MT集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制案例分析

1、MT集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制案例分析MT集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制案例分析摘要 ：固定資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本要素，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源。隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，固定資產(chǎn)的技術(shù)水平和質(zhì)量是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。但是，因為固定資產(chǎn)流動性較弱，使用時間通常較長，在生產(chǎn)活動中經(jīng)常被忽略，造成固定資產(chǎn)管理混亂，致使固定資產(chǎn)賬實不符，資產(chǎn)利用率低下，很難發(fā)揮固定資產(chǎn)真正的核心價值作用。本案例以MT集團的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制進行分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的問題，提出建議，為企業(yè)的發(fā)展具有一定意義。關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn) 內(nèi)部控制 MT集團0 引言煤炭向來是我國最重要的一次能源之一，但由于煤炭消費量在一次能源消費

2、比例將逐步減少，但其能源消費的核心地位決不會改變。就煤炭企業(yè)的整體資產(chǎn)來看，固定資產(chǎn)占據(jù)著相當(dāng)大的比例，企業(yè)所有的生產(chǎn)情況和經(jīng)營狀態(tài)完全受其安全性，完整性影響。在我國諸多的煤炭企業(yè)中，MT集團有著一席之地。本案例就MT集團的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制進行分析和研究，建立和改善內(nèi)部控制，規(guī)范和加強全面的管理，保護資產(chǎn)安全完整，提升固定資產(chǎn)使用效率，對固定資產(chǎn)內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制的漏洞，相應(yīng)的提出改進措施。為MT集團在今后的固定資產(chǎn)管理過程中作為參考。131 MT集團基本情況MT集團是東北三省大型煤炭行業(yè)之一，是一個以煤生產(chǎn)為主，煤層氣開發(fā)使用，施工安裝，機械制造，燃料，電力等為一體，多元化

3、發(fā)展的煤炭企業(yè)。MT集團從成立至今已有超過50年的發(fā)展歷史，礦區(qū)本部到2008年，剩余的工業(yè)儲量為17億噸。如今集團內(nèi)有生產(chǎn)礦井8對，另外1對正在礦井籌建中，生產(chǎn)的輔助單位一共大約12個。集團的生產(chǎn)計劃為每年1500萬噸，每年最多可加工1200萬噸。其中，集團內(nèi)部職工人數(shù)為49000人，包含約7800位專業(yè)技術(shù)職工。集團共擁有63億元總資產(chǎn)，總資產(chǎn)中，固定資產(chǎn)原值為138.2億元，凈值大約89億元。1992年，MT集團榮獲“國家特大型企業(yè)”稱號；1996年和1998 年獲煤炭行業(yè)優(yōu)秀獎；1997年和1998年被評為全國科技進步企業(yè)；同年獲贈全國“五.一”勞動獎狀；1997年MT集團被封為重點聯(lián)

4、系的大型企業(yè)之一，并由我國國務(wù)院確定MT集團企業(yè)的信譽等級為AAA級。于2007年，MT集團實施域外的發(fā)展戰(zhàn)略，先后在內(nèi)蒙古和山西取得了合資項目，通過合資合作方式取得三部分的煤炭資源，累積控制地質(zhì)儲量超過30億噸。50億噸以上的煤炭資源，為擴大煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。目前，內(nèi)蒙古公司的項目控制管理問題已經(jīng)完成，2008年產(chǎn)量43噸煤炭，二期擴建工程正在籌建。集團固定資產(chǎn)多為煤炭和一些大型采礦設(shè)備。2 MT集團固定資產(chǎn)概況集團的固定資產(chǎn)主要包括煤炭資源，房屋，建筑物，電力設(shè)備，通信設(shè)備，生產(chǎn)設(shè)備，綜采設(shè)備、14種原煤生產(chǎn)用小型設(shè)備等等。表2.1 固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)表金額單位：人民幣元項目金額資

