xx工商銀行個(gè)人績效管理流程手冊

1、中國工商銀行中國工商銀行深圳分行深圳分行 個(gè)人績效管理流程手冊個(gè)人績效管理流程手冊（討論稿）（討論稿）2003年年 1 月月個(gè)人績效管理流程手冊個(gè)人績效管理流程手冊 1.概述.3為什么要實(shí)施個(gè)人績效管理系統(tǒng)？.42.個(gè)人績效管理循環(huán)圖.63.個(gè)人績效管理流程綜述.7實(shí)施職責(zé)總結(jié).84.個(gè)人績效管理流程說明.104.1 更新崗位職責(zé).114.2 設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo).184.3 定期的績效復(fù)核和持續(xù)的績效溝通.354.4 績效評估和討論.404.5 績效評估結(jié)果的應(yīng)用.635.附件.68部門績效指標(biāo)體系.68典型崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例.681.概述概述 為提高工行深圳分行人力資源管理的科學(xué)化水平，建

2、立與現(xiàn)代化商業(yè)銀行運(yùn)作相適應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，我行將從 2003 年起實(shí)施新的個(gè)人績效管理體系。新的個(gè)人績效管理體系是以績效計(jì)劃績效計(jì)劃、績效監(jiān)控績效監(jiān)控、績效評估績效評估和績效發(fā)展績效發(fā)展為主要環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，同時(shí)績效評估的結(jié)果將與其他人力資源管理內(nèi)容和流程結(jié)合，真正起到吸引、激勵(lì)和保留人才的作用。 該個(gè)人績效管理系統(tǒng)將：定期地評估績效和更新崗位說明通過簽訂個(gè)人績效合約及跟進(jìn)合約執(zhí)行的過程，明確并溝通部門和個(gè)人的績效目標(biāo)使得管理人員依據(jù)績效目標(biāo)更合理有效的評估員工績效為管理人員和員工之間就績效提升和職業(yè)發(fā)展的持續(xù)溝通提供了框架指導(dǎo)強(qiáng)化員工責(zé)任感，為管理人員及時(shí)認(rèn)可員工的業(yè)績提供機(jī)會(huì)把績效管理

3、的實(shí)施與員工薪酬和晉升及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策相聯(lián)系識別員工培訓(xùn)和發(fā)展的需求，為個(gè)人和企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展計(jì)劃提供支持通過職業(yè)發(fā)展和績效提升計(jì)劃，提供正式的績效提升流程 本手冊作為個(gè)人績效管理系統(tǒng)的流程說明文件，解釋了實(shí)施流程的具體步驟，明確了員工績效管理系統(tǒng)中不同角色的分工和職責(zé)，同時(shí)還提供了實(shí)施過程中所需的表格，是推動(dòng)績效管理規(guī)章制度實(shí)施的補(bǔ)充說明和指導(dǎo)工具，其作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：指導(dǎo)管理人員和員工制定個(gè)人績效計(jì)劃指導(dǎo)管理人員對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)指導(dǎo)管理人員和員工進(jìn)行個(gè)人工作績效溝通明確個(gè)人績效表現(xiàn)和相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制之間的關(guān)系提供員工績效管理工具表格為什么要實(shí)施個(gè)人績效管理系統(tǒng)？為什么要實(shí)施個(gè)人績

4、效管理系統(tǒng)？ 對業(yè)務(wù)發(fā)展的意義 個(gè)人績效管理將工行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時(shí)考慮到對組織內(nèi)部員工的個(gè)體管理。員工績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，也是將公司戰(zhàn)略得到貫徹執(zhí)行的一種有效方法。工行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略工行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略工行人力資源戰(zhàn)略工行人力資源戰(zhàn)略3. 依據(jù)期望對員工實(shí)際依據(jù)期望對員工實(shí)際工作表現(xiàn)進(jìn)行評估工作表現(xiàn)進(jìn)行評估2. 為員工設(shè)定期望為員工設(shè)定期望1. 明確角色和職責(zé)明確角色和職責(zé)4. 評估結(jié)果的影響評估結(jié)果的影響4a.基薪增長基薪增長(結(jié)合年度能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核) 4b.短期激勵(lì)短期激勵(lì)（取決于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核） 4c.晉升、轉(zhuǎn)崗、退出、晉升、轉(zhuǎn)崗、退出、培

5、訓(xùn)發(fā)展需求培訓(xùn)發(fā)展需求 (結(jié)合年度能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核) 一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可使工行開發(fā)出人力資源戰(zhàn)略工行關(guān)于識別、發(fā)展、激勵(lì)并且保留人才的人力資源戰(zhàn)略將支持工行為客戶提供最優(yōu)服務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在設(shè)定并且與任職者溝通過對該任職者的期望之后，工行就可以依據(jù)期望（期望可能在期中績效溝通時(shí)予以修正）對員工進(jìn)行績效評估，并且根據(jù)評估結(jié)果決定員工的雇傭、晉升、退出、轉(zhuǎn)崗、薪酬和培訓(xùn)發(fā)展。設(shè)定對員工的工作期望、依據(jù)期望進(jìn)行評估、評估結(jié)果與薪酬、晉設(shè)定對員工的工作期望、依據(jù)期望進(jìn)行評估、評估結(jié)果與薪酬、晉升等激勵(lì)手段的聯(lián)系通過整個(gè)績效管理流程予以執(zhí)行，這使工行的升等激勵(lì)手段的聯(lián)系通過整個(gè)績效管理流程予以執(zhí)行

6、，這使工行的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略在人力資源管理流程中得以體現(xiàn)。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略在人力資源管理流程中得以體現(xiàn)。 管理人員應(yīng)特別注意，建立個(gè)人績效管理體系的意義并不僅限于監(jiān)控員工個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證部門和公司年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。更重要的是，管理人員應(yīng)借助于績效管理體系幫助員工提高個(gè)人能力，從而為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，在績效管理體系中，除績效目標(biāo)設(shè)定和評估、激勵(lì)等環(huán)節(jié)之外，反饋、溝通和指導(dǎo)等日常管理工作也應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾?。對人力資源管理的意義優(yōu)化招聘流程將候選人與績效管理流程中確定的所需能力相比較，挑選得到合適的人選改善晉升流程結(jié)合對崗位的明確期望，確定員工是否已準(zhǔn)

7、備好承擔(dān)新的職責(zé)提高在績效薪酬上的投資回報(bào)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)明確所有崗位的績效目標(biāo)，將薪酬與績效相聯(lián)系支持與時(shí)俱進(jìn)，終身學(xué)習(xí)的企業(yè)文化發(fā)展建立明確和一貫的方法對績效管理溝通的反饋加以運(yùn)用開發(fā)激勵(lì)和保留關(guān)鍵員工的積極計(jì)劃對員工的發(fā)展和培訓(xùn)需求進(jìn)行優(yōu)先排序，培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需求的員工提供對企業(yè)繼任者計(jì)劃的支持信息標(biāo)準(zhǔn)化績效管理流程，使得人力資源部應(yīng)用該考核體系的效果達(dá)到最大化對員工的意義清晰地理解公司目標(biāo)，以及如何通過完成自己的崗位職責(zé)來幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確什么是公司期望你達(dá)到的工作成果以及達(dá)到工作成果應(yīng)采用的方式通過同事和主管領(lǐng)導(dǎo)的反饋，記錄員工的強(qiáng)項(xiàng)和待提高的領(lǐng)域，并引起員工對此的 關(guān)注為個(gè)人尚

