全面對標工作實施方案設(shè)計

1、全面對標工作實施方案為貫徹落實集團公司關(guān)于全面深入開展對標工作的通 知的精神，推進全面對標工作的開展和實施，提高企業(yè)管 理水平和綜合競爭實力，加快向國際一流企業(yè)邁進的步伐， 結(jié)合公司實際，特制定本實施方案。一、指導(dǎo)思想 按集團公司“三個超越”的要求，為保持和擴大公司在 國內(nèi)企業(yè)中的領(lǐng)先優(yōu)勢，實現(xiàn)集團公司在國內(nèi)企業(yè)中率先進 入世界企業(yè) 500 強的目標，通過全面開展行業(yè)對標，更新目 標，引進國內(nèi)、國際同行業(yè)先進管理理念、管理機制和先進 做法，全面提升企業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理水平，增強公司核心競 爭能力。二、實施對標工作的目標 按照“三高”的要求全面開展對標工作，進一步提升公 司及其所管理企業(yè)安全生產(chǎn)、

2、經(jīng)營管理水平，使對標工作成 為促進公司提高管理能力、創(chuàng)新管理方法的有效手段，并形 成不斷改進和完善公司管理的良性循環(huán)，增強公司的核心競 爭力。三、實施對標工作的主要原則1、全面開展同行業(yè)對標的原則公司本部和分公司均要開展對標工作。在對標內(nèi)容上， 既要比經(jīng)營業(yè)績、技術(shù)經(jīng)濟等經(jīng)營數(shù)量指標，又要比管理方 法、管理手段和管理流程，將指標體系全面覆蓋公司各項管 理工作。 在對標過程中， 要以指標為龍頭， 從指標差距入手， 以制度建設(shè)為切入點，以流程優(yōu)化、標準提升、持續(xù)改進為 途徑， 找準指標差距和管理差距， 通過技術(shù)改進， 管理方式、 方法的更新，推動各項指標水平的提高。2、“三個超越”原則公司本部、

3、分公司在對標工作中要始終堅持 “三個超越” 的原則， 即要與自身歷史最好水平對比， 創(chuàng)造出更好的業(yè)績； 要與國內(nèi)同行企業(yè)對比，保持和擴大領(lǐng)先優(yōu)勢；與國際先進 水平對比，加快向國際一流企業(yè)邁進的步伐。3、動態(tài)比較的原則 公司的對標工作要采用動態(tài)比較方式。公司本部、分公 司要根據(jù)對標體系內(nèi)容定期開展對比分析，并及時跟蹤國 內(nèi)、國外同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)的先進指標，選擇和調(diào)整對比指 標的標桿，緊緊圍繞高標準的新標桿，找準差距和不足，制 定措施，落實現(xiàn)改進，確保各項指標不斷創(chuàng)優(yōu)。4、持續(xù)改進的原則 對標工作是一個不斷確立更高目標并實現(xiàn)超越的過程， 是一個持續(xù)漸進、循序上升的過程。公司本部、分公司要建 立常態(tài)

4、運行機制，堅持常抓不懈。同時，對標工作要實現(xiàn)閉環(huán)管理，及時評估指標在同行業(yè)中所處的位置，開展差異性分析，評估本單位改進措施和手段的有效性，不斷確定新的 標桿，不斷評估差異、不斷檢驗各項保障手段和管理措施的 適應(yīng)性和有效性，實現(xiàn)持續(xù)改進，循環(huán)提高。5、務(wù)實有效原則 公司本部、分公司要把對標工作有機地融入到日常業(yè)務(wù) 工作當(dāng)中，把整改提高見效作為對標工作的著力點，在積極 探索、總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，循序漸進地深化對標工作，確保 對標工作取得實效。四、對標體系的主要內(nèi)容 在公司本部和分公司兩個層面分別建立對標指標體系。在公司本部的層面上，主要選擇發(fā)展規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、能耗 和環(huán)保、燃料、財務(wù)、安全可靠性、基

5、建管理和人力資源管 理等方面的指標開展對標分析； 在分公司層面上， 主要選擇： 安全可靠性、生產(chǎn)運營、能耗、環(huán)保、燃料、規(guī)模發(fā)展、基 建和其它指標等方面開展對標分析。具體指標內(nèi)容參見附 件。更具體的細分指標由公司有關(guān)部門和分公司結(jié)合實際需 要確定。五、實施對標工作的主要步驟 股份公司的對標工作按確定標桿、 制定方案、 總結(jié)分析、 持續(xù)改進四個階段統(tǒng)籌推進、分步實施。（一）現(xiàn)狀分析階段1、公司本部層面：（1）根據(jù)公司本部的對標指標體系，公司各有關(guān)部門 按部門職責(zé)具體負責(zé)有關(guān)的指標的對標工作。具體分工如 下：工程部負責(zé)有關(guān)基建指標的對標工作； 生產(chǎn)部、安監(jiān)室負責(zé)有關(guān)安全生產(chǎn)、機組可靠性、 能耗和環(huán)