5、產(chǎn)結(jié)構(gòu)流動資產(chǎn)5,327,043,258.7427.46%固定資產(chǎn)13,823,554,389.9371.25%無形資產(chǎn)249,969,002.561.29%資產(chǎn)總計19,317,115,153.99100%由表2.1可以得出，MT集團的固定資產(chǎn)占集團總資產(chǎn)的70%以上，由此可見，固定資產(chǎn)在內(nèi)部的管理過程中起著至關(guān)重要的作用。由此看來，對于集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的建立和完善，對于增強對固定資產(chǎn)的管理、健全固定資產(chǎn)控制體系、實現(xiàn)固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率的提高，發(fā)揮著重要作用。也是固定資產(chǎn)管理面臨的一個重要內(nèi)容。 3 MT集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制流程與現(xiàn)狀 3.1固定資產(chǎn)內(nèi)部控制模式及組織架構(gòu)日常管理實物資產(chǎn)

6、部門（日常跟蹤管理）財務(wù)部門出售報廢損益處理生產(chǎn)部租賃公司房地產(chǎn)管理中心資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥轉(zhuǎn)讓取得資產(chǎn)折舊計提減值測試采掘運輸設(shè)備房屋地面建筑物機電設(shè)備礦井建筑物基層單位資產(chǎn)使用部門、區(qū)隊負責(zé)資產(chǎn)日常維護、保養(yǎng)、資產(chǎn)安全管理圖1 集團固定資產(chǎn)日常管理組織結(jié)構(gòu)MT集團一直以來將統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)合管理、定期監(jiān)督的管理體制貫穿到整個工作流程中。MT集團建立資產(chǎn)管理中心，受到國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理部門所監(jiān)控，主要職責(zé)不僅是全面統(tǒng)一管理集團內(nèi)部資產(chǎn)，并且負責(zé)對各歸口管理部門的資產(chǎn)進行監(jiān)控和審核。資產(chǎn)管理中心的主要職責(zé)是透露和報告集團的固定資產(chǎn)信息，在此過程中，也需要對各單位的資產(chǎn)信息進行全面掌控，但每個資產(chǎn)管理單位往

7、往不與資產(chǎn)管理中心配合工作，違反資產(chǎn)管理中心下達的通知，不按時報告管理信息；固定資產(chǎn)在進行驗收并保證合格后，前往集團財務(wù)部門進行報賬時，應(yīng)向集團的資產(chǎn)管理中心交代和報告相關(guān)資產(chǎn)信息，為了記錄在案，但許多資產(chǎn)管理部門往往不履行要求。主要的原因是目前的資產(chǎn)管理中心是副處級組織的，而各歸口單位都是處級級別，由于資產(chǎn)管理中心存在不公正的職責(zé)分配，因此無法實現(xiàn)應(yīng)有的監(jiān)控效果。3.2固定資產(chǎn)取得與驗收流程據(jù)有關(guān)規(guī)定指出，如果集團想購買固定資產(chǎn)，必須經(jīng)過使用部門的審核和批準，在獲得歸口部門的批準后，統(tǒng)一集中到采購部門進行整合后方可購買。在購買固定資產(chǎn)購買以后，使用管理部門要負責(zé)對固定資產(chǎn)進行安裝、配置和檢驗

8、，最終根據(jù)規(guī)章制度進行資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)的辦理。 但是在實際工作中，MT集團內(nèi)部的各單位都僅僅注重資產(chǎn)的多少，將利益的追求放在第一位，從自己的利益出發(fā)、爭奪預(yù)算，忽視對經(jīng)費、資產(chǎn)管理的追求，而實際的預(yù)算并非從固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)需求的角度出發(fā)。分配預(yù)算時，集團財務(wù)主管辦公室負責(zé)管理總帳，對下屬單位存貨資產(chǎn)都不了解，沒有資產(chǎn)配置標(biāo)準，只有根據(jù)先前的預(yù)算做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，預(yù)算分配在某種程度上可以說是部門與部門、單位與單位之間為了自身利益最大化，互相爭奪競爭的過程。這種情況下各部門和各單位的資產(chǎn)份額差異愈發(fā)明顯，而有些急需資產(chǎn)的部門又不能及時獲得，很多資產(chǎn)被閑置或者浪費。物資供應(yīng)公司公司招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組組長（公司