8、需提高的績效領(lǐng)域和能力需求制定學(xué)習(xí)計(jì)劃建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，明確要實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)所必須達(dá)到的績效期望水平承認(rèn)員工的績效表現(xiàn)，并與薪酬建立起清晰的聯(lián)系2.個(gè)人績效管理個(gè)人績效管理循環(huán)圖循環(huán)圖 個(gè)人績效管理系統(tǒng)由績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評估和績效發(fā)展四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，是個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程。1績效計(jì)劃2績效指導(dǎo)更新崗位職責(zé)設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)績效合約和能力發(fā)展計(jì)劃關(guān)注與記錄持續(xù)的績效溝通績效復(fù)核績效獎(jiǎng)勵(lì)識別職業(yè)發(fā)展需要和績效改進(jìn)方向績效結(jié)果的應(yīng)用4績效發(fā)展員工自評年度個(gè)人績效評估績效評估反饋/討論 3績效評估3.個(gè)人績效管理流程綜述個(gè)人績效管理流程綜述 崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)更新 步驟步驟 1: (1 月月

9、 31 日前完成日前完成) 績效計(jì)劃績效計(jì)劃 步驟步驟 2： 本年度的目標(biāo)設(shè)定本年度的目標(biāo)設(shè)定 (1 月月 31 日前完成日前完成)步驟步驟 3： 績效復(fù)核績效復(fù)核月度關(guān)鍵績效指標(biāo)復(fù)核（下個(gè)月月度關(guān)鍵績效指標(biāo)復(fù)核（下個(gè)月 10 日前完成）日前完成）季度關(guān)鍵績效指標(biāo)復(fù)核（下季度季度關(guān)鍵績效指標(biāo)復(fù)核（下季度 15 日前完成）日前完成） 績效監(jiān)控績效監(jiān)控步驟步驟 4: 績效溝通（在整個(gè)年度中進(jìn)行）績效溝通（在整個(gè)年度中進(jìn)行） 正式的交流文檔記錄正式的交流文檔記錄(下季度下季度 15 日前完成日前完成) 年中績效評估年中績效評估步驟步驟 5: (7 月月 15 日前完成日前完成) 步驟步驟 6:年末績

10、效評估（含能力）年末績效評估（含能力） 員工年終工作總結(jié)和自評員工年終工作總結(jié)和自評（12 月月 25 日前完成）日前完成） 領(lǐng)導(dǎo)評估（領(lǐng)導(dǎo)評估（下年下年 1 月月 15 日前完成）日前完成） 步驟步驟 7: 績效評估討論績效評估討論并完成并完成績效提升計(jì)劃績效提升計(jì)劃 (下年下年 1 月月 31 日前完成日前完成) 績效評估績效評估績效發(fā)展績效發(fā)展 績效獎(jiǎng)金分配績效獎(jiǎng)金分配人事變動(dòng)和基薪調(diào)整（從下年一月生效）人事變動(dòng)和基薪調(diào)整（從下年一月生效）培訓(xùn)計(jì)劃開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃開發(fā)步驟步驟 8:循環(huán)至下一流程循環(huán)至下一流程實(shí)施職責(zé)總結(jié)實(shí)施職責(zé)總結(jié)程序程序直接主管直接主管員工員工人力資源部人力資源部崗位職責(zé)

11、更新向員工介紹與其相關(guān)的企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃和部門工作計(jì)劃 界定和確認(rèn)員工崗位職責(zé) 與員工溝通崗位職責(zé)復(fù)核和更新崗位說明書 了解公司和部門對本崗位的期望 向管理人員反映界定不夠清晰的職責(zé) 與管理人員溝通工作難點(diǎn)與所需資源 制定崗位說明書模板，組織培訓(xùn) 為崗位說明書的編寫提供專業(yè)指導(dǎo)意見并歸檔 建立崗位職責(zé)體系 指導(dǎo)部門將崗位職責(zé)的變更納入公司體系 必要時(shí)，重新評估崗位職級設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo) 解釋部門績效目標(biāo)和工作計(jì)劃 對下屬員工進(jìn)行工作任務(wù)分配，幫助員工明確其主要工作任務(wù)及其重要性排序 針對各項(xiàng)工作任務(wù)確定績效指標(biāo)、目標(biāo)和權(quán)重 了解員工達(dá)到目標(biāo)存在的困難和所需資源，提供支持 與員工就個(gè)人績效目標(biāo)溝通

12、，達(dá)成一致 了解部門績效目標(biāo)和工作計(jì)劃 明確本年主要工作任務(wù)及其重要性排序 識別績效障礙，向管理人員提出合理的資源需求 與主管就個(gè)人績效目標(biāo)討論，達(dá)成一致 組織部門績效目標(biāo)設(shè)定 制定績效合約模板，組織培訓(xùn) 組織、管理個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定的程序 建立個(gè)人績效目標(biāo)檔案持續(xù)的績效溝通 關(guān)注員工工作和績效 提供反饋意見 指導(dǎo)員工總結(jié)個(gè)人績效和發(fā)展計(jì)劃實(shí)施情況 幫助員工分析差距，修正個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 復(fù)核績效溝通記錄 幫助員工尋求相關(guān)支持 積極獲取反饋意見 自我總結(jié)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況和績效提升計(jì)劃實(shí)施情況 分析差距，修正個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 起草績效溝通記錄 尋求支持，克服績效障礙制定績效溝通記錄的模

13、板，組織培訓(xùn)建立績效溝通記錄檔案督促和推動(dòng)績效溝通的執(zhí)行應(yīng)部門要求，提供相應(yīng)的支持程序程序直接主管直接主管員工員工人力資源部人力資源部年中評估 檢查個(gè)人績效目標(biāo)完成情況 公平客觀地完成年中評估 與員工一起討論已經(jīng)取得的成績和仍需努力的方面 根據(jù)上半年績效完成情況指導(dǎo)員工修訂下半年行動(dòng)計(jì)劃 對個(gè)人績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行自我評估 與管理人員溝通以確認(rèn)取得的成績和存在的不足 在管理人員指導(dǎo)下修改行動(dòng)計(jì)劃以確保在年底實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo) 制定績效評估模板，組織培訓(xùn) 組織、管理年中績效評估的程序 建立個(gè)人績效檔案 整體復(fù)核績效等級 處理員工申訴年末評估 對員工績效目標(biāo)完成情況給予評分 對員工態(tài)度和能力進(jìn)行評估

14、 對員工突出的優(yōu)點(diǎn)和亟待改進(jìn)之處給出附加評語 排出足夠的時(shí)間(通常是不間斷的半個(gè)小時(shí))與員工進(jìn)行績效評估討論 指導(dǎo)員工總結(jié)個(gè)人績效提升計(jì)劃實(shí)施情況 幫助員工識別績效改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展方向 按時(shí)按質(zhì)完成年度總結(jié)和自我評估 陳述自我評估結(jié)果 就上級評估和自我評估的差異與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通 確認(rèn)需要發(fā)揚(yáng)的優(yōu)點(diǎn)和亟待改進(jìn)之處 總結(jié)年度個(gè)人績效提審計(jì)劃執(zhí)行情況 識別績效改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展方向 建立績效管理規(guī)章制度和績效評估方案 制定績效評估模板，組織培訓(xùn) 組織、管理年度績效評估的程序 組織內(nèi)部協(xié)作滿意度和員工滿意度的問卷調(diào)查 建立個(gè)人績效檔案 整體復(fù)核績效等級 處理員工申訴評估結(jié)果的應(yīng)用 指導(dǎo)員工制定個(gè)人績效提升計(jì)劃

