信用社轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行后可持續(xù)發(fā)展的思考

1、信用社轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行后可持續(xù)發(fā)展的思考我國加入世界貿(mào)易組織十年以來，國內(nèi)金融領(lǐng)域全面放開，各大商業(yè)銀行在 縣市區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，郵政銀行、村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司的應(yīng)運(yùn)而生，農(nóng)村信 用社原有的法人治理、經(jīng)營管理、支農(nóng)服務(wù)、隊(duì)伍建設(shè)等運(yùn)行模式已難以適應(yīng)新 形勢發(fā)展的需要，轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行勢在必行。1、信用社轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行，改變法人治理結(jié)構(gòu)是根本。從形式上看，農(nóng) 村信用社按照現(xiàn)代公司治理理論，建立了“三會(huì)一層”管理框架，形成了較為完 善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，但實(shí)際效果并不理想。一是按章程規(guī)定，社員代表大會(huì) 上是信用社的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，但是，其社員代表的產(chǎn)生并非按一定的程序選舉產(chǎn) 生，基本是各信用社主任選擇

2、的有一定業(yè)務(wù)往來、關(guān)系比較要好的企業(yè)負(fù)責(zé)人。 這些社員代表大都對信用社的業(yè)務(wù)經(jīng)營知之甚少，對社員代表大會(huì)上需審議、表 決的重大事項(xiàng)也只是舉舉手而已，發(fā)揮不了真正的作用，社員代表大會(huì)只是流于 形式。二是理事會(huì)作為社員代表大會(huì)的決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在實(shí)際運(yùn)作過程中也未 起到真正的作用。首先理事長的產(chǎn)生是由省聯(lián)社提名指定，理事的產(chǎn)生由內(nèi)部人 指定后，再提交社員代表大會(huì)等額選舉產(chǎn)生， 并非真正由社員代表大會(huì)選舉產(chǎn)生； 其次信用社的外部理事大多有自己的職業(yè)，對信用社的關(guān)注程度少，同時(shí)缺乏相 關(guān)的金融、法律知識和信用社的業(yè)務(wù)經(jīng)營知識，理事會(huì)一年四次的例會(huì)很多時(shí)候 難以全勤，出席的外部理事也很難正確評價(jià)經(jīng)營層的

3、經(jīng)營情況，一定程度影響了 理事會(huì)決策的正確性；再次大多信用社按照治理結(jié)構(gòu)，在理事會(huì)下設(shè)了理事會(huì)辦 公室、風(fēng)險(xiǎn)控制和關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)、提名薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，但實(shí)際工作 中，三個(gè)委員會(huì)的職能基本由信用社的風(fēng)險(xiǎn)管理部、人力資源部和審計(jì)稽核部替 代，有些信用社的委員會(huì)幾年不集中開會(huì)，形同虛設(shè)。而理事會(huì)辦公室作為理事 會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，大多信用社也只是配備一至兩人，日常工作主要負(fù)責(zé)籌備社員代 表大會(huì)和理事會(huì)， 其他時(shí)間則更多地從事雜七雜八地瑣事， 不能真正發(fā)揮其作用。 三是信用社監(jiān)事會(huì)的制衡和監(jiān)督作用沒有真正體現(xiàn)， 實(shí)際工作中一般由內(nèi)部的審 計(jì)稽核部門開展審計(jì)檢查工作，監(jiān)事會(huì)名不副實(shí)，其監(jiān)督作用明顯削弱

4、。2、信用社轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式是關(guān)鍵。一是經(jīng)營管理水 平的科學(xué)性。在信用社管理模式方面 ,按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求實(shí)行改制的企業(yè)基本 沿用工廠制的管理模式 ,組織機(jī)構(gòu)龐大 ,運(yùn)轉(zhuǎn)不到位的問題比較突出 ,決策層與執(zhí)行 層的界限不夠清晰 ,職責(zé)不到位 ,效率低下。農(nóng)村信用聯(lián)社常常滿足于省聯(lián)社下達(dá) 的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成，而對如何挖掘本轄區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?，?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模 適度化和利潤最大化考慮不多，使得業(yè)務(wù)經(jīng)營長期呈現(xiàn)平穩(wěn)有余、開拓不夠的局 面。二是服務(wù)“三農(nóng)”手段的創(chuàng)新性。首先，農(nóng)村信用社的基層網(wǎng)點(diǎn)普遍存在硬 件環(huán)境不優(yōu)，服務(wù)大廳狹小，功能不全、設(shè)施簡陋。雖然近幾年各家聯(lián)社對營業(yè) 網(wǎng)點(diǎn)都