6、保指標的對標工作；營銷部負責(zé)有關(guān)營銷指標的對標工作；燃料部負責(zé)有關(guān)燃料指標的對標工作； 財務(wù)部負責(zé)有關(guān)財務(wù)經(jīng)營指標的對標工作； 證券部負責(zé)有關(guān)證券市場方面的對標工作； 人力資源部負責(zé)有關(guān)人力資源現(xiàn)狀、相應(yīng)的組織建 設(shè)和機制建設(shè)方面的對標工作；計劃部負責(zé)有關(guān)規(guī)模發(fā)展指標的對標工作；負責(zé)匯 總各部門的對標結(jié)果，進行綜合分析，形成 公司綜合對標報告。（2）各指標分管部門，要根據(jù)對標指標的內(nèi)容，深入 分析各項指標的現(xiàn)狀及存在問題。通過分析和自我診斷，進 一步梳理相關(guān)業(yè)務(wù)流程和管理制度，初步找出存在問題的原 因，確定對標內(nèi)容和對標方向。（ 3）公司本部各有關(guān)部門在做好本部對標工作的同時， 還要加強分公司

7、對標工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)工作，切實做好 各個環(huán)節(jié)的工作。2、分公司層面：分公司要認真分析對標指標體系，并將指標分解落實到 具體部門、具體專業(yè)。通過分析和自我診斷，進一步梳理有 關(guān)管理制度和業(yè)務(wù)流程，分析存在的問題，確定對標內(nèi)容和 對標方向。（二）選定標桿階段1、公司本部：（1）各指標分管部門要加強信息收集工作，建立穩(wěn)定、 可靠的信息渠道，確保及時、準確地收集國內(nèi)、國際電力行 業(yè)、先進發(fā)電企業(yè)的有關(guān)信息和指標數(shù)據(jù)。（2）各指標分管部門要結(jié)合公司現(xiàn)狀，通過比較分析 先進企業(yè)的有關(guān)指標，確定公司各項對比指標的標桿企業(yè)和 標桿指標。對于標桿指標的選擇，要考慮標桿的適宜性、可 比性和先進性。（3）本部有

8、關(guān)部門要建立相關(guān)信息收集渠道，廣泛收 集國內(nèi)、外先進發(fā)電企業(yè)的有關(guān)信息；要結(jié)合自身情況，通 過比較分析公司、國內(nèi)外先進企業(yè)的指標水平，確定各項對 比指標的標桿企業(yè)和標桿指標2、分公司分公司要建立相關(guān)信息收集渠道，廣泛收集國內(nèi)、外先進發(fā)電企業(yè)的有關(guān)信息。各分公司要結(jié)合自身情況，通過比較分析公司內(nèi)兄弟電廠、國內(nèi)外先進企業(yè)的指標水平，確定 各項對比指標的標桿企業(yè)和標桿指標。（三）對標比較階段1、公司本部（1）各指標分管部門要按照確定的對標內(nèi)容，與選定 的標桿企業(yè)和先進指標進行全面比較分析。重點要從組織、 制度、管理機制、手段、資源配置等方面來分析和研究存在 的差距，找出主要問題及其產(chǎn)生的原因，確定改

9、進措施和實 施方案。（ 2）各指標分管部門要根據(jù)指標對比情況，在每年年 初形成當(dāng)年的指標對標分析報告。報告內(nèi)容主要包括本年目 標，指標對比情況，原因分析、改進措施和方案。其中改進 措施和方案要具體、明確、有效，做到“目標、內(nèi)容、措施、 責(zé)任部門、完成時間”五落實。（3）公司計劃部負責(zé)匯總各部門的分析報告，形成股 份公司的對標分析報告，上報公司領(lǐng)導(dǎo)。2、分公司分公司要根據(jù)對標指標體系，做好與確定的標桿企業(yè)和 先進指標進行比較分析工作。通過全面深入分析、研究存在 的差距、主要問題及其產(chǎn)生的原因，制定相應(yīng)改進措施和實 施方案，形成公司對標分析報告，并上報股份公司。（四）改進提高階段1、公司本部（1）