15、 確定下屬員工年度績效獎(jiǎng)勵(lì)方案 對評估結(jié)果用于人事決策出具部門意見 匯總提出培訓(xùn)需求 制定個(gè)人績效提升計(jì)劃 提出實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)所需的合理資源與支持 建立績效激勵(lì)機(jī)制 提出基于評估結(jié)果的人事和薪酬方案 制定個(gè)人績效提升計(jì)劃模板，組織培訓(xùn) 組織、管理相應(yīng)程序 識別培訓(xùn)需求，納入培訓(xùn)計(jì)劃4.個(gè)人績效管理流程說明個(gè)人績效管理流程說明在這一節(jié)中,通過文字描述結(jié)合流程圖的方式對工行深圳分行個(gè)人績效管理系統(tǒng)的實(shí)施步驟、角色分工等進(jìn)行詳細(xì)說明。流程圖中所用圖標(biāo)的解釋如下：4.1 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)目的：目的： 崗位說明書作為制定個(gè)人績效計(jì)劃的基礎(chǔ)文件，有助于員工明確其崗位職責(zé)，同時(shí)也是管理人員與員工對

16、其崗位職責(zé)進(jìn)行交流溝通的工具。通過明確界定崗位的職責(zé)，可以使得員工對其崗位的期望與評估其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)相一致。 如果公司希望改變對崗位任職者的期望，這將是個(gè)最好的時(shí)機(jī)。如果公司的戰(zhàn)略有所轉(zhuǎn)變，或者使用新的技術(shù)要求某項(xiàng)工作用其他方式來執(zhí)行，公司將就新的崗位職責(zé)與該崗位的任職者在績效考核期初進(jìn)行溝通（如果可能）。職責(zé)部門：職責(zé)部門： 崗位職責(zé)的復(fù)核和更新由員工的直接主管負(fù)責(zé)，人力資源部和主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該就崗位新的要求和期望進(jìn)行共同的討論。直接主管隨后將更新或者重新書寫的崗位說明書提供給該崗位的任職者。 如果涉及部門副總以上級別的崗位設(shè)置調(diào)整和職責(zé)更新，部門老總由行長辦公會(huì)議批準(zhǔn)，部門副總由分管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

17、職責(zé)職責(zé)直接主管識別并明確工作職責(zé) 如果需要，復(fù)核和更新崗位說明書 理解公司、部門、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)員工對崗位說明書中的角色和職責(zé)達(dá)成一致意見參考崗位說明書理解和明晰工作職責(zé)對任何不清晰的工作職責(zé)要求明確 涉及流程：更新崗位職責(zé)涉及流程：更新崗位職責(zé)流程補(bǔ)充說明：流程補(bǔ)充說明： 由于組織發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)有所變化，部門經(jīng)營計(jì)劃和工作重點(diǎn)、職責(zé)架構(gòu)也會(huì)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略相應(yīng)的作出調(diào)整，因此，在制定個(gè)人績效計(jì)劃之前，對崗位說明書進(jìn)行審核和更新可以反映當(dāng)前崗位職責(zé)的調(diào)整。新的崗位說明書一式三份，人力資源部、部門和員工各保留一份。崗位說明書具有以下作用：是明確崗位職責(zé)的交流媒介是制定個(gè)人績效計(jì)劃的基礎(chǔ)是資源調(diào)配和人員招聘

18、的前提是確定培訓(xùn)和發(fā)展需求的依據(jù)崗位職責(zé)發(fā)生更新或崗位增減時(shí)，部門負(fù)責(zé)人和人力資源部要考慮崗位職級變動(dòng)的可能性，如果有崗位職級變動(dòng)的必要，由部門提供崗位說明書，由人力資源部組織重新評估崗位的職級序列。部門提供的崗位說明書應(yīng)揭示可能影響崗位職級的因素：如銷售人員的客戶和收入規(guī)模，業(yè)務(wù)管理人員的授權(quán)、支持系統(tǒng)和外部環(huán)境等。工具表格工具表格：表格 1、崗位說明書工具表格-表 1：崗位說明書崗 位 說 明 書上 級 簽 字 ： 持 有 人 ： 日 期 ： 日 期 ：文 件 編 號 ：崗 位 名 稱 :任 職 者 姓 名：部 門 名 稱 ：匯 報(bào) 上 級 : 簡 要 說 明： (1) 本 崗 位 為 什

19、 么 要 存 在 ？簡 要 說 明： (1) 本 崗 位 對 于 教 育 背 景 、 專 業(yè) 知 識 、 工 作 經(jīng) 歷 及 技 能 的 要 求 崗 位 設(shè) 立 的 目 的 第 二 部 分 任 職 條 件 教育背景教育背景：專業(yè)知識專業(yè)知識：工作經(jīng)歷工作經(jīng)歷：綜合技能綜合技能：專業(yè)技能專業(yè)技能：第 一 部 分 描 述 崗 位 的 主 要 職 責(zé) ， 并 制 定 相 應(yīng) 評 估 標(biāo) 準(zhǔn) 。第 三 部 分 崗 位 職 責(zé) 職 責(zé) 2： 主 要 任 務(wù) ： 職 責(zé) 3： 主 要 任 務(wù) ： 職 責(zé) 4： 主 要 任 務(wù) ： 職 責(zé) 1：主 要 任 務(wù) ： 請 列 出 本 崗 位 有 效 運(yùn) 作 在

20、機(jī) 構(gòu) 內(nèi) 外 需 要 保 持 的 有 效 聯(lián) 系 匯匯 報(bào)報(bào) 對對 象象工工 作作 聯(lián)聯(lián) 系系 內(nèi)內(nèi) 容容匯報(bào)上級匯報(bào)上級 管理下級管理下級第 四 部 分 匯 報(bào) 關(guān) 系 4.2 設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)目的：目的： （一）實(shí)現(xiàn)組織部門績效目標(biāo) 績效管理可以將組織部門和崗位職責(zé)、公司戰(zhàn)略和崗位目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而督促和確保組織部門和崗位的個(gè)別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，將公司戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行。 （二）提供個(gè)人績效管理依據(jù) 設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)的目的一方面在于貫徹公司和部門的年度經(jīng)營計(jì)劃，另一方面管理人員和員工對于個(gè)人績效計(jì)劃的溝通將有助于員工深入理解公司和部門對其工作的預(yù)

21、期，有助于管理人員把握員工個(gè)人績效評估指標(biāo)的合理性，能夠?yàn)閭€(gè)人績效評估提供依據(jù)。個(gè)人績效目標(biāo)通過簽訂績效合約的方式來明確，績效合約的主要內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)值（或標(biāo)準(zhǔn)），績效指標(biāo)的權(quán)重(各項(xiàng)任務(wù)的重要性)，完成日期等。部門負(fù)責(zé)人績效合約的簽訂也是部門績效目標(biāo)設(shè)定的過程，員工的績效合約要在參照崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上與組織部門績效目標(biāo)保持一致。組織使命組織戰(zhàn)略組織績效資金、人員、技術(shù)、信息將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)管理體系。將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)管理體系。組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位目標(biāo)部門績效個(gè)人績效職責(zé)部門：職責(zé)部門： 部門負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)

22、設(shè)定：部門負(fù)責(zé)人績效目標(biāo)與部門績效目標(biāo)一致。分管行領(lǐng)導(dǎo)參考相關(guān)部門下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合本年度工作重點(diǎn)和部門職責(zé)，與部門負(fù)責(zé)人就績效合約內(nèi)容達(dá)成一致。部門負(fù)責(zé)人的績效合約需報(bào)行長辦公會(huì)議批準(zhǔn)。 人力資源部負(fù)責(zé)部門績效目標(biāo)設(shè)定的組織工作，計(jì)財(cái)部、信貸管理部等相關(guān)部門負(fù)責(zé)與部門協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的分解，人力資源部匯總分解的考核目標(biāo)，形成本年度的經(jīng)營績效考核體系，與部門負(fù)責(zé)人的績效合約一起遞交行長辦公會(huì)議批準(zhǔn)。員工績效目標(biāo)設(shè)定：績效目標(biāo)的設(shè)定人為員工與其直接主管，根據(jù)部門績效目標(biāo)、崗位職責(zé)和年度重點(diǎn)任務(wù)或項(xiàng)目，員工與直接主管就績效合約內(nèi)容充分溝通、達(dá)成一致，最后由部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。職責(zé)職責(zé)（一）理解組織部門績