9、常務(wù)副總經(jīng)理）副組長（公司副總工程師、各部門領(lǐng)導(dǎo)）部門采購部門法律事務(wù)部計劃部門企管處審計部紀檢監(jiān)察財務(wù)部租賃公司計劃與工程管理處機電處生產(chǎn)處生產(chǎn)部圖2 固定資產(chǎn)取得業(yè)務(wù)流程圖3.3固定資產(chǎn)使用與維護流程3.3.1固定資產(chǎn)的使用依據(jù)有關(guān)規(guī)章制度，在進行固定資產(chǎn)使用前，相關(guān)人員需要進行充分的崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要是對固定資產(chǎn)特性和結(jié)構(gòu)的維護管理須知，安全操作技術(shù)方面培訓(xùn)等等，均是合格的方可上崗。專用的固定資產(chǎn)，要指定人員負責(zé)部門的日常管理，而特殊的固定資產(chǎn)的使用更加嚴格，需要相關(guān)人員出示特殊作業(yè)操作證書，才方可錄用。而后進一步嚴格按照操作流程的標(biāo)準對特殊的固定資產(chǎn)進行使用。在此過程中，不能忽視有

10、關(guān)救援計劃和應(yīng)急措施的制定和實施，及時采取措施，消除事故隱患。固定資產(chǎn)管理部門或使用部門應(yīng)制定相關(guān)的安全技術(shù)操作規(guī)程、固定資產(chǎn)維護標(biāo)準和固定資產(chǎn)確認標(biāo)準，對職業(yè)健康和安全危害識別3級以上的，必須制定嚴格的安全制度和標(biāo)準。 MT集團生產(chǎn)部、修理部等固定資產(chǎn)的使用單位沒有按照規(guī)定和標(biāo)準對資產(chǎn)的使用明細進行詳細分類，確定每個資產(chǎn)用戶。資產(chǎn)管理員進行交替接班時，也不進行檢查和盤點，時有發(fā)生員工調(diào)離或深造學(xué)習(xí)時將固定資產(chǎn)帶走的情形或工人退休前固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移問題得不到解決。3.2.2固定資產(chǎn)的維修和維護 根據(jù)集團制度的相關(guān)規(guī)定，固定資產(chǎn)的使用單位必須始終堅持對相關(guān)制度和流程標(biāo)準的確立和完善。固定資產(chǎn)的維修

11、部門普遍采用的維修模式需要從設(shè)備的實際特點出發(fā)，進行固定資產(chǎn)的維護和管理。關(guān)于固定資產(chǎn)預(yù)防性維護，如固定資產(chǎn)大修預(yù)防性維護要根據(jù)規(guī)定的程序完成計劃、檢查、驗收等。關(guān)于煤機設(shè)備檢修，每年11月初，向生產(chǎn)管理部門提出申請。生產(chǎn)管理部門匯總、審查和批準，并報請集團總部。 MT集團如今已嚴格監(jiān)管建設(shè)維護和設(shè)備維護的流程和工作，并且將恢復(fù)項目實施管理、設(shè)備維護管理方法統(tǒng)一貫徹到生產(chǎn)中，而所有資產(chǎn)使用單位的固定資產(chǎn)維護計劃在向上級有關(guān)部和單位上報時都需要年度報告，并進行維修。但目前缺乏固定資產(chǎn)修理的具體操作步驟，并且忽視對固定資產(chǎn)維護的監(jiān)控。沒有相關(guān)的管理人員對固定資產(chǎn)日常的維修和維護承擔(dān)責(zé)任，沒有針對性