10、公司各部門要全面落實改進措施和方案，實施整 改工作，確保對標工作目標的實現(xiàn)。（2）各指標分管部門要結(jié)合公司月度生產(chǎn)經(jīng)營分析活 動，及時跟蹤對比有關(guān)指標，找出差距，提出改進措施，并 對改進結(jié)果進行跟蹤、評估，及時修正有關(guān)措施，確保各項 改進措施的適應(yīng)性和有效性。公司計劃部負責(zé)匯總各部門月 度跟蹤分析情況，在生產(chǎn)經(jīng)營分析會上報告分析結(jié)果，并完 成公司季度、半年和年度的對標分析報告。（ 3）各指標分管部門對已經(jīng)達到或超過原選定標桿的 指標，要及時調(diào)整對標標桿，用更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)的指 標作為對標標桿。（4）公司各部門要及時對在對標工作過程中形成的行 之有效的措施、 手段、 制度進行總結(jié)， 并在公司

11、范圍內(nèi)推廣， 進一步促進公司管理各單位提高對標工作質(zhì)量。（5）各指標分管部門要定期對對標工作進行全面總結(jié)、 評估，每半年要完成部門對標工作報告。報告內(nèi)容包括：對 標工作完成情況，分析對標工作的成效和不足，對存在的問 題提出改進意見和措施，下一步工作安排。公司計劃部負責(zé) 匯總各部門對標工作總結(jié)，完成股份公司年度對標工作報 告，報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準后，上報集團公司。2、分公司 分公司要按照制定的改進措施與實施方案，全面實施整 改工作，并結(jié)合每月生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，將原每月的“生產(chǎn) 經(jīng)營分析報告”改進為“月度生產(chǎn)經(jīng)營和對標分析報告” ， 補充對標分析的內(nèi)容，并對整改結(jié)果進行跟蹤、評估。對已 經(jīng)達到或超過標

12、桿的指標， 要及時調(diào)整對標標桿， 與更先進、 更優(yōu)秀的企業(yè)對標。同時，對標過程中形成的行之有效的措 施、手段進行總結(jié)和上報。分公司要按每半年全面分析、總結(jié)開展對標的情況，形 成對標工作總結(jié)，及時上報公司。并于每年 1 月中旬之前， 向股份公司上報上年度對標工作情況及本年度對標工作安 排。六、實施對標工作的總體要求1、加強組織領(lǐng)導(dǎo) 股份公司成立對標工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由股份公司總經(jīng)理擔(dān) 任組長，公司各部門領(lǐng)導(dǎo)為小組成員，領(lǐng)導(dǎo)公司系統(tǒng)實施對 標工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（主任由計劃發(fā)展部經(jīng)理兼 任），辦公室設(shè)在公司計劃發(fā)展部，負責(zé)協(xié)調(diào)指導(dǎo)公司系統(tǒng) 的對標工作，包括組織開展本部對標指標體系編制，系統(tǒng)內(nèi) 對標

13、信息收集、典型經(jīng)驗交流等綜合性工作。公司管理各單 位要在股份公司對標工作領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一部署下，積極穩(wěn)妥 地推進對標工作。各部門主要負責(zé)人，要親自抓工作部署， 親自研究提出工作思路和重大問題的解決方案。努力實現(xiàn)在 管理上實現(xiàn)新突破，在指標上達到新水平，在發(fā)展上取得新 業(yè)績。2、加強學(xué)習(xí)和宣傳教育 要認真學(xué)習(xí)、貫徹集團公司關(guān)于開展對標工作的通知精 神，抓好宣傳教育，讓廣大員工進一步提高對對標工作重要 意義的認識，深刻領(lǐng)會對標工作對集團公司保持和擴大在國 內(nèi)發(fā)電企業(yè)中的領(lǐng)先優(yōu)勢、實現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)電企業(yè)中率先進入 世界企業(yè) 500 強、加快建設(shè)具有國際競爭力大企業(yè)集團的重 要意義。充分了解對標工作的具體內(nèi)

14、容，主動參與、積極支 持對標工作，為順利推進對標工作奠定堅實的思想基礎(chǔ)和群 眾基礎(chǔ)。3、扎實工作，務(wù)求實效 對標工作要結(jié)合實際情況，理清工作思路，整體規(guī)劃， 突出重點，扎實工作，有序推進。要不斷地自找差距、自我 加壓、 自我完善， 從而進一步提高管理水平， 提升經(jīng)營業(yè)績， 增強核心競爭力。要加強溝通、深入調(diào)研、集思廣益，借鑒 經(jīng)驗、有效地促進對標工作順利實施。附件：對標指標體系在公司本部的層面上，主要選擇以下幾個方面的指標進 行對標：1、企業(yè)發(fā)展規(guī)模指標。主要通過對企業(yè)現(xiàn)有裝機容量、 區(qū)域分布、機組構(gòu)成以及在建和規(guī)劃項目情況等方面進行對 比分析，找出公司在區(qū)域布局和發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴牟罹?。主?的

