中國日化三十年

1、中國日化三十年大流通模式帶來的必然結(jié)果是通路積壓，當(dāng)積壓嚴(yán)重到無法承受時(shí)，便演變?yōu)榧ち业膬r(jià)格大戰(zhàn)釋放出來。2000年以后，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)。廣東的洗發(fā)水200ml出廠價(jià)格低到1.2元，1000ml的沐浴露零售才賣9.9元。這場曠日持久的價(jià)格大戰(zhàn)中，有三個(gè)代表性品牌：一個(gè)成功納愛斯；一個(gè)失敗法萊雅；一個(gè)半死不活隆力奇。并且，隨著寶潔等跨國公司參戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)在2004年前后到達(dá)幾乎瘋狂的境地。納愛斯：價(jià)格戰(zhàn)打出天地“我們這種傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有一條底線，能守住就沒有問題，同樣的產(chǎn)品你的成本要比別人低，同樣的原料你的質(zhì)量要比人家好。只要做到這一點(diǎn)，就沒有什么好怕的?！奔{愛斯從誕生到今天，莊啟傳一直堅(jiān)決貫徹的就是低價(jià)策

2、略。憑著這一策略，納愛斯用最短的時(shí)間做到了洗衣粉老大。上世紀(jì)末，國內(nèi)洗衣粉產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是國際品牌占主導(dǎo)地位，市場缺乏的就是廉價(jià)實(shí)惠的產(chǎn)品。納愛斯抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，重新進(jìn)入洗衣粉產(chǎn)業(yè)，憑借著低廉的成本、密集的市場營銷活動(dòng)和完善的渠道控制能力，僅用2年時(shí)間就拿下行業(yè)第一名。2001年，納愛斯銷量到達(dá)89萬噸，等于所有在華跨國公司洗衣粉總量的5倍，超過國內(nèi)前10家的總和。納愛斯洗衣粉一度占據(jù)國內(nèi)40%的市場，權(quán)重分銷更是到達(dá)95%。這意味著納愛斯進(jìn)入了31個(gè)省份，2300多個(gè)縣，450萬家商店。與那些跨國公司采取的三級分銷方式或者送貨下鄉(xiāng)等相比，納愛斯在渠道上占有絕對的優(yōu)勢。寶潔人不得不佩服地對納愛斯說，“

3、你們的洗衣粉已經(jīng)賣到了沒有水的地方”。與徹底的價(jià)格戰(zhàn)策略相照應(yīng)的是，納愛斯煽情廣告在業(yè)內(nèi)也是有口皆碑。雕牌洗衣粉廣告下崗篇、潮流篇、奮斗篇、鄰里篇，其創(chuàng)意無不貼合時(shí)代需要，關(guān)注平民百姓，關(guān)心身邊小事，跟蹤社會熱點(diǎn)，給消費(fèi)者的感覺是相當(dāng)震撼的。但當(dāng)納愛斯成了低價(jià)代名詞時(shí)，危機(jī)已經(jīng)悄悄潛伏。納愛斯也曾經(jīng)嘗試了牙膏、洗發(fā)水、沐浴露等品類延伸，但無不以失敗告終。品類拓展失敗后，納愛斯在2003年回歸主要業(yè)務(wù)，重新將雕牌鎖定在洗滌產(chǎn)品領(lǐng)域，并推出了天然皂粉等差異化產(chǎn)品，表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。盡管納愛斯通過成功的價(jià)格戰(zhàn)獲得了較好的市場規(guī)模，但低價(jià)帶來的定位受限、提升困難、研發(fā)無力等問題依然存在。法萊雅：1元風(fēng)暴的

4、崛起與快速隕落之所以把法萊雅作為研究對象，因?yàn)樗齽?chuàng)造了一個(gè)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略的典范，也創(chuàng)造了最快成長和最快隕落的速度，更創(chuàng)造了洗發(fā)的最低價(jià)時(shí)代。2004年，一家來自汕頭的企業(yè)出了一種洗發(fā)水，以陳法容為形象代言人，在電視上的大做廣告：買400ml洗發(fā)水加1元即可購買價(jià)值16元的200ml洗發(fā)水1瓶。一時(shí)間，業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注，1元風(fēng)暴成為當(dāng)年的行業(yè)熱點(diǎn)。上市之初，由于有成熟的品牌推廣思路，尤其是終端促銷思路，大的批發(fā)市場幾乎全部塞滿了法萊雅的產(chǎn)品，消費(fèi)者出于新奇也開始嘗試。一時(shí)間，法萊雅迅速取得了銷售的輝煌。法萊雅的策略就是把1元錢賣洗發(fā)水當(dāng)成戰(zhàn)略，不管產(chǎn)品是什么，廉價(jià)就好。但好景不長，消費(fèi)者開始覺得法萊