12、的對設(shè)備的進行日常維護，在操作機器人員的選擇方面也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準，將維護僅僅看做是設(shè)備的維修。使用部門歸口管理部門財務(wù)管理部門技改工程部門實施修理NoYes重新回到使用狀態(tài)提出維修申請維修申請表日常修理煤機設(shè)備大修結(jié)束歸口管理主管審批投入使用結(jié)束更新固定資產(chǎn)檔案及相應(yīng)固定資產(chǎn)卡片會計成本核算Yes資金調(diào)撥財務(wù)主管審核 No監(jiān)控與檢測圖3 固定資產(chǎn)使用處置流程圖3.4固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移與調(diào)撥、調(diào)劑等流程根據(jù)集團的有關(guān)規(guī)定，集團各部門、集團與域外之間的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移文件應(yīng)由調(diào)出部門管理提出申請，由集團調(diào)出部門、集團調(diào)入部門、歸口管理部門、財務(wù)管理部門經(jīng)過審核和檢驗，最終由集團的管理部門對具體工作進行組織和

13、安排。與此同時，集團的財務(wù)管理應(yīng)該進行相關(guān)的會計處理。對于專有設(shè)備，生產(chǎn)管理部門根據(jù)集團的整體產(chǎn)能的布局要求，擬定相關(guān)的措施，經(jīng)主管和高層審批批準后，予以組織實施。設(shè)備轉(zhuǎn)移后，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)必要時按照規(guī)定的程序進行轉(zhuǎn)移。固定資產(chǎn)的對外調(diào)劑內(nèi)容包括有和無償兩種。對外調(diào)劑經(jīng)過歸口管理部門、相關(guān)技術(shù)管理部門以及集團財務(wù)管理部門進行確認后，最終通過董事會進行審核和批準。閑置固定資產(chǎn)一般都實施各級管理、統(tǒng)一處理、分級負責(zé)的原則。MT集團閑置資產(chǎn)沒人管理，也不進行維護，使得一些閑置資產(chǎn)有使用價值，或可以調(diào)節(jié)使用價值的由于被忽視，造成報廢，造成大量浪費。一些資產(chǎn)維護不及時，人為造成資產(chǎn)閑置。轉(zhuǎn)入使用部門轉(zhuǎn)出使

14、用部門歸口管理部門財務(wù)管理部門Yes哦o投入使用用用的入使用投入使用轉(zhuǎn)入實物并變更固定資產(chǎn)備查簿No哦o結(jié)束束審批核固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移單結(jié)束束轉(zhuǎn)出實物并變更固定資產(chǎn)備查簿分發(fā)固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移單No哦o審核核提出轉(zhuǎn)移申請投入使用用用的入使用投入使用固定資產(chǎn)臺賬資產(chǎn)根據(jù)固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移單變更固定資產(chǎn)備查簿Yes哦oYes哦o報財務(wù)部門審批No哦o結(jié)束束審批核固定資產(chǎn)明細賬資產(chǎn)調(diào)整固定資產(chǎn)所屬部門并登記固定資產(chǎn)備查簿審批核No哦o結(jié)束束圖4固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移處置流程圖3.5固定資產(chǎn)清查與報廢流程 3.5.1內(nèi)部固定資產(chǎn)清查由集團內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定指出，集團的財務(wù)管理部門的職責(zé)在于隨時對集團內(nèi)部的固定資產(chǎn)進行檢查和審核，也包