5、逐漸進(jìn)行了裝修改造，統(tǒng)一標(biāo)識，但因過去場地的限制和集中改造財(cái)力的 制約，農(nóng)村信用社的網(wǎng)點(diǎn)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)仍未擺脫服務(wù)大廳簡陋狹小的格局，大 部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳連基本的客戶等候區(qū)也因條件限制而未能配備座椅 ,使客戶經(jīng)常 排隊(duì)到門外，等候時(shí)間過長而未休息區(qū)；或者有休息區(qū)，但因沒有叫號機(jī)不敢離 隊(duì)休息等待，只好排很長的隊(duì)等待，抱怨頗多，也使信用社流失了很多大客戶和 優(yōu)質(zhì)客戶。其次，目前農(nóng)村信用社開辦的中間業(yè)務(wù)基本上都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的延伸， 主要限于結(jié)算業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)代理及一些代收代付業(yè)務(wù)，品種單一，都是一些勞動(dòng)密 集型的低級產(chǎn)品。雖然這兩年信用社也逐步推出了電子銀行、網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)， 但因?yàn)檗r(nóng)村信用社面向農(nóng)村，客

6、戶文化程度不高，很大程度上影響了農(nóng)村信用社 中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。銀行卡業(yè)務(wù)也由于起步晚、品種少等諸多因素，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方 面明顯滯后，并沒有推出貸記卡，不能適應(yīng)不同階層客戶的需要；同時(shí)銀行卡在 宣傳、營銷和服務(wù)上不能相互銜接，造成營銷脫節(jié)，使用銀行卡辦理金融業(yè)務(wù)的 非常少，部分信用社為完成聯(lián)社的發(fā)卡任務(wù)，造成睡眠卡數(shù)量較高。三是績效考 核體系的規(guī)范性。農(nóng)村信用社績效考核的方式及過程，一直存在很多的不規(guī)范、 不科學(xué)和不嚴(yán)謹(jǐn)，但績效考核的結(jié)果卻經(jīng)常與年終獎(jiǎng)金，甚至是晉升緊密聯(lián)系在 一起，這就使績效考核成為信用社內(nèi)部激化矛盾的導(dǎo)火索，由績效評價(jià)引發(fā)的爭 執(zhí)、糾紛和抱怨越來越多，一定程度上挫傷了員工的工作積

7、極性。3、信用社轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)商行，員工隊(duì)伍整體素質(zhì)是瓶頸。人才隊(duì)伍建設(shè)是 決定信合事業(yè)成敗的關(guān)鍵性因素。多年來，農(nóng)村信用社由于體制、機(jī)制等因素， 人員隊(duì)伍現(xiàn)狀已不能和日新月異的金融發(fā)展趨勢相適應(yīng)。 由于八十年代招收的員 工大多數(shù)是頂替、照顧的內(nèi)部職工子女，歷史遺留問題形成的員工隊(duì)伍龐大且冗 員較多，呈現(xiàn)出整體隊(duì)伍“大齡化”的趨勢。到目前為止，這部分老職工只能維 持簡單的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，且多數(shù)老職工“做一天和尚撞一天鐘” ，沒有吃苦耐勞的精 神，缺乏上進(jìn)心、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，致使信用社業(yè)務(wù)開展緩慢。還有部分老職工 依然置身于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“三鐵（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資） ”記憶之中，信 用社經(jīng)營與己關(guān)系