5、雅就是一個(gè)低端產(chǎn)品。結(jié)果吆喝的不少，重復(fù)購買者卻很少。渠道方面，由于長期的1元風(fēng)暴，代理商大量進(jìn)貨以獲取利潤，而后又低價(jià)傾銷1元購買的洗發(fā)水，價(jià)格體系十分混亂。最后，大部分市場都是賣掉了1元的洗發(fā)水，而正品卻束之高閣。流通價(jià)格混亂，終端無法突破，一年的時(shí)間不到，各地市場大量退貨，企業(yè)的1元洗發(fā)水虧損嚴(yán)重，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂。法萊雅不計(jì)后果地把價(jià)格當(dāng)戰(zhàn)略，把促銷當(dāng)品牌，雖然賺了吆喝，結(jié)果卻如流星一樣一閃即逝。隆力奇：1元蛇油膏發(fā)家做保健品起家的隆力奇，卻是因1元蛇油膏而聲名大噪。1998年，隆力奇進(jìn)軍日化，移植保健品手法，采取與當(dāng)年三株幾乎完全一致的做法：目標(biāo)盯住二、三級市場，在全國設(shè)立辦事處，

6、建立直供終端，建立促銷隊(duì)伍，加強(qiáng)廣告宣稱，占領(lǐng)終端包裝陣地。一時(shí)間，中國大地到處都是隆力奇的身影。市場運(yùn)作方面，隆力奇采取拋磚引玉和高質(zhì)低價(jià)的策略，即以超低價(jià)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，從而帶動(dòng)回頭顧客和其他產(chǎn)品的銷售。在這個(gè)方針下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占領(lǐng)了各大超市堆頭，并以物超所值受到消費(fèi)者的喜愛。徐之偉說，蛇油膏20克一袋，只賣1元錢，而且堅(jiān)決不漲價(jià)。“一袋蛇油膏夠一個(gè)農(nóng)民用15-20天，一個(gè)冬天需要6-8包，即便這個(gè)農(nóng)民只有150元月收入，也用得起?！薄耙辉哂透唷庇纱顺闪嗽S多農(nóng)村消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，隆力奇因此獲得了很高的知名度和美譽(yù)度。同樣，隆力奇所有產(chǎn)品零售價(jià)格也普遍比同類其他品牌日化產(chǎn)

7、品價(jià)格低30%左右，有的甚至低50%，比方200毫升的洗發(fā)水僅售8.9元。在渠道方面，隆力奇選擇的是廣闊的商超渠道，直接實(shí)現(xiàn)終端覆蓋，放棄了流通等容易引起價(jià)格混亂的渠道，保證了很長一段時(shí)間內(nèi)的價(jià)格穩(wěn)定。在產(chǎn)品定位方面，緊緊圍繞蛇產(chǎn)品做文章，始終以低價(jià)切入市場，取得了廣闊二、三級市場的主導(dǎo)地位。“高質(zhì)量、低價(jià)格、大覆蓋”，把廣闊農(nóng)村作為主戰(zhàn)場，“做中國老百姓用得起、買得到的日化產(chǎn)品”，是隆力奇市場定位的真實(shí)寫照。在廣告推廣方面，隆力奇始終將終端當(dāng)做主戰(zhàn)場，在終端進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一包裝，形成與空中媒體的有效配合。在隊(duì)伍建設(shè)上面，由于拋開了中間商的制約，隆力奇的隊(duì)伍幾乎全是自建，有效保證了企業(yè)決策的實(shí)施

8、。經(jīng)過4年多的努力，隆力奇終于迎來高峰。2003年11月18日，首次參加央視廣告黃金段位競標(biāo)的隆力奇，在中央電視臺黃金時(shí)段廣告競標(biāo)會上，一舉以14億元拿走了全年六個(gè)單元的黃金廣告時(shí)段，成為國內(nèi)本土日化品牌的“標(biāo)王”。此后2年，隆力奇幾乎在每次的央視招標(biāo)上都大出風(fēng)頭，將企業(yè)推向巔峰。但巔峰之后是鋪滿荊棘之路。長期的低價(jià)策略，利潤空間受擠壓，品牌無法提升；跨國公司向低線市場不斷滲透；渠道費(fèi)用水漲船高，運(yùn)營壓力越來越大；自建隊(duì)伍過于龐大，隊(duì)伍管理問題屢屢發(fā)生；盲目擴(kuò)張，先后推出隆力奇、雅妍、清欣等3個(gè)品牌70余款單品，除花露水表現(xiàn)較好外，其洗發(fā)水產(chǎn)品基本特價(jià)傾銷，其余產(chǎn)品完全失敗。2004年，雖然銷