15、括對集團的稅收審批單和資產(chǎn)賬戶的檢查。其中通過檢查，發(fā)現(xiàn)存在異常的現(xiàn)象，則通過相關(guān)部門將固定資產(chǎn)的審計報告提交給財務(wù)管理部門和管理部門，進行進一步審核。其中，若發(fā)現(xiàn)固定資產(chǎn)存在盤盈盤虧的現(xiàn)象，應(yīng)該按照有關(guān)程序，提交集團管理部門和財務(wù)部門。固定資產(chǎn)的實際稅收中存在的問題，需要在稅務(wù)機關(guān)進行審核后，最終由集團的財務(wù)管理部門負責(zé)。 MT集團內(nèi)部審計處人數(shù)由開始的22人壓縮到現(xiàn)今的14人，而集團的財務(wù)審計部門僅僅只留下4人并且員工的平均年齡較高，在50歲上下，工作能力和精力都遠遠跟不上集團的發(fā)展和規(guī)模的擴大。在該集團的審計工作過程中，常常將重點放在審計單位的貨幣、現(xiàn)金、金融以及流動資產(chǎn)等方面。在集團相

16、關(guān)部門對實際固定資產(chǎn)進行審計的過程中，因為固定資產(chǎn)的總額大，更新緩慢，相對于流動資產(chǎn)增加或減少的變化頻率較低，集團的審計部門也僅僅參與在固定資產(chǎn)的投標(biāo)活動以及其驗收和處置的監(jiān)控活動中，一般固定資產(chǎn)，從來沒有特別審計。3.5.2固定資產(chǎn)的報廢 對于一些被刻意破壞、沒有機會進行修補，或者雖然可以修補，但是所需費用過高、不劃算的或直接對單位建筑的總體規(guī)劃造成影響的房屋建筑物，通過相關(guān)管理部門和使用部門向上級申請報廢，在有關(guān)部門的協(xié)作下共同進行技術(shù)評估并提出建議。財務(wù)管理部門批準后，可由建立財務(wù)管理部門編制固定資產(chǎn)報廢明細匯總表，與相關(guān)報告一同報歸管理部門分管領(lǐng)導(dǎo)、部門第一負責(zé)人審批。批準后，由管理部

17、門進行處理和組織。公司資產(chǎn)出售、報廢領(lǐng)導(dǎo)小組中介機構(gòu)審核出具資產(chǎn)損失認定報告中介機構(gòu)出具資產(chǎn)評估報告組長（總經(jīng)理）公司出售、報廢資產(chǎn)請示文件副組長（公司副總經(jīng)理）部門省煤炭工業(yè)管理局計劃部門企管處審計部紀檢監(jiān)察財務(wù)部生產(chǎn)部采購部門批復(fù)同意法律事務(wù)部公司進行財務(wù)處理物資供應(yīng)公司生產(chǎn)處機電處計劃與工程管理部租賃公司 圖5 固定資產(chǎn)報廢處置流程MT集團固定資產(chǎn)處置有明確的規(guī)則，但事實上，由于集團固定資產(chǎn)不夠集中，部門使用過多，造成在管理中存在一定問題和困難，甚至有些部門沒有嚴格按照規(guī)章制度自行對報廢的固定資產(chǎn)進行配置處理，未按審批規(guī)定進行。 4 MT集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制存在的問題4.1固定資產(chǎn)制度執(zhí)

18、行中存在偏差執(zhí)行的偏差是指，在實際的執(zhí)行中未根據(jù)標(biāo)準業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)規(guī)范執(zhí)行的所有步驟而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，集團的價值無法實現(xiàn)最優(yōu)化。管理者在業(yè)務(wù)流程的過程中，遇到問題強調(diào)隨機性，不按照規(guī)定程序處理，使得制度失去了嚴肅性和統(tǒng)一性。例如，在實踐中，隨意脫離固定資產(chǎn)識別控制程序，隨意處置固定資產(chǎn)等嚴重損害集團利益的情況。4.2固定資產(chǎn)管理的組織架構(gòu)設(shè)計不合理 從圖3中我們可以看出，集團的固定資產(chǎn)實物管理和維修管理部門的責(zé)任劃分不清楚，很難實現(xiàn)固定資產(chǎn)管理責(zé)任落到實處。財政部門和各級管理部門之間的溝通和協(xié)調(diào)工作量大、難度高。不利于實現(xiàn)資產(chǎn)管理責(zé)任落實到位，不利于提高管理效率。表面上大家都在管，實際上每