23、效目標(biāo)主管行長明確組織和部門發(fā)展戰(zhàn)略 確定部門年度經(jīng)營計(jì)劃和重點(diǎn)目標(biāo) 識別部門職責(zé)和期望部門理解組織發(fā)展戰(zhàn)略與部門發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系。了解部門職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)的期望就部門績效目標(biāo)，溝通達(dá)成一致（二）個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定直接主管識別并明確完成崗位職責(zé)所需的能力和期望達(dá)到的水平在績效管理循環(huán)的最初環(huán)節(jié)與主管領(lǐng)導(dǎo)一起復(fù)核崗位說明書和績效期望設(shè)立員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)和期望的目標(biāo)值員工對崗位說明書中的角色和職責(zé)達(dá)成一致意見對來年被期望達(dá)到的能力和績效水平達(dá)成一致意見對任何不清晰的績效期望要求明確涉及流程：設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)涉及流程：設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)流程 2設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)直接主管人力資源管理部員工1

24、更新崗位職責(zé)公告執(zhí)行日程提供培訓(xùn)雙方簽字確認(rèn)就績效和能力目標(biāo)達(dá)成一致準(zhǔn)備績效合約績效合約是結(jié)合公司與部門，與員工溝通個(gè)人績效和能力目標(biāo)年度公司/部門工作計(jì)劃崗位說明書3 持續(xù)的績效溝通績效合約績效合約準(zhǔn)備行動(dòng)計(jì)劃,實(shí)施行動(dòng)是否行長辦公會(huì)議批準(zhǔn)(老總)分管行領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)(副總)是否部門副總以上員工部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)流程補(bǔ)充說明：流程補(bǔ)充說明： 績效期望的確定：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）和不同指標(biāo)的權(quán)重將幫助員工理解組織對于他們所在崗位的期望、以及在來年工作中的工作重點(diǎn)。通過考核期初關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重的確定與溝通，建立起對員工的期望并將誤解最小化。當(dāng)員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)有著緊密聯(lián)系時(shí)，每個(gè)員

25、工都將為組織的成功發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定：關(guān)鍵績效指標(biāo)反映出日常的工作職責(zé)或者該崗位所承擔(dān)的特殊項(xiàng)目。對于那些行政類的或一般員工可以更多的從日常工作職責(zé)而不是特殊項(xiàng)目上面來考核，而對于那些部門經(jīng)理或者高級員工而言，對他們的考核指標(biāo)可以更多的關(guān)注在特殊項(xiàng)目指標(biāo)而不是日常工作職責(zé)指標(biāo)。對于管理者而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)包括覆蓋了深圳分行部門協(xié)作和員工發(fā)展方面的重要指標(biāo)。對于一般員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注在員工可以控制的操作層面上，數(shù)量通常控制在 36 項(xiàng)。關(guān)于具體崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)可參考工具典型崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例。 平衡記分卡在部門負(fù)責(zé)人績效管理中的運(yùn)用: 部門負(fù)責(zé)人的績效主要是

26、通過部門的績效體現(xiàn)的，通過部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)部門長期穩(wěn)健發(fā)展，將推動(dòng)組織發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。導(dǎo)入平衡記分卡理念是對傳統(tǒng)績效評估方法(主要是財(cái)務(wù)評估方法)的改進(jìn)，它從財(cái)務(wù)、客戶與市場、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來全面衡量組織績效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也關(guān)注長期和持續(xù)的提高績效水平。 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的“SMART”原則：S Specific 明確的M Measurable 可衡量的A - Attainable 可達(dá)到的R - Realistic 現(xiàn)實(shí)合理的T Time-related 有時(shí)限的 明確的：指用清晰地語言描述員工需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 可衡量的：指考核目標(biāo)應(yīng)可以準(zhǔn)確界定是

27、否完成。該衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可信的和定量的，如果是定性的，應(yīng)明確考核角度，以數(shù)量、質(zhì)量、成本等標(biāo)準(zhǔn)衡量。 可達(dá)到的：指目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，只有在努力的情況下才能達(dá)到，但制定的目標(biāo)要力求實(shí)際，在員工付諸努力之后可以達(dá)到。 現(xiàn)實(shí)合理的：指結(jié)合其他目標(biāo)的考核，該指標(biāo)是可以完成的，指標(biāo)群之間沒有矛盾，指標(biāo)按照重要性設(shè)定權(quán)重。 有時(shí)限的：指目標(biāo)應(yīng)包含一個(gè)合理的時(shí)間約束，明確完成日期和階段性評估期。 工具表格工具表格： 表格 2、 績效合約（部門負(fù)責(zé)人/員工/銷售人員）工具工具: : 工具 1、 部門績效指標(biāo)體系（見附件） 工具 2、 部門績效指標(biāo)詞典 （見附件） 工具 3、 典型崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例（見附件）

28、 工具 4、 滿意度問卷樣表 （客戶滿意度、內(nèi)部協(xié)作滿意度、部門員工滿意度） 工具表格表 2：績效合約表表 2-12-1： 年度年度 部門負(fù)責(zé)人績效合約部門負(fù)責(zé)人績效合約部門部門: : 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（）權(quán)重（）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際完成情況實(shí)際完成情況評分結(jié)果評分結(jié)果評估人備注評估人備注財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類客戶與客戶與市場類市場類內(nèi)部營內(nèi)部營運(yùn)類運(yùn)類學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與發(fā)展類發(fā)展類績效目標(biāo)評分結(jié)果=（各類指標(biāo)評分結(jié)果*各類指標(biāo)權(quán)重）=績效目標(biāo)完成等級=目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)設(shè)定：部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人: : _(_(簽名簽名) ) 主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)： （簽名）（簽名） 行長行長: : ( (

29、簽名簽名) )日期：日期： 日期：日期： 日期：日期：目標(biāo)考核：目標(biāo)考核：部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人: : _(_(簽名簽名) ) 主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)： （簽名）（簽名） 行長行長: : ( (簽名簽名) )日期：日期： 日期：日期： 日期：日期： 表表 2-2-A2-2-A： 年度年度 員工績效合約員工績效合約崗位名稱崗位名稱: 所屬部門：所屬部門： 工號：工號： 任職者姓名：任職者姓名： 目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際完成情況實(shí)際完成情況評分結(jié)果評分結(jié)果關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重年中年中年末年末年中年中年末年末年中年中年末年末評估人備注評估人備注年中年中年末年末績效目標(biāo)評分結(jié)果=

30、（各類指標(biāo)評分結(jié)果*各類指標(biāo)權(quán)重）=績效目標(biāo)完成等級=注：注：如有更多的目標(biāo)或責(zé)任，請復(fù)印或添加此表目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)設(shè)定：任職者任職者: : _(_(簽名簽名) ) 直接主管：直接主管： （簽名）（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo): : ( (簽名簽名) )日期：日期： 日期：日期： 日期：日期：目標(biāo)考核：目標(biāo)考核：任職者任職者: : _(_(簽名簽名) ) 直接主管：直接主管： （簽名）（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo): : ( (簽名簽名) )日期：日期： 日期：日期： 日期：日期：表表 2-2-B2-2-B： 年度員工績效合約（銷售人員）年度員工績效合約（銷售人員）崗位名稱崗位名稱: 所屬部門：所屬部門

