公司治理與內(nèi)部控制

1、南京大學網(wǎng)絡教育學院“公司治理與內(nèi)部控制”課程期末試卷提示：答案文檔直接在學生平臺提交一、名詞解釋（每題3分，共18分）1、內(nèi)部控制（基本規(guī)范）答：是由董事會、管理當局和其他職員實施的一個過程，旨在為經(jīng)營的效率和效果、財務報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循提供合理保證2、全面性原則答：是指內(nèi)部控制應該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。3、內(nèi)部環(huán)境答：是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。4、發(fā)展戰(zhàn)略答：是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。5、常規(guī)

2、授權(quán)答：又稱一般授權(quán)，是指企業(yè)在日常經(jīng)營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權(quán)。6、公司治理答：就是基于公司所有權(quán)與控制權(quán)分離而形成的公司所有者、董事會和高級經(jīng)理人員及公司利益相關(guān)者之間的一種權(quán)力和利益分配與制衡關(guān)系的制度安排。二、簡答題（每題5分，共15分）1、簡述公司治理產(chǎn)生的動因。答：經(jīng)理人的高薪引起了股東和社會的不滿；機構(gòu)投資者興起與股東參與意識提高；敵意收購（hostilebuyouts）對利益相關(guān)者的損害；公司丑聞案件是引發(fā)各國公司治理改革的直接動力；投資者投資對象的選擇；轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟國家存在的“內(nèi)部人控制”。2、企業(yè)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？應考慮哪些因素？答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變

3、化,本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品形成自己的核心競爭力,并通過差異化在競爭中取勝,隨著世界經(jīng)濟全球化和一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇,對企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高.3、什么是“三重一大”，有什么要求？答：“三重一大”是指重大決策、重要干部任免、重大項目安排和大額資金使用。（一）重大決策包括：1、司法行政事業(yè)發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃、工作部署、改革方案等重要問題；2、司法行政機構(gòu)改革、人事制度改革、黨風廉政建設、安全穩(wěn)定、表彰獎懲等重要問題；3、司法行政機關(guān)行政管理過程中對人、財、物所作出的宏觀管理上的重要決策、決定；4、上級重要文件、重要會議精神的貫徹落實及向上級請示報告的重要

4、事項。（二）重要干部任免包括：1、機關(guān)和局直單位副科以上干部任免和調(diào)整；2、重要崗位上的人事調(diào)整；3、后備干部人選推薦；4、市級以上榮譽人選推薦；5、對干部職工的獎勵和對違犯黨紀政紀干部職工的處理意見；6、工作人員的調(diào)入和調(diào)出。（三）重大項目安排及大額資金使用包括：1、基本建設在1萬元以上基建項目；單項修繕、改造在5千元以上工程項目；2、大宗物品采購在5千元以上項目；3、國有資產(chǎn)出租出借；4、日常經(jīng)費在計劃外一次性支出5千元以上（含5千元）的款項。5、年度經(jīng)費預5 分，共 15 分）算方案及決算報告；6、其他大額資金使用項目三、辨析題（分辨題中說法是否正確并簡要說明理由。每題1、控制環(huán)境處于內(nèi)

5、部控制的五大要素之首答：正確的，控制環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎。控制環(huán)境的因素具體包括：誠信的原則和道德價值觀、評定員工的能力、董事會和審計委員會、管理哲學和經(jīng)營風格、組織結(jié)構(gòu)、責任的分配與授權(quán)、人力資源政策及實務。2內(nèi)部控制可以保證財務報表的可靠性和法律法規(guī)的遵循性答：正確的，內(nèi)部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性,而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務活動的自律系統(tǒng),是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分,貫穿于經(jīng)營活動的全部過程。3、 有審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。答：錯誤。審計部經(jīng)理兼任審計