19、個人都不管，管理工作難以落實到位，彼此推脫責(zé)任。導(dǎo)致資產(chǎn)管理混亂。集團固定資產(chǎn)維護管理部門從分工看，由分工過繁過細，不利于整體的管理，“由每個人都管”變成了“每個人都不管”，導(dǎo)致難以實現(xiàn)管理職責(zé)落實、資源浪費和維護成本的使用效率不高，各個部門之間爭奪資源，導(dǎo)致預(yù)算資源工作量較大，影響預(yù)算和分解的效率。在季度預(yù)算執(zhí)行控制和評估時，又相互推卸責(zé)任，造成應(yīng)當(dāng)由該部門承擔(dān)的預(yù)算控制卻不承擔(dān)，導(dǎo)致財政部門預(yù)算管理辦公室除了承擔(dān)集團每個主要預(yù)算控制和協(xié)調(diào)的外面，還要花費大量的時間協(xié)調(diào)預(yù)算維修管理部門之間的關(guān)系。此外，由于多個部門有維護資源的控制權(quán)，也導(dǎo)致了不同項目之間在維護成本調(diào)整時候是困難的，不利于集團

20、維修資源的組織安排和總體控制。4.3固定資產(chǎn)內(nèi)部監(jiān)控的缺乏 內(nèi)部監(jiān)控是實施內(nèi)部控制的必要保證，是該集團對內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性的監(jiān)督檢查和評估，并及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷。不過MT集團忽視了對固定資產(chǎn)管理的具體功能的分類，從而不利于集團固定資產(chǎn)管理人員熱情的發(fā)揮和展現(xiàn)。不僅如此，集團沒有具體固定資產(chǎn)盤存系統(tǒng)，責(zé)任分工不明。因此容易發(fā)生會計信息失真和浪費資源的現(xiàn)象，容易滋生腐敗和員工欺詐等其他不良事件, 使固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制不能發(fā)揮作用。具體分析如下：4.3.1缺乏有效的預(yù)算控制預(yù)算系統(tǒng)作為固定資產(chǎn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，發(fā)揮著不可或缺的作用。集團在生產(chǎn)中應(yīng)該考慮到固定資產(chǎn)預(yù)算管理系統(tǒng)的實

21、施和完善，并且編制和完善固定資產(chǎn)預(yù)算的編制程序。MT集團內(nèi)部的各單位都僅僅注重資產(chǎn)的多少，將利益的追求放在第一位，都從自己的利益出發(fā)、爭奪預(yù)算，忽視對經(jīng)費，資產(chǎn)管理的追求。而實際的預(yù)算并非從固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)需求的角度出發(fā)。4.3.2日常管理控制不嚴 MT集團在固定資產(chǎn)的日常管理中，固定資產(chǎn)內(nèi)部的控制工作需要進一步提升。管理固定資產(chǎn)的日常活動主要體現(xiàn)在固定資產(chǎn)的使用、固定資產(chǎn)的維護和固定資產(chǎn)的清查這三方面。（1） 該集團使用固定資產(chǎn)的環(huán)節(jié)有很多問題：如員工調(diào)離或深造學(xué)習(xí)時將固定資產(chǎn)帶走；工人退休前的固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移問題得不到及時解決；丟失生前辦理過某些業(yè)務(wù)后的死亡人士的相關(guān)手續(xù)，這些細微的工作都需要

