聚酯纖維工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定

1、聚酯纖維工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定xxx集團(tuán)有限公司-、項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及 相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管 理層次。（一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的, 其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機(jī)聯(lián) 系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系 的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干 層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系O組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多

2、少。 例如說莫公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分 為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容， 這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門 和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太 少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范 圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和 公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作 質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過

3、多，每個部門的職能就會 減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理 好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是 緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合 理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成 管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù) 分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作 部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu)) 自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和 業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源 業(yè)

4、務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的 數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理 幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織 的運行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減 組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付由的時間和費用；縮短信息 傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對 下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，由現(xiàn)各自為 政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的 工作協(xié)

5、調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增 加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo) 面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基 層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，具重復(fù)性與類似性都 較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn) 化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管 理幅度4? 8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8? 15人為宜。管理者與被管

6、理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等）很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力 都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工 作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理 幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主 管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有 的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些； 而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這 樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

7、 管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二 個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系 容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如 各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理 一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性， 則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將 產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，

8、反之則 應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理 好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度 就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié) 調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益 成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強(qiáng)，這時的 管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在 區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本， 管理幅度可能加大一點；

9、而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足 夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管 理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作 用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的 問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提由了一套定量分析方 法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一 定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給生了一個定量分析管理幅度的基本思路， 在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影 響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者

10、到最下層實際工作人員 之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層 次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和 操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層 是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項 目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù) 的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同, 每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有 時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就莫一個具體 部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理

11、層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生 信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分 解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次 的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系， 從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢 必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此, 平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷 是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基

12、本參數(shù)。當(dāng) 組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理 幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下， 兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控 制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超由了這個限量, 就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層 監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡， 從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平 兩種形態(tài)。(1)高架式組織高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層 之間具

13、有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織 結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn) 行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管 人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單 的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決 ；各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下 屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng) 理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確； 3）上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的