6、委員會主席違背了制衡性原則四、案例題（每題10分，共30分）1、某企業(yè)會計、出納分設，出納兼任總經(jīng)理秘書，所有發(fā)生管理費用的事項均由出納辦理，并由總經(jīng)理簽字報銷。出納為了減少跑銀行的麻煩，取得現(xiàn)金收入后通常直接保存在保險柜，以備需要使用現(xiàn)金時提取，只有時間充裕的時候才將款項送存銀行。有時候考慮現(xiàn)金放在保險柜閑著也是閑著，也出借給親友應急，月末與會計對賬時收回。另外，考慮到該出納已經(jīng)任職5年，從來沒有發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導委以重任，將空白支票、銀行預留印鑒均交由出納保管。要求：指出本企業(yè)貨幣資金管理中存在的問題，應該如何修正。答：1.發(fā)生管理費用事項的執(zhí)行與貨款支付、報銷等不能由出納一個人完成，因為內(nèi)部

7、會計控制規(guī)范一基本規(guī)范禁止由同一個人辦理貨幣資金業(yè)務的全過程。2 出納為了減少跑銀行的麻煩的做法，有兩項違規(guī)行為：超限額保存現(xiàn)金，坐支現(xiàn)金，應該將款項及時送存銀行。精選范本,供參考！3 私自出借現(xiàn)金給親友應急的做法屬于挪用資金的行為，一應該嚴格禁止。挪用資金的行為的發(fā)生也是以現(xiàn)金不及時送存銀行為前提的，是內(nèi)部控制失范的結(jié)果。4空白支票、預留印鑒由一個人保管的做法違規(guī)，容易導致個人竊取單位資金的行為。5.企業(yè)出納崗位5年沒有輪換，可能容易出現(xiàn)各種作弊行為，應考慮根據(jù)實際情況適當輪換崗位。2、 某增塑劑廠2012年3月發(fā)生價值24萬元貨款被騙事故，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)事故過程如下：一陌生客戶找到銷售部，要求

8、采購30噸產(chǎn)品，合計24萬元。銷售部當即開出銷售發(fā)票通知單，由客戶持有前往財務部交款；同時開出銷售通知單，通知倉庫準備發(fā)貨?？蛻裟玫絾螕?jù)后不是去財務部交款，而是直接加蓋預先偽造的財務章（沒有經(jīng)辦人員蓋章），然后騙取了銷售部的銷售章，立即提貨并離開。將近一個月后，財務部門“存貨”總賬與保管部門明細賬進行核對時發(fā)現(xiàn)差異，進一步核對發(fā)現(xiàn)該陌生客戶并沒有向財務部交款，且企業(yè)名稱、營業(yè)地址都是虛構(gòu)的。因時間拖延過長，公安機關(guān)認為追回貨款的可能性很小。要求：說明增塑劑廠內(nèi)部控制方面存在什么問題，應該如何修正？答：1銷售部對單據(jù)審核不嚴，對本企業(yè)財務專用章不熟悉，而且沒有注意到缺乏收款人員私章等問題。一般要

9、求，在編制銷售通知單、組織發(fā)貨的環(huán)節(jié)都應該認真審核單據(jù)的真實性，確保安全發(fā)貨。2銷售部、財務部缺乏對單據(jù)的及時核對。3、 國有大型企業(yè)集團公司為加強內(nèi)部控制制度建設，聘請某會計師事務所在年報審計時對公司所屬全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)該子公司工程項目管理混亂。2011年5月，該子公司開工建設職工活動中心，2012年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金精選范本,供參考！額為3950萬元。據(jù)查，該工程由該子公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)該子公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某

10、私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設施存在嚴重質(zhì)量問題。要求：從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出該子公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？答：子公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：1、工程項目的可行性研究存在缺陷，不應僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。2、公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施和工程價款支付的審批，

11、屬于授權(quán)批準不當。3、工會主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準程序存在缺陷。4、工程變更追加預算應經(jīng)過董事會等決策機構(gòu)的批準，不能僅由工會主席張某一人簽字批準。5、竣工驗收控制不嚴，不應僅由工會人員進行竣工驗收。五、綜合題（22分）甲國有企業(yè)集團公司控股的A股份有限公司（簡稱A公司）在美國紐約證券交易所上市。A公司在2009年的年報中聲明，公司2009年營業(yè)收入25000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經(jīng)營的業(yè)務范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品，公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨特的技術(shù)特點，在國際市場中占有很大的份額，市場前景樂觀。同時在衍生市場中經(jīng)營期貨交易和外幣交易。2