9、售額還比較巨大，但虧損已十分嚴(yán)重。此后，隆力奇欲求上市也困難重重。不得已，隆力奇開始收縮費(fèi)用，加強(qiáng)效益考核，并將上百個(gè)辦事處轉(zhuǎn)成代理商。結(jié)果這邊剛轉(zhuǎn)完市場，那邊就接洽新的品牌，隆力奇多年以高額費(fèi)用維系的渠道為他人做了嫁衣。2006年，不可防止地出現(xiàn)下滑；2008年，隆力奇轉(zhuǎn)型店鋪直銷，只是不知能否再續(xù)輝煌。寶潔：收效甚微的射雕行動(dòng)繼終端風(fēng)暴針對舒蕾之后，2003年上半年，寶潔在全國范圍發(fā)動(dòng)了一場針對納愛斯主打產(chǎn)品“雕”牌洗衣粉的“射雕”行動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)以三流喜劇明星郭東臨手持話筒以低價(jià)游說家庭主婦的電視廣告開始，從超市、賣場的貨架到農(nóng)貿(mào)市場，但凡有“雕牌”洗衣粉的地方，寶潔鮮艷的“汰漬”洗衣粉一

10、定會緊挨著出現(xiàn)，價(jià)格也從原來每袋3元多降為1元多?！吧涞瘛毙袆?dòng)并不成功，至多算打個(gè)平手。據(jù)AC Nielsen的市場調(diào)查數(shù)據(jù)，2003年年底，雕牌洗衣粉依然占據(jù)了33.3%的市場份額，只比上年下降了3.8%，依然遙遙領(lǐng)先于“汰漬”10.3%的市場份額。但這只是序幕，隨后，寶潔開始了一場轟轟烈烈的降價(jià)大戲。綜合來看，2003年的寶潔，幾乎全面受敵：洗發(fā)水領(lǐng)域，舒蕾、夏士蓮、亮莊、名人、蒂花之秀等群雄并起；洗衣粉領(lǐng)域，雕牌、立白等低價(jià)殺入，自己坐失老大交椅；護(hù)膚品領(lǐng)域，寶潔正受到大寶、小護(hù)士等的攻擊。2003年7月，寶潔在西南等市場強(qiáng)勢推出9.9元飄柔，開始新一輪的價(jià)格競賽。這場價(jià)格風(fēng)暴迅速蔓延至

11、幾乎寶潔旗下所有產(chǎn)品：碧浪、汰漬、幫寶適、潘婷、飄柔寶潔降價(jià)的直接結(jié)果，就是迅速在城市大型賣場取得更大的銷量。但寶潔的真正目的是要迅速剿滅那些快速流通的品牌。但結(jié)果證明，這完全是寶潔的一廂情愿。寶潔的降價(jià)大戰(zhàn)未能達(dá)成目的，其中最大一個(gè)原因在于零售商的強(qiáng)力阻攔。寶潔6個(gè)點(diǎn)的利潤與其他品牌倒扣35個(gè)點(diǎn)甚至更高的利潤相比差距多大毋庸諱言。當(dāng)然，寶潔的銷量要遠(yuǎn)大于同類品牌，但從零售商角度考慮，一定時(shí)間內(nèi)，超市進(jìn)店顧客是有限的，購買日化品的消費(fèi)者數(shù)量也基本是固定的。如果一個(gè)寶潔的消費(fèi)者改換其他品牌，則零售商的收益要遠(yuǎn)大于銷售寶潔產(chǎn)品。因此，很多零售商鼓勵(lì)其他品牌拿更好的位置，鼓勵(lì)對寶潔實(shí)行促銷攔截，并將寶潔產(chǎn)品放到最不顯眼的位置，一些賣場甚至故意將寶潔的品種弄得殘缺不全，并限量銷售。沒有零售商的支持，寶潔的降價(jià)大戲注定最終慘淡收場。無論如何，寶潔的參戰(zhàn)導(dǎo)致日化市場的價(jià)格全面大幅度下降，拉芳、好迪、舒蕾等品牌的價(jià)格全面下調(diào)，不管是主動(dòng)還是被迫，都一起加入了這場轟轟烈烈的價(jià)格大戰(zhàn)之中。actively carry out the law on civil air defense education, drawn out of the air defense in Pingliang city Building under easy fare, daily special inspection