22、大量人力來計算，增加了工作難度。經(jīng)過審計人員的相關(guān)調(diào)查指出，這種情在很多資產(chǎn)有關(guān)部門并不罕見。另一方面，該集團的文件管理體系存在漏洞，缺少一個統(tǒng)一的管理機構(gòu)，有的重要文件在用戶的手中，一旦失去很難填補，會給日常工作帶來麻煩，甚至給集團帶來損失。（2） 隨著集團規(guī)模的擴大，固定資產(chǎn)的規(guī)模的增加，尤其是煤炭開采設(shè)備增加，維修勢必必行之道。MT集團目前缺乏固定資產(chǎn)修理的具體操作步驟，并且忽視對固定資產(chǎn)維護的監(jiān)控。沒有相關(guān)的管理人員對固定資產(chǎn)日常的維修和維護承擔(dān)責(zé)任，沒有針對性的對設(shè)備的進行日常維護，在操作機器人員的選擇方面也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準，將維護僅僅看做是設(shè)備的維修，因而很可能影響設(shè)備的使用壽命，通

23、常只有應(yīng)用時才發(fā)現(xiàn)問題。（3） 在固定資產(chǎn)的使用和管理中，財務(wù)往往會出現(xiàn)帳實不符情況，執(zhí)行資產(chǎn)清查生工作，可助于合理配置和利用有限的固定資產(chǎn)，從而實現(xiàn)集團的固定資產(chǎn)管理的統(tǒng)一和規(guī)范。4.4 閑置資產(chǎn)缺乏調(diào)劑MT集團屬于國有單位，購買固定資產(chǎn)資本主要來自企業(yè)財務(wù)撥款，下屬單位有一定數(shù)量的固定資產(chǎn)，在二級財務(wù)會計系統(tǒng)下，每個單位都是一個獨立的核算單位。集團在對固定資產(chǎn)的控制方面，沒有實現(xiàn)對閑置資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理，也沒有提出切實可行的方法，并且缺乏相應(yīng)的管理部門，導(dǎo)致各部門管理職責(zé)不夠清晰，分工不明確。4.5缺乏專門的固定資產(chǎn)管理審計監(jiān)督是指對內(nèi)部控制的質(zhì)量進行評估和檢測，也可以在此過程中觀察和檢測出

24、組織實施內(nèi)部控制過程中的問題，從而最終將有關(guān)意見傳遞給相關(guān)部門的管理人員。內(nèi)部控制是一個非靜態(tài)的、不斷變化的控制過程,而相關(guān)部門的監(jiān)督在此過程中顯得尤為重要，而針對內(nèi)部控制中所出現(xiàn)的問題，應(yīng)該及時給與變更和修正，從而最終實現(xiàn)內(nèi)部控制的完善。如今，MT集團的內(nèi)部控制過程中存在著一些缺陷和問題，其中的原因不僅是系統(tǒng)本身的缺陷，而且最主要的是在于缺少對整個流程的監(jiān)控和管理。5 MT集團固定資產(chǎn)內(nèi)部控制改進對策5.1完善固定資產(chǎn)組織機構(gòu) MT集團在固定資產(chǎn)的管理過程中應(yīng)該始終將“集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理、責(zé)任分層、責(zé)任到人”的原則貫徹落實到每一環(huán)節(jié)中。因此，集團應(yīng)該建立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的分類資產(chǎn)管理中心，其中包括管理部門、資產(chǎn)管理員、資產(chǎn)使用部門等集中對資產(chǎn)進行管理和分配。管理中心和財務(wù)處應(yīng)分為兩個獨立的部門。資產(chǎn)的使用部門領(lǐng)導(dǎo)接受各種分類管理部門所制定的關(guān)于本集團固定資產(chǎn)管理的具體措施。資產(chǎn)管理員負責(zé)管理資產(chǎn)的使用單位在不同資產(chǎn)中的管理活動，并且將每個用戶的固定資產(chǎn)進行準確清晰的記錄。在此過程中，各固定資產(chǎn)個體和組織應(yīng)該盡可能地保護自己的固定資產(chǎn)。 5.2強化全體職工的固定資產(chǎn)內(nèi)控意識 只有將以人為本的經(jīng)營理念貫穿到整個經(jīng)營活動中，才能完善良好