12、012年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場嘩然。甲國有企業(yè)集團公司組成專門的審查小組，對A公司的情況進行了全面的調(diào)查，對于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源以下四個方面：（ 1）董事會。A公司董事長由集團公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團公司的經(jīng)營業(yè)務上，對于A公司的經(jīng)營難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理全部交給A公司的管理層負責。由于傳統(tǒng)思想中，比較信任自己的親屬，所以張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔任A公司的首席執(zhí)行官。（ 2）經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長期由李某擔任，由于董事長的信任和缺少管理，李某在決策和

13、管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對權(quán)力。對于集團連續(xù)三次派任的財務部經(jīng)理，李某均可以隨時調(diào)任他職，并堅持任用自己認為可靠的人員擔任財務部經(jīng)理。同時，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負責期貨交易的全程業(yè)務，要求其利用場外的期權(quán)交易來填補期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會報告，也沒有采用任何形式予以披露。（ 3）內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計機構(gòu)的負責人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計部門沒有定期向董事會下屬的審計委員會報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡單的內(nèi)容的重復，報喜不報憂。審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)的A公司存在的問題，向甲集團公司提交了審查報告，針對A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲集團公司召開了集團公

14、司領(lǐng)導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：甲集團公司董事長何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓極其深刻，也非常值得反思。集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來抓。甲集團公司總會計師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計部門管理薄弱，對于這點，要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門負責人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務負責人統(tǒng)一負責，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。甲集團下屬B公司總經(jīng)理：經(jīng)過A公司的這次事件

15、，使我們接受教訓，對于風險管理部門的設置非常重要，但是更加重要的是風險管理部門職責的實施，同時也要加大對風險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風險的，并對應做出有效的措施。要求：（ 1） 據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會、經(jīng)理層、內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部控制中承擔的職責，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡要的分析。（ 2） 從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團公司各位領(lǐng)導在會議發(fā)言中的觀點存在哪些不當之處？并簡要說明理由？（ 3） 針對集團現(xiàn)狀，根據(jù)公司治理與內(nèi)部控制的理論，您認為集團該如何管理此類風險？答：

16、（1）董事會、經(jīng)理層、風險管理部門、內(nèi)部審計部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應承擔相應的責任：董事會。董事會直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎，其在內(nèi)部控制中的職責表現(xiàn)為：科學選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督；清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍；就企業(yè)的最大風險承受度形成一致意見；及時知悉企業(yè)最重大的風險以及經(jīng)理層是否恰當?shù)赜枰詰獙?。董事會對?nèi)部控制的建立健全和有效實施負總責。A公司董事會的失誤在于將自己負責的監(jiān)督職能不恰當?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會應該根據(jù)科學的方法選擇管理層，在選擇管理層時采用親屬關(guān)系作為標準是不恰當?shù)?，對于其授?quán)也存在不恰當之處。另外

17、存在對李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會做出報告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對一個單位的經(jīng)營管理活動負責?？偨?jīng)理在內(nèi)部控制中承擔重要責任，其職責包括：貫徹董事會及其審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見；為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導和指引；定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務、人事等主要職能部門和業(yè)務單元的負責人進行會談，對他們控制風險的措施及效果進行督導和核查等。管理層負責組織領(lǐng)導單位內(nèi)部控制的日常運行。A公司管理層的缺陷，主要是在兩個方面，一個是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價值的扭曲，第二個方面部分高級管理人員存在缺失，例如財務經(jīng)理存在嚴重失職。內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部

18、控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應當授予內(nèi)部審計部門適當?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計職責；對內(nèi)部審計部門負責人的任免應當慎重；內(nèi)部審計部門負責人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應保持暢通溝通；應當賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。A公司內(nèi)部審計部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負責，使其在設置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時內(nèi)部審計部門與審計委員會之間也沒有實現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。（2）甲集團公司領(lǐng)導在會議發(fā)言中的觀點存在的不當之處包括：甲集團公司董事長何某：缺陷：集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來抓。理由：內(nèi)部控制的目標并不僅僅是保護資產(chǎn)安全，應該是促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進提高經(jīng)營效率和效果、促進提高信息報告質(zhì)量、促進維護資產(chǎn)安全和促進企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)五個方面。甲集團公司總會計師孫某：缺陷：要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門的負責人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務負責人統(tǒng)一負責，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。理由：內(nèi)部審計部門應該相對獨立，不能夠與