31、： 員工號：員工號： 任職者姓名：任職者姓名： 目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）季度權(quán)重比目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）季度權(quán)重比一一二二三三四四季度實(shí)際完成情況季度實(shí)際完成情況季度季度評分結(jié)果評分結(jié)果關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重權(quán)重(%)(%)底限值底限值目標(biāo)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值一一二二三三四四一一二二三三四四評估人備注評估人備注一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度績效目標(biāo)評分結(jié)果=（各類指標(biāo)評分結(jié)果*各類指標(biāo)權(quán)重）=績效目標(biāo)完成等級=目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)設(shè)定：任職者任職者: : _(_(簽名簽名) ) 直接主管：直接主管： （簽名）（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo): : ( (簽名簽名) )日期：日期： 日期：日期： 日期

32、：日期：目標(biāo)考核：目標(biāo)考核：任職者任職者: : _(_(簽名簽名) ) 直接主管：直接主管： （簽名）（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo): : ( (簽名簽名) )日期：日期： 日期：日期： 日期：日期：工具工具 4：滿意度問卷客戶滿意度調(diào)查表（供參考）客戶滿意度調(diào)查表（供參考）說明：首先感謝您對我行的一貫支持。我行致力于不斷為您提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，也希望您能對我們的表現(xiàn)發(fā)表您的觀點(diǎn)。請對以下一些簡單的問題做出單項(xiàng)選擇，對于您的意見和建議，我們尤其歡迎，謝謝您的合作。 個(gè)人客個(gè)人客戶戶填寫填寫您的姓名：您的姓名：聯(lián)聯(lián)系系 ： ：家庭住址：家庭住址： ： ：您您經(jīng)經(jīng)常光常光顧顧的工行網(wǎng)點(diǎn)：的工行網(wǎng)點(diǎn)：

33、 我行客我行客戶戶服服務(wù)務(wù)人人員員姓名：姓名：填寫日期：填寫日期： 年年 月月 日日 公司或機(jī)構(gòu)客公司或機(jī)構(gòu)客戶戶填寫填寫公司名稱：公司名稱：聯(lián)聯(lián)系人姓名：系人姓名： 聯(lián)聯(lián)系人系人 ： ：公司地址：公司地址： ： ：公司公司 ： ： 我行客我行客戶戶服服務(wù)務(wù)人人員員姓名：姓名：填寫日期：填寫日期： 年年 月月 日日品牌認(rèn)知度1工商銀行是一家的一流國際商業(yè)銀行。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意2工商銀行在深圳銀行業(yè)中交易系統(tǒng)先進(jìn)、業(yè)務(wù)電子化程度領(lǐng)先。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意3比較上年，我感覺到了工商銀行的努力和進(jìn)步。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意4比

34、較深圳市場其他銀行，我認(rèn)為工商銀行是我的首選銀行。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意產(chǎn)品滿意度1工商銀行能不斷推出適合我需要的產(chǎn)品。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意2對工商銀行的新產(chǎn)品：我了解其功能。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意 該產(chǎn)品是我所需要的產(chǎn)品。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意我已使用該產(chǎn)品，并覺得性能穩(wěn)定、使用方便。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意 目前對該產(chǎn)品的收費(fèi)是可接受的。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意服務(wù)滿意度1工商銀行的營業(yè)環(huán)境整潔、舒適。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意 2工商銀行的柜

35、臺(tái)服務(wù)親切、高效。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意 3工商銀行的自助終端設(shè)備完好、性能穩(wěn)定。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意4工商銀行的服務(wù)熱線暢通，接聽人員服務(wù)規(guī)范、能迅速幫助我解決問題。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意5工商銀行的網(wǎng)上銀行網(wǎng)路暢通，界面設(shè)計(jì)合理，使用安全、便捷。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意6工商銀行的客戶經(jīng)理著裝規(guī)范、行為禮貌、服務(wù)專業(yè)、上門及時(shí)。 完全同意 同意 基本同意 部分同意 不同意綜合問題1）您還希望我行為您提供何種產(chǎn)品和服務(wù)？ 2）您認(rèn)為我行的競爭優(yōu)勢在哪里？3） 如果您能改變我公司的一切，您會(huì)改變什么？感感謝

36、謝您的支持和合作！您的支持和合作！內(nèi)部協(xié)作滿意度評分表內(nèi)部協(xié)作滿意度評分表被評部門（單位）評定期限（起）（止）評分部門（單位）評分日期評 說明： 本評估表旨在通過對被評部門內(nèi)部協(xié)作表現(xiàn)的評估，來促進(jìn)流程效率的提高，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神。 評估結(jié)果將會(huì)影響到被評部門的績效，希望您能客觀、公正地評估被評部門的工作情況，任何對 事實(shí)的歪曲一旦發(fā)現(xiàn)將會(huì)被追究責(zé)任。滿意程度滿意程度明顯超越明顯超越期望期望 超過期望超過期望符合期望符合期望部分符合部分符合期望期望不符合期不符合期望望不清楚不清楚或不適或不適用用評分項(xiàng)目評分項(xiàng)目5 分分4 分分3 分分2 分分1 分分N/A1被評部門能夠以團(tuán)隊(duì)精神和主動(dòng)態(tài)度與我

37、們部門一起工作，并能按時(shí)、按質(zhì)地完成跨部門的協(xié)作工作2如果有工作需要或特殊事項(xiàng)，被評部門能及時(shí)與我們部門進(jìn)行溝通交流并協(xié)商解決3被評部門能夠迅速反應(yīng)我們部門的業(yè)務(wù)需求或業(yè)務(wù)咨詢，給予切實(shí)的業(yè)務(wù)支持或業(yè)務(wù)指導(dǎo)，積極幫助我們部門解決問題4被評部門能夠及時(shí)傳達(dá)新的制度和流程，明確實(shí)施細(xì)則，并能認(rèn)真考慮我們部門的反饋，進(jìn)行必要的解釋或調(diào)整5被評部門能夠制定合理可行的管理制度和流程以提高我們部門的工作效率6被評部門能夠遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)程序整體評價(jià)分 =（各選項(xiàng)的得分）/（有效選項(xiàng)的個(gè)數(shù)） 整體評價(jià)分：備注（請?jiān)诒緳谥醒a(bǔ)充說明您對被評部門內(nèi)部協(xié)作方面的期望與建議）備注（請?jiān)诒緳谥醒a(bǔ)充說明您

38、對被評部門內(nèi)部協(xié)作方面的期望與建議） 部門員工滿意度評估表部門員工滿意度評估表被評部門： 評定期段： （起） （止）被評人：填寫日期：評估說明： 本評估表旨在通過下屬員工的評估，幫助分管領(lǐng)導(dǎo)提高業(yè)務(wù)管理和人員管理的水平。評估結(jié)果將會(huì)影響到被評估人的績效，希望您能客觀、公正地評估您的上級，任何對事實(shí)的歪曲一旦發(fā)現(xiàn)將會(huì)被追究責(zé)任。為了保證填寫內(nèi)容的機(jī)密性，請您將填寫后的表格投放到指定地點(diǎn)。滿意程度滿意程度明顯超越明顯超越期望期望 超過期望超過期望 符合期望符合期望部分符合部分符合期望期望不符合不符合期望期望不清楚或不清楚或不適用不適用評分項(xiàng)目評分項(xiàng)目5 分分4 分分3 分分2 分分1 分分N/A1

