員工經(jīng)過艱苦努力后，少數(shù)是可以定的目標(biāo)是要讓員工經(jīng)過艱苦努力后，少數(shù)是可以超過的，多數(shù)人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達(dá)到。超過的，多數(shù)人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達(dá)到?？己私Y(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該側(cè)重對員工能力的提升（例考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該側(cè)重對員工能力的提升（例如培訓(xùn)、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的如培訓(xùn)、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的改善上，可以有辭退，但辭退不應(yīng)該成為主要手段，改善上，可以有辭退，但辭退不應(yīng)該成為主要手段，更不該成為目的。更不該成為目的。 二、績效評估的主要方法二、績效評估的主要方法（一）常規(guī)方法（一）常規(guī)方法1、排序法、排序法按

13、績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序。按績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序。此方法僅適用于小企業(yè)。此方法僅適用于小企業(yè)。2、兩兩比較法、兩兩比較法把每一個員工同其他員工相比較，記錄每一個員把每一個員工同其他員工相比較，記錄每一個員工與他人比較時被認(rèn)為工與他人比較時被認(rèn)為“好好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。的高低給員工排序。此方法僅適用于小企業(yè)。此方法僅適用于小企業(yè)。3、等級分配法（硬性分配法）、等級分配法（硬性分配法）設(shè)立一個績效等級，并在各等級設(shè)定固定的比設(shè)立一個績效等級，并在各等級設(shè)定固定的比例分配，然后將每個員工分配到不同的績效等例分配，然后將每個員工分配到不同的

14、績效等級。級。此方法設(shè)置的硬性比例可能與員工的實際情況此方法設(shè)置的硬性比例可能與員工的實際情況不一致。不一致。（二）行為評價法（二）行為評價法1、量表評等法、量表評等法先確定評定指標(biāo)，然后給每一項指標(biāo)設(shè)立評分先確定評定指標(biāo)，然后給每一項指標(biāo)設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，最后將各項得分加權(quán)相加，即得出每個標(biāo)準(zhǔn)，最后將各項得分加權(quán)相加，即得出每個員工的績效和評分。員工的績效和評分。附附:量表評等法實例量表評等法實例量表評等法實例量表評等法實例被評員工姓名被評員工姓名: 職務(wù)職務(wù): 評估日期評估日期:員工所在部門員工所在部門: 職務(wù)編號職務(wù)編號: 評評 估估 者者:評定指標(biāo)評定指標(biāo)權(quán)重權(quán)重(%) 評評 分分 標(biāo)標(biāo)

15、準(zhǔn)準(zhǔn)勤奮勤奮20認(rèn)真勤奮認(rèn)真勤奮不辭辛苦不辭辛苦尚盡職守尚盡職守遲到早退遲到早退消極怠工消極怠工54321主動主動30積極進(jìn)取積極進(jìn)取自覺主動自覺主動尚須督促尚須督促遇事被動遇事被動消極應(yīng)付消極應(yīng)付54321合作合作20善于合作善于合作聯(lián)系適宜聯(lián)系適宜尚能合作尚能合作聯(lián)系欠周聯(lián)系欠周不能合作不能合作54321負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)30負(fù)責(zé)盡職負(fù)責(zé)盡職不辭勞怨不辭勞怨尚能盡責(zé)尚能盡責(zé)懈于負(fù)責(zé)懈于負(fù)責(zé)敷衍失職敷衍失職543212、關(guān)鍵事件法、關(guān)鍵事件法什什么么是是關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指管理者記錄績效周期中員工工作關(guān)鍵事件法是指管理者記錄績效周期中員工工作表現(xiàn)出來的代表績效的具體事實的方法。表現(xiàn)出來的