15、指標有：裝機容量、區(qū)域分布比例、機組構(gòu)成、在建項目 情況、規(guī)劃項目情況等。同時，以總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)指標作為 分析規(guī)模的輔助性指標。2、生產(chǎn)產(chǎn)值指標。主要通過對公司及各電廠完成發(fā)電 量、綜合電價情況與對標企業(yè)進行對比分析，找出影響公司 發(fā)電量的主要原因以及各電廠存在的差距及主要問題，以指 導(dǎo)生產(chǎn)、營銷下一步的具體工作。主要指標有：發(fā)電量、利 用小時、平均電價等。同時，為提高數(shù)據(jù)的可比性，還進一 步把利用小時指標放到同區(qū)域市場的企業(yè)之間進行比較。3、能耗指標和環(huán)保指標。主要通過對公司及各電廠的 機組能耗指標與對標企業(yè)進行對比分析，重點是對同類型機 組之間的能耗水平比較分析，尋找差距，制定措施，不斷改

16、 進，提高資源利用水平。主要的指標有：負荷率水平、供電 煤耗、廠用電率、燃煤熱值損失、用油量、 SO2 排放量、實施 文案大全脫硫和脫硝的情況指標、單位水耗等。4、燃料指標。主要通過對公司及各電廠的燃料價格與 對標企業(yè)進行對比分析，重點是對同煤源、同價區(qū)電廠之間 的比較分析，尋找差距，制定措施，控制燃料采購價格。主 要的指標有：標煤采購價格、市場煤采購價格等。5、企業(yè)財務(wù)經(jīng)營指標。主要通過對企業(yè)公開的有關(guān)經(jīng) 營情況、財務(wù)業(yè)績數(shù)據(jù)進行對比分析，特別是對于成本費用 方面進行重點分析，找出差異，為公司決策提供參考。主要 的指標有： 主營收入、 營業(yè)成本、 單位燃料成本、 管理費用、 財務(wù)費用、稅前利

17、潤等。6、安全和可靠性指標。主要通過企業(yè)安全生產(chǎn)情況以 及同類型機組可靠性指標的對比分析，找出公司在安全可靠 性方面存在的問題，制定措施，加強整改。主要指標有：電 力生產(chǎn)安全事故次數(shù)、死傷人數(shù)、機組臺平均非停次數(shù)及平 均非停時間、等效可用系數(shù)等。7、基建指標。主要通過對比公司和行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)同 類型機組的單位造價，分析差距，采取措施，有效降低公司 單位容量的固定成本。主要的指標有：工程工期、單位造價 等。8、人力資源管理方面的對標分析。9、分析比較公司在證券市場上的表現(xiàn)等。在分公司層面，對標指標的主要內(nèi)容則重點選擇如下幾 個方面指標：1、能耗指標和環(huán)保指標。主要是指各電廠針對每一臺 機組開展能

18、耗指標對標。主要通過在電廠與自己的先進機組 比，在公司范圍內(nèi)與同類機組比；在外部與同類型能耗指標 低的優(yōu)秀機組比較，來分析查找存在的差距，學(xué)習(xí)借鑒降耗 措施，不斷改進，降低機組的能耗水平。指標領(lǐng)先的單位要 逐步引入國際先進水平做為標桿進行對比。主要的指標有： 供電煤耗、廠用電率、 SO2 排放量、發(fā)電水耗等。2、安全和可靠性指標。主要是電廠通過與同類機組中 可靠性高的機組進行對比分析，借鑒經(jīng)驗，查找隱患，并制 定有效措施，以進一步提高機組可靠性。主要指標有：人身 事故、機組臺平均非停次數(shù)、平均非停時間、等效可用系數(shù) 等。3、利用小時指標。主要通過對電廠發(fā)電量和利用小時 與所在區(qū)域的統(tǒng)調(diào)水平和主要競爭對手進行對比分析，及時 發(fā)現(xiàn)差距，查找原因，采取措施，確保實現(xiàn)各電廠利用小時 必須超越當(dāng)?shù)叵冗M的目標。主要指標有：發(fā)電量、利用小時 等。4、燃料采購價格指標。主要通過對各電廠的燃料采購 價格與同區(qū)域電廠進行對比分析，尋找差距，制定措施，控 制燃料采購價