39、能夠及時(shí)與員工分享工作目標(biāo)和任務(wù)，為員工設(shè)立清晰、合理的工作目標(biāo)2了解員工的長處與短處，合理分配員工工作，有序組織工作流程3鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，工作中的困難，能得到領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)同事的幫助4鼓勵(lì)相互溝通，能與員工就工作中的問題坦誠交換意見，鼓勵(lì)員工參與5能對員工進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)，員工工作的成績和差距能夠得到及時(shí)的認(rèn)可和糾正6能夠及時(shí)決策，有效推行，員工能得到必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持7加入本部門的新員工都會(huì)被安排參加崗位知識和技能培訓(xùn)8關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和能力提高，定期/不定期地組織（或委托培訓(xùn)中心組織）與工作相關(guān)的培訓(xùn)9鼓勵(lì)員工在業(yè)余時(shí)間參加對工作有益的培訓(xùn)、進(jìn)修和更高學(xué)歷的學(xué)習(xí)10能夠關(guān)心員工工作與個(gè)

40、人生活的困難，考慮員工平衡工作與個(gè)人生活的需求整體評價(jià)分 =（各選項(xiàng)的得分）/（有效選項(xiàng)個(gè)數(shù)）整體評價(jià)分：員工備注（請?jiān)诒緳谥醒a(bǔ)充說明您對提高部門員工滿意度的意見與建議）員工備注（請?jiān)诒緳谥醒a(bǔ)充說明您對提高部門員工滿意度的意見與建議）4.3 定期的績效復(fù)核和持續(xù)的績效溝通定期的績效復(fù)核和持續(xù)的績效溝通目的：目的： 企業(yè)建立績效管理體系的一個(gè)重要目的是幫助員工提高個(gè)人績效水平，而達(dá)到這一目的的主要手段是在管理人員和員工之間建立持續(xù)的公開和坦誠的雙向交流機(jī)制。持續(xù)的績效溝通是一個(gè)貫徹績效管理始終的過程，基本目標(biāo)是幫助員工了解在什么程度上達(dá)到了工作目標(biāo)。員工與其主管一起討論以獲取有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛

41、在障礙和問題、解決問題的可能措施以及主管如何幫助員工等信息，以共同克服績效障礙，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)?？冃?fù)核和績效溝通應(yīng)建立在一定頻率的基礎(chǔ)上, 使員工和上級主管在年終績效評估之前都能夠意識到在現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間存在著的差距和需要改進(jìn)之處，若是績效計(jì)劃和實(shí)際情況脫離，也可通過績效溝通的渠道，討論目標(biāo)修正。 職責(zé)部門：職責(zé)部門： 績效復(fù)核：責(zé)任部門和責(zé)任人應(yīng)及時(shí)提供相應(yīng)的績效數(shù)據(jù)。直接主管有責(zé)任定期進(jìn)行績效復(fù)核。對缺少績效數(shù)據(jù)的崗位，直接主管應(yīng)保持績效行為關(guān)注。 績效溝通：直接主管和員工都有責(zé)任推動(dòng)績效溝通工作。直接主管的職責(zé)是持續(xù)地提供反饋意見，員工則有責(zé)任積極尋求反饋意見，并對績效管理流程中遇到的問題

42、或擔(dān)心提出看法。 績效提升計(jì)劃的執(zhí)行跟蹤：直接主管和員工都有責(zé)任推動(dòng)績效提升計(jì)劃的執(zhí)行。人力資源部通過績效溝通記錄跟蹤、督促、協(xié)助落實(shí)績效提升計(jì)劃。職責(zé)職責(zé)直接主管溝通之前，了解員工為達(dá)成績效目標(biāo)所付出的努力，收集包括量化的數(shù)據(jù)和其他渠道的信息?？冃贤☉?yīng)： 坦誠率直 客觀地討論具體行為 關(guān)注工作問題而不是個(gè)人問題 維護(hù)員工的自尊 提供方法和建議員工如果員工目前的績效低于應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，員工應(yīng)該在溝通會(huì)上對此做出解釋?？冃贤☉?yīng)： 保持積極豁達(dá)的態(tài)度 有所準(zhǔn)備并愿意表達(dá)意見 針對反饋意見提出問題使其明確具體明確將來的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃涉及流程：持續(xù)的績效溝通涉及流程：持續(xù)的績效溝通流程補(bǔ)充說明：流

43、程補(bǔ)充說明： 績效溝通方式包括正式和非正式兩種。流程圖體現(xiàn)的是員工和主管基于事先計(jì)劃和安排的面談溝通方式，這種方式的正式績效溝通至少每季度一次，有歸檔的績效溝通記錄說明存在的問題和解決的方法。 通過溝通，雙方回顧績效目標(biāo)的完成情況，管理人員了解員工實(shí)施個(gè)人績效計(jì)劃和個(gè)人績效提升計(jì)劃中遇到的困難，通過提供資源、技術(shù)、指導(dǎo)等方面的支持為員工提供幫助，必要時(shí)修訂行動(dòng)計(jì)劃以保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在反饋和指導(dǎo)工作中應(yīng)當(dāng)注意雙向溝通，管理人員應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工提出自己的想法和意見。 由于客觀環(huán)境的變化造成績效計(jì)劃與實(shí)際情況的脫節(jié)，雙方應(yīng)將討論內(nèi)容和結(jié)論記錄在績效溝通記錄中，作為績效評估時(shí)目標(biāo)值修正的支持文檔。工具

44、表格工具表格： 表格 3、 績效溝通記錄 工具表格表格 3：績效溝通記錄表表 3 3：績：績 效效 溝溝 通通 記記 錄錄 部門：部門： 崗位名稱：崗位名稱： 員工姓名：員工姓名：工號：工號：績效溝通內(nèi)容績效溝通內(nèi)容溝溝 通通 記記 錄錄 績效目標(biāo)完成情況績效目標(biāo)完成情況 下階段工作的安排下階段工作的安排及所需支持及所需支持績效提升情況績效提升情況及所需支持及所需支持任職人任職人: : ( (簽名簽名) ) 直接主管直接主管: : ( (簽名簽名) ) 主管領(lǐng)導(dǎo)：主管領(lǐng)導(dǎo)： ( (簽名簽名) ) 日期日期: : 日期日期: : 日期日期: :4.4 績效評估和討論績效評估和討論目的：目的： 年

45、中評估為員工提供從年初以來對其工作表現(xiàn)的反饋，考察個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度。評估的目標(biāo)不僅是通過承認(rèn)員工已經(jīng)取得的成績來保持其工作動(dòng)力，而且要確認(rèn)年初制定的目標(biāo)依然有意義，從而保證員工為完成目標(biāo)而進(jìn)行努力。年中評估不包括能力部分，不與基薪調(diào)整掛鉤，但年中評估的結(jié)果可用于雇傭決策（主要用來淘汰上年度評估不合格，經(jīng)過半年績效仍沒有得到改進(jìn)者）和人事調(diào)動(dòng)。 年終個(gè)人績效評估的目的是依據(jù)績效合約中制定的績效目標(biāo)和公司的能力模型全面評估員工年度績效。此評估為正式評估，績效目標(biāo)評估結(jié)果將與績效獎(jiǎng)金掛鉤，能力評估結(jié)果和綜合績效結(jié)果將應(yīng)用于人事決策、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，和基薪增長。 績效評估討論的目的在于確保評估