16、代表績效的具體事實的方法。關(guān)鍵事件法的特點關(guān)鍵事件法的特點關(guān)鍵事件包括代表有效績效的事例，也包括代表關(guān)鍵事件包括代表有效績效的事例，也包括代表無效績效的事例；是具體的與績效相關(guān)的事例。無效績效的事例；是具體的與績效相關(guān)的事例。關(guān)鍵事件法的操作步驟關(guān)鍵事件法的操作步驟當(dāng)關(guān)鍵性事件出現(xiàn)時當(dāng)關(guān)鍵性事件出現(xiàn)時,將其填在專用表格上將其填在專用表格上;評分評分;與員工進(jìn)行評估面談與員工進(jìn)行評估面談.3、行為評定法、行為評定法行為評定法是將同一工作可能發(fā)生的各種典型行行為評定法是將同一工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個評分表，對員工工作為進(jìn)行評分度量，建立一個評分表，對員工工作中的實際行為進(jìn)行

17、測評給分的考評辦法。中的實際行為進(jìn)行測評給分的考評辦法。行為評定法是對行為進(jìn)行評價，操作的關(guān)鍵是建行為評定法是對行為進(jìn)行評價，操作的關(guān)鍵是建立一個合理的行為定點量表。立一個合理的行為定點量表。(見實例見實例)4、混合標(biāo)準(zhǔn)評等法、混合標(biāo)準(zhǔn)評等法混合標(biāo)準(zhǔn)評等法使用混合標(biāo)準(zhǔn)量表，它是將工作混合標(biāo)準(zhǔn)評等法使用混合標(biāo)準(zhǔn)量表，它是將工作行為的幾個方面分別作出高、中、低三種描述，行為的幾個方面分別作出高、中、低三種描述，從而形成多重標(biāo)準(zhǔn)尺度。然后以員工行為是否高從而形成多重標(biāo)準(zhǔn)尺度。然后以員工行為是否高于、等于、低于來評價每一個員工。于、等于、低于來評價每一個員工。附附:混全標(biāo)準(zhǔn)評等法實例混全標(biāo)準(zhǔn)評等法實例

18、維維度度等等級級分分值值行行 為為 表表 現(xiàn)現(xiàn)巡邏警察巡邏前的準(zhǔn)備巡邏警察巡邏前的準(zhǔn)備一一7總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴整齊。在點名前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以整齊。在點名前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新公文。在點名過程中，將上班人員的活動記錄下來。及各種新公文。在點名過程中，將上班人員的活動記錄下來。二二6總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴整齊。在點名前檢查前一班巡邏人員的活動情況。整齊。在點名前檢查前一班巡邏人員的活動

19、情況。三三5提前開始工作，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。提前開始工作，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。四四4按時參加點名，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。按時參加點名，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。五五3點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備六六2點名時遲到，不檢查裝備和車輛是否存在損壞或需要修理的點名時遲到，不檢查裝備和車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物地方，不能在點名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或家里去取必要的工作裝備。間、車上或家里去取必要的工作裝備。七七1在點

20、名過去大部分后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶在點名過去大部分后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。齊工作所需的裝備?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)評等法實例混合標(biāo)準(zhǔn)評等法實例評估維度評估維度標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)描描 述述評價評價主動性主動性高高確實是個主動的人確實是個主動的人,一貫積極主動做事一貫積極主動做事,從來不需要上級督促從來不需要上級督促高于高于(+)等于等于(0)低于低于()中中通常工作還是主動積極的，但有時也需要上級督促通常工作還是主動積極的，但有時也需要上級督促低低有點坐等指揮的傾向有點坐等指揮的傾向自信自信高高頗有自信，對各種情況能迅速作出果斷反應(yīng)頗有自信，對各種情況能迅速作出果斷反應(yīng)中中有

21、自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下有自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下低低工作中有些畏縮工作中有些畏縮,往往不果斷往往不果斷,甚至對事情采取回避甚至對事情采取回避人際關(guān)系人際關(guān)系高高與每一位員工關(guān)系都不錯與每一位員工關(guān)系都不錯,容忍別人的不同意見容忍別人的不同意見中中與大多數(shù)人相處都比較好與大多數(shù)人相處都比較好,偶爾有工作沖突但很小偶爾有工作沖突但很小低低有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向評分標(biāo)準(zhǔn)表評分標(biāo)準(zhǔn)表描述描述得分得分高高中中低低+70+6+50+4+3021注：注：“+”得得2分；分；“ 0”得得1分；分；“ ”得得0分?；鶖?shù)分為分?；鶖?shù)分為15、行為觀察