46、結(jié)果的合理性，同時(shí)使得員工在管理人員的幫助下明確個(gè)人的長處和有待提高之處，從而結(jié)合部門對員工個(gè)人的要求制定出有針對性的個(gè)人績效提升計(jì)劃。職責(zé)部門：職責(zé)部門： 個(gè)人績效評估 員工的績效評估人由熟悉員工工作情況的直接主管擔(dān)任，批準(zhǔn)人為部門負(fù)責(zé)人。若直接主管即部門負(fù)責(zé)人，兩者可統(tǒng)一。 部門負(fù)責(zé)人的績效評估人為分管行領(lǐng)導(dǎo)，部門老總的評估結(jié)果由行長辦公會(huì)議批準(zhǔn)。 人力資源管理部為績效評估的組織和管理部門。職責(zé)職責(zé)直接主管對員工整年的績效表現(xiàn)進(jìn)行評估對能力進(jìn)行等級評估對員工強(qiáng)項(xiàng)和需要提高的領(lǐng)域做出補(bǔ)充評論為績效評估討論留出充足的時(shí)間（一般在沒有干擾的情況下至少為 1 個(gè)小時(shí)）討論明確員工需要提高或者發(fā)展的

47、領(lǐng)域員工理解被評估的關(guān)鍵領(lǐng)域，及時(shí)完成自評識別需要提高的領(lǐng)域在績效評估討論時(shí)，虛心傾聽，積極反饋如果需要，提供信息以支持自評的等級討論需要明確的事項(xiàng)涉及流程：績效評估和討論涉及流程：績效評估和討論流程補(bǔ)充說明：流程補(bǔ)充說明： 年度績效評估包括三項(xiàng)主要內(nèi)容：績效目標(biāo)完成情況的評估，能力的評估，員工表現(xiàn)突出和有待提高的領(lǐng)域。年中和季度的績效評估限績效目標(biāo)完成情況。評估文檔為績效評估表，季度績效溝通記錄作為附件。關(guān)于能力評估的詳細(xì)內(nèi)容請參見工具能力詞典。 評估方式：年度個(gè)人績效評估應(yīng)該使用績效評估表，績效目標(biāo)完成情況由責(zé)任部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，直接主管評估，能力和員工評語部分由員工自評和直接主管評估。員

48、工自評使主管了解到員工對自己績效和能力的看法，從而幫助主管準(zhǔn)備績效評估和評估討論。而且，員工和主管的評估差異向雙方強(qiáng)調(diào)了工作中滿意的地方和需要改進(jìn)的方面。 對部門副總以上員工進(jìn)行評估時(shí)，由人力資源管理部根據(jù)員工滿意度和/或部門協(xié)作滿意度調(diào)查的結(jié)果，了解其他部門和下屬員工對被評估人的反饋意見，并與被評估人和其主管溝通。人力資源管理部還應(yīng)就了解到的情況，主動(dòng)與稽核部等相關(guān)部門溝通。 評估頻率：部門負(fù)責(zé)人為年度評估；一般員工為年中評估和年度評估；銷售人員為季度評估。正式的績效溝通每季度至少一次。 績效評估的具體方法為 : : 使用五分制對每項(xiàng)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況評分。 使用四分制對能力給予評價(jià)。 綜合

49、績效評分建議采用的加權(quán)數(shù)為：績效目標(biāo)完成情況占 60%， 能力占 40%。定量指標(biāo)舉例： 5 達(dá)到挑戰(zhàn)值 （實(shí)際值 目標(biāo)值的 120） 4 超過目標(biāo)值 （目標(biāo)值 實(shí)際值 目標(biāo)值的 120） 3 達(dá)到目標(biāo)值 （目標(biāo)值的 90% 實(shí)際值目標(biāo)值） 2 達(dá)到底限 （目標(biāo)值的 80 實(shí)際值 目標(biāo)值的 90%） 1 低于底限 （實(shí)際值 目標(biāo)值的 80）定性指標(biāo)： 5 明顯超越期望 4 超過期望 3 符合期望 2 部分符合期望 1 不符合期望比例5%20%50%5級4級3級1級20%5%2級比例5%20%50%5級4級3級1級20%5%2級績效目標(biāo)完成評分績效目標(biāo)完成評分 = （各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)評分結(jié)果（各

50、項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)評分結(jié)果*各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重）各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重）能力評分能力評分 = 各項(xiàng)能力評估結(jié)果各項(xiàng)能力評估結(jié)果 / 能力項(xiàng)數(shù)能力項(xiàng)數(shù)綜合績效評分綜合績效評分 = 績效目標(biāo)評分績效目標(biāo)評分 * 60 + 能力評分能力評分 * 40 綜合分行整體績效表現(xiàn)，考慮正態(tài)分布，根據(jù)部門績效等級，人力資源部指導(dǎo)該部門員工績效目標(biāo)等級和綜合績效等級強(qiáng)制分布如圖所示：（部門績效等級以部門負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)等級為準(zhǔn)） 部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的績效目標(biāo)評分和綜合績效評分強(qiáng)制排序，確定績效目標(biāo)等級和綜合績效等級。人力資源部復(fù)核等級評定結(jié)果，可以與部門協(xié)商確定最終的員工績效等級?？蛻艚?jīng)理的績效目標(biāo)等級以績效目標(biāo)評分為準(zhǔn)，不受強(qiáng)制

51、分布限制。 對進(jìn)入強(qiáng)制分布的員工的考核結(jié)果進(jìn)行橫向比較。通過強(qiáng)行排名，對考核結(jié)果領(lǐng)先的 5%員工，其考核系數(shù)為 1.5，績效考核結(jié)果居前 25%-5%的員工，其考核系數(shù)為 1.2，績效考核結(jié)果在 75%25%的員工，其考核系數(shù)為 1，績效考核結(jié)果居后25%-5%的員工，其考核系數(shù)為 0.5，排名最后 5%的員工，考核系數(shù)為 0，沒有獎(jiǎng)金。如果考核不合格，無論在哪個(gè)人數(shù)比例范圍內(nèi)，當(dāng)年都不發(fā)放獎(jiǎng)金。如果該部門績效等級為優(yōu)秀或以上，且全體員工考核得分也都屬于優(yōu)秀，則將最低兩檔的考核系數(shù)提至 1。 以上評估流程建立在員工的崗位職責(zé)在考核周期內(nèi)沒有發(fā)生變動(dòng)的情況之下，但對于以下兩種特殊情況，我們應(yīng)依據(jù)

52、其有所變動(dòng)的崗位職責(zé)在年終評估時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。發(fā)生計(jì)劃外工作：當(dāng)該員工被安排去完成計(jì)劃外工作時(shí)，首先要對崗位說明書進(jìn)行審閱，判斷其崗位職責(zé)是否有所變動(dòng)。如果沒有變動(dòng)，年終評估時(shí)依據(jù)原有的績效目標(biāo)，并考慮是否需要增加計(jì)劃外工作的績效目標(biāo)進(jìn)行考核；如果有所變動(dòng)，應(yīng)確認(rèn)應(yīng)參照流程 1-2、1-3，在更新崗位說明書之后制定并確認(rèn)新的個(gè)人績效考核指標(biāo)及目標(biāo)，年終對更新后的個(gè)人績效考核目標(biāo)進(jìn)行評估，以得到最終評估分?jǐn)?shù)與評估等級。部門調(diào)動(dòng)：當(dāng)調(diào)動(dòng)后該員工所任職的崗位尚未設(shè)立時(shí)，應(yīng)首先參照流程 1-2，撰寫新的崗位說明書；當(dāng)調(diào)動(dòng)后該員工所任職的崗位已經(jīng)設(shè)立時(shí)，審閱其崗位說明書，如需完善，參照流程 1-2 進(jìn)