22、評等法、行為觀察評等法行為觀察評等法要求觀察被評估者工作時某些特行為觀察評等法要求觀察被評估者工作時某些特定的行為出現(xiàn)的頻度，設(shè)定與頻度相關(guān)的分值，定的行為出現(xiàn)的頻度，設(shè)定與頻度相關(guān)的分值，然后將不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加；也可以根然后將不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加；也可以根據(jù)工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同權(quán)據(jù)工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分。重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分。此方法直觀、可靠，被評估者容易接受反饋、提此方法直觀、可靠，被評估者容易接受反饋、提高自身績效。高自身績效。例如：一名營業(yè)員在一月內(nèi)與顧客發(fā)生例如：一名營業(yè)員在一月內(nèi)與顧客發(fā)生0次爭執(zhí)次

23、爭執(zhí)得得5分，發(fā)生分，發(fā)生1-2次爭執(zhí)得次爭執(zhí)得3分；發(fā)生分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得次爭執(zhí)得2分；發(fā)生分；發(fā)生5次爭執(zhí)得次爭執(zhí)得1分；發(fā)生分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得次以上爭執(zhí)得0分。分。(三三)結(jié)果評估法結(jié)果評估法1、績效目標(biāo)評估法、績效目標(biāo)評估法績效目標(biāo)評估法：績效目標(biāo)評估法：為員工建立明確的目標(biāo)，對照特定的目標(biāo)對員為員工建立明確的目標(biāo)，對照特定的目標(biāo)對員工進(jìn)行評估。工進(jìn)行評估。特點：特點：目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，有時限，有條件。能激目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，有時限，有條件。能激勵員工向目標(biāo)靠攏。勵員工向目標(biāo)靠攏?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)的制定難度大?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)的制定難度大。附：績效目標(biāo)評估法實例附：績效目標(biāo)評估法實例

24、績效目標(biāo)評估法實例績效目標(biāo)評估法實例被評員工姓名被評員工姓名: : 職務(wù)職務(wù): : 評估日期評估日期: :員工所在部門員工所在部門: : 評估者評估者: :項目項目目目 標(biāo)標(biāo)實際績效實際績效完成度完成度(%)(%)銷售額銷售額在在1212個月內(nèi)實現(xiàn)個月內(nèi)實現(xiàn)銷售額增長銷售額增長5%5%在過去在過去1212個月內(nèi)個月內(nèi)銷售額增長銷售額增長4%4%80%80%新增新增客戶客戶在在1212個月內(nèi)發(fā)展個月內(nèi)發(fā)展新客戶新客戶5 5個個在過去在過去1212個月內(nèi)個月內(nèi)發(fā)展新客戶發(fā)展新客戶6 6個個120%120%銷售銷售報告報告在每個季度上交在每個季度上交銷售報告銷售報告按時上交銷售報按時上交銷售報告告1

25、00%100%2、指數(shù)評估法、指數(shù)評估法指數(shù)評估法是通過客觀的標(biāo)準(zhǔn)來評估績效。指數(shù)評估法是通過客觀的標(biāo)準(zhǔn)來評估績效。定性評估：如產(chǎn)品質(zhì)量狀況，顧客的滿意度、定性評估：如產(chǎn)品質(zhì)量狀況，顧客的滿意度、原材料使用情況、能耗水平等；原材料使用情況、能耗水平等；定量定量評評估：估：產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)產(chǎn)出率、出率、銷銷售售總總量、新增量、新增訂單訂單第三節(jié)第三節(jié) 評估系統(tǒng)設(shè)計與具體操作評估系統(tǒng)設(shè)計與具體操作一、績效評估系統(tǒng)設(shè)計一、績效評估系統(tǒng)設(shè)計工作分析工作分析收集信息收集信息評估時間確定評估時間確定評估人選擇評估人選擇績效評估實施績效評估實施被評估人確定被評估人確定評估方法選擇評估方法選擇績效評估面談績效評估面

26、談制定改進(jìn)計劃制定改進(jìn)計劃二、績效評估的操作二、績效評估的操作1、收集情報、收集情報運(yùn)運(yùn)用用關(guān)鍵關(guān)鍵事件法，收集事件法，收集與員與員工工績績效相效相關(guān)聯(lián)資關(guān)聯(lián)資料料資資料的主要料的主要來來源：源：工作表工作表現(xiàn)記錄現(xiàn)記錄向相向相關(guān)關(guān)的人的人員員了解被了解被評評估者的情估者的情況況：直接主管、：直接主管、同事、服同事、服務(wù)對務(wù)對象等。象等。2 2、設(shè)設(shè)定定評評估的估的間間隔隔時間時間根據(jù)工作特點根據(jù)工作特點設(shè)設(shè)定定評評估估時間時間，如一年、半年或，如一年、半年或項項目的期中、期末。目的期中、期末。根據(jù)根據(jù)評評估目的估目的設(shè)設(shè)定定評評估估時間時間，如提高工作，如提高工作績績效效或人事或人事決決策。

27、策。3、360評估評估360評估也叫全方位評估。評估人選擇上司、評估也叫全方位評估。評估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專家，每個評估者站同事、下屬、自己、客戶、專家，每個評估者站在自己的角度對被評估對象進(jìn)行評估。在自己的角度對被評估對象進(jìn)行評估。不同評估人進(jìn)行評估時各有其特點。不同評估人進(jìn)行評估時各有其特點。4、績效評估面談、績效評估面談績效評估面談：在績效評估表格填好后，對被評績效評估面談：在績效評估表格填好后，對被評估者有一定認(rèn)識的時候與被評估者就評估內(nèi)容進(jìn)估者有一定認(rèn)識的時候與被評估者就評估內(nèi)容進(jìn)行面對面的交流。行面對面的交流。5、評估誤差的克服（信息不足、評估誤差的克服（信息不足

28、 主觀失誤）主觀失誤）常見的主觀失誤常見的主觀失誤:暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng) 近因效應(yīng)近因效應(yīng) 感情效應(yīng)感情效應(yīng) 暗示效應(yīng)暗示效應(yīng) 偏見誤差偏見誤差6、制定績效改進(jìn)的計劃、制定績效改進(jìn)的計劃制定原則制定原則:重審績效不足之處重審績效不足之處;從員工愿意改進(jìn)之從員工愿意改進(jìn)之處著手處著手;從易出成效方面開始改進(jìn)從易出成效方面開始改進(jìn);權(quán)衡時間、精權(quán)衡時間、精力、金錢，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。力、金錢，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。本章練習(xí)本章練習(xí)1、某企業(yè)采用成對排列法進(jìn)行崗位評價，將、某企業(yè)采用成對排列法進(jìn)行崗位評價，將所有崗位進(jìn)行成對比較，結(jié)果是乙的工作價所有崗位進(jìn)行成對比較，結(jié)果是乙的工作價值高于甲

29、丙?。患椎膬r值低于乙，高于丙丁；值高于甲丙??；甲的價值低于乙，高于丙?。槐膬r值低于甲乙，高于丁；丁的價值低于丙的價值低于甲乙，高于?。欢〉膬r值低于甲乙丙。那么將四個崗位的工作價值從高到甲乙丙。那么將四個崗位的工作價值從高到低排序為（低排序為（ ）。）。 A丙甲乙丁丙甲乙丁 B乙甲丙丁乙甲丙丁 C甲乙丙丁甲乙丙丁 D丁乙甲丙丁乙甲丙 2、問答：如何使企業(yè)中的評估更有效？、問答：如何使企業(yè)中的評估更有效？3、案例分析。、案例分析。某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忑忐不安。公司采用強(qiáng)迫分布員到員工每個人都忑忐不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將式的末位