53、行崗位說明書的更新。然后，就此崗位的崗位說明書，參照流程 1-3，對該員工的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，年終依據(jù)所確認(rèn)的績效考核目標(biāo)對該員工就變動(dòng)后的工作進(jìn)行評估。除對現(xiàn)有績效考核目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估之外，該員工調(diào)離原部門時(shí)，由部門主管對其就原崗位的績效考核目標(biāo)進(jìn)行評估。最后，將各部分評估結(jié)果依據(jù)該員工在不同部門工作時(shí)間的不同進(jìn)行加權(quán)平均，以得到最終評估分?jǐn)?shù)與評估等級。 在績效評估討論中，主管和員工應(yīng)該討論每位員工的長處以及需要改進(jìn)的地方。對于存在分歧的問題，雙方應(yīng)該以坦誠的態(tài)度基于客觀事實(shí)加以解決。在討論中主管應(yīng)當(dāng)將員工持有異議的評估結(jié)果作為討論的重點(diǎn)。主管應(yīng)該給予員工提出不同意見的機(jī)會(huì)，并

54、對績效評估的結(jié)果發(fā)表自己的看法。因?yàn)榭冃贤ㄔ谀曛须S時(shí)進(jìn)行，所以多數(shù)在討論中提出的信息不應(yīng)該引起很大的驚異。在評估表上簽名之前，員工如果愿意，可以在“員工評語”一欄加注自己的評語。針對本年度員工表現(xiàn)的不足之處，主管應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門下一年度的工作計(jì)劃對員工的績效要求而指導(dǎo)員工制定個(gè)人績效提升計(jì)劃予以提高。 績效評估討論的具體內(nèi)容為：員工自我評述年度工作表現(xiàn)管理人員總結(jié)對員工總體表現(xiàn)的評估雙方就存在異議的問題進(jìn)行討論溝通管理人員明確員工的長處和發(fā)展需要管理人員指導(dǎo)員工確定個(gè)人績效改進(jìn)計(jì)劃工具表格工具表格： 表格 4、 績效評估表 表格 5、 績效提升計(jì)劃 工具 5、 能力詞典工具表格表 4：績效評估表

55、表表 4 4：年：年 度度 績績 效效 評評 估估 表表直接主管姓名直接主管姓名員工姓名員工姓名職職 位位部部 門門工號工號主管領(lǐng)導(dǎo)姓名主管領(lǐng)導(dǎo)姓名填寫日期填寫日期評估期限評估期限自自 年年 月月 日日 到到 年年 月月 日日人力資源部填寫：績效目標(biāo)績效目標(biāo)完成等級完成等級能力評估能力評估等級等級綜合績效綜合績效等級等級復(fù)核人復(fù)核人簽字簽字復(fù)核日期復(fù)核日期績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金基薪增長基薪增長人事決策人事決策第第 一一 部部 分分 ：績效目標(biāo)部分：績效目標(biāo)部分 （參見績效計(jì)劃章節(jié)的績效合約樣本）（參見績效計(jì)劃章節(jié)的績效合約樣本）第第 二二 部部 分分 ：能力評估部分：能力評估部分表表 4-24-2：

56、能：能 力力 評評 估估 表表請列出該員工的評估要素并使用五分制為其打分(核心能力為前 7 項(xiàng)，專業(yè)能力再加最后 3 項(xiàng))。以下列出的每一評估要素的定義為達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的評估水平。評分：評分：4 4熟練運(yùn)用熟練運(yùn)用3 3掌握掌握2 2需要提高需要提高 1 1不具備不具備評估人評估人評語評語評評 估估 項(xiàng)項(xiàng) 目目1 12 23 34 4以客以客戶為戶為本：本：深入了解公司內(nèi)外客戶需求，提供客戶化的服務(wù)和解決方案，必要時(shí)采用創(chuàng)新性手段， 履行客戶承諾，達(dá)到客戶滿意度學(xué)學(xué)習(xí)創(chuàng)習(xí)創(chuàng)新能力：新能力：發(fā)展自己的專業(yè)/職業(yè)知識，與他人分享專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的能力與動(dòng)機(jī)，在工作中進(jìn)行創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精神：精神：與

57、別人一起工作，而不是單獨(dú)工作或與別人競爭的一種能力行為能力行為能力 1：行為能力行為能力 2：行為能力行為能力 3：行為能力行為能力 4：專業(yè)能力專業(yè)能力 1：專業(yè)能力專業(yè)能力 2：專業(yè)能力專業(yè)能力 3：能力評分能力評分 = 各項(xiàng)能力評估結(jié)果各項(xiàng)能力評估結(jié)果 / 能力項(xiàng)數(shù)能力項(xiàng)數(shù)第第 三三 部部 分：自評和評估人評語分：自評和評估人評語自評自評評估人評語評估人評語評價(jià)對象表現(xiàn)突出的領(lǐng)域評價(jià)對象表現(xiàn)突出的領(lǐng)域評價(jià)對象需要改進(jìn)的領(lǐng)域評價(jià)對象需要改進(jìn)的領(lǐng)域第四部分：綜合績效部分第四部分：綜合績效部分第五部分：簽名第五部分：簽名員工評語(如果員工愿意發(fā)表)我已閱讀過此績效評估并與直接主管共同對其進(jìn)行了

58、討論。簽名(員工)：_ 日期：_評估人 :_ 職位 :_ 日期:_批準(zhǔn)人: (主管領(lǐng)導(dǎo)) _ 職位 :_日期:_ 項(xiàng)項(xiàng) 目目得得 分分權(quán)權(quán) 重重績效目標(biāo)得分(第一部分) 60 %能力評估得分(第二部分) 40 %綜合績效得分績效目標(biāo)得分綜合績效得分績效目標(biāo)得分6060能力評估得分能力評估得分4040綜合績效等級綜合績效等級工具表格表 5：績效提升計(jì)劃表表 5 5：績：績 效效 提提 升升 計(jì)計(jì) 劃劃 部門：部門：崗位名稱：崗位名稱：姓名：姓名： 任職人任職人: : ( (簽名簽名) ) 直接主管：直接主管： （簽名）（簽名） 主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo): : ( (簽名簽名) ) 日期日期: : 日期日

59、期: : 日期：日期：能力發(fā)展目標(biāo)能力發(fā)展目標(biāo)行動(dòng)措施行動(dòng)措施完成時(shí)間完成時(shí)間希望獲得的支持希望獲得的支持（部門與崗位）（部門與崗位）核心能力核心能力行為能力行為能力專業(yè)能力專業(yè)能力工具工具 5：能力詞典能能力力詞詞典典1.1 導(dǎo)言導(dǎo)言本模型針對能力的不同層面，組織的不同層級和崗位的不同工作類別，對能力作出了清晰的定義。本體系中所描述的各項(xiàng)能力不僅可以支持公司目前業(yè)務(wù)的順利開展，還將使公司制勝未來，不僅對公司人力資源管理具有至關(guān)重要的意義，對員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展也尤其關(guān)鍵。本模型由以下 3 類能力構(gòu)成： 其中：核心能力：組織得以成功的、而且難以被其他競爭者所模仿的 2-3 個(gè)競爭優(yōu)勢，反映了企業(yè)的

60、文化和價(jià)值觀，適用組織所有的崗位。行為能力：不同組織層級的員工應(yīng)具備的行為能力。工行員工按組織層級可分為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、營運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)層、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層，其中營運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)層和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層在扁平化的組織架構(gòu)中，在行為能力方面的要求是相似的。專業(yè)能力：組織內(nèi)不同專業(yè)序列的員工區(qū)別于其他崗位員工的、特有的技能。工行員工按專業(yè)不同可分為業(yè)務(wù)專家、銷售人員、支持人員和服務(wù)人員 。核心能力核心能力核心能力組織得以成功的、而且難以被其競爭者所模仿的組織得以成功的、而且難以被其競爭者所模仿的2-3個(gè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢個(gè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢行為能力行為能力行為能力不同組織層級的員工應(yīng)該具備的能力不同組織層級的員工應(yīng)該具備的能力專業(yè)能力專