8、不大，按月拿工資發(fā)獎(jiǎng)金，已經(jīng)成為揮之不去的慣性思維。同時(shí)，農(nóng)村信用社傳統(tǒng)的勞動(dòng)用工制度帶來了 “能進(jìn)不能出” 的超穩(wěn)定格局， 人浮于事的現(xiàn)象客觀上一時(shí)難以徹底改變。如聯(lián)社對難以勝任崗位要求的員工， 不能像股份制銀行那樣辭退，然而，如果一個(gè)優(yōu)秀員工主動(dòng)提出辭職，又往往缺 乏有效的措施將其留住，這就形成了一種不對稱的淘汰。在減員分流渠道不暢的 情況下，信用社只能通過緊縮進(jìn)人渠道來控制和減少優(yōu)秀人才的引進(jìn)。這種冗員 減不掉、能人留不住、人才進(jìn)不來的不正常局面，致使員工隊(duì)伍出現(xiàn)了“一高三 低四缺”的現(xiàn)象。即：平均年齡偏高，文化素質(zhì)較低，工作能力較低，經(jīng)營水平 較低；缺少具有一定理論知識又熟悉金融業(yè)務(wù)的

9、高素質(zhì)經(jīng)營管理人才，缺少精通現(xiàn)代科技知識和應(yīng)用能力強(qiáng)的技術(shù)人才，缺少精通經(jīng)濟(jì)金融法律的專業(yè)人才，缺少公關(guān)能力和營銷能力強(qiáng)的市場開發(fā)人才。在人才開發(fā)和培養(yǎng)培訓(xùn)上，信用社缺乏戰(zhàn)略眼光和整體發(fā)展規(guī)劃，普遍具有 隨意性、短期性、滯后性，存在重使用、輕培訓(xùn)；重應(yīng)急性培訓(xùn)、輕可持續(xù)發(fā)展 的培養(yǎng)；重資歷、輕能力；重人的穩(wěn)定性、輕人的創(chuàng)造性等問題，特別是在如何 激活人的潛力等方面未引起足夠的重視。 這導(dǎo)致人員知識面不寬，知識更新不快, 結(jié)構(gòu)不夠合理，人才工作的體制和機(jī)制不夠健全，人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造 性還沒有得到充分發(fā)揮。如何做好人才的開發(fā)、培育和管理工作，特別是如何做 好老、中、輕三代人的培養(yǎng)和使用工

10、作，更有效地激發(fā)各梯次員工為信合事業(yè)積 極奮斗，事關(guān)農(nóng)村信用社發(fā)展的全局。農(nóng)村信用社加快轉(zhuǎn)型升級為農(nóng)村商業(yè)銀行，已是必然趨勢，這將帶來前所未 有的發(fā)展機(jī)遇。而作為一種全新的金融組織模式，農(nóng)村商業(yè)銀行在從農(nóng)村信用社 向銀行類金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)軌過程中，如何加快組織形式、經(jīng)營方式、管理機(jī)制、服務(wù) 方式等模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，尋求科學(xué)可持續(xù)發(fā)展，這就成為正在籌備或已經(jīng)成立農(nóng) 村商業(yè)銀行的高級管理層亟待研究和解決的課題。一、健全完善法人治理結(jié)構(gòu)，為農(nóng)商行的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)組織形式轉(zhuǎn)化為農(nóng)村商業(yè)銀行之后， 法人治理結(jié)構(gòu)必須從制度層面向?qū)嵸|(zhì)性 運(yùn)作轉(zhuǎn)變，要按照公司法及銀監(jiān)會(huì)有關(guān)規(guī)章建立“三會(huì)一層”及其專門委

11、員 會(huì)，明確工作職責(zé)，規(guī)范議事規(guī)則，配備專職人員，嚴(yán)格按照公司制治理結(jié)構(gòu)模 式運(yùn)作，真正形成相互制衡、相互監(jiān)督、相互協(xié)作，以此保障高管層決策民主化、 科學(xué)化。一是要完善和發(fā)揮股東會(huì)的作用。按照商業(yè)銀行法規(guī)定，制定農(nóng)村 商業(yè)銀行章程，并詳細(xì)規(guī)定股東會(huì)召開的程序和股東的權(quán)利，通過從程序上保障 股東行使權(quán)利，發(fā)揮股東對農(nóng)村商業(yè)銀行行使監(jiān)督權(quán)的積極作用，通過股東的監(jiān)督權(quán)約束董事和農(nóng)村商業(yè)銀行高管的不良行為。二是董事會(huì)要由股東委派的董事組成董事會(huì)，按少數(shù)服從多數(shù)的民主原則進(jìn)行管理。同時(shí)要設(shè)立專職的董事會(huì)秘 書職位，不僅有利于董事會(huì)開會(huì)，而且更有利于對農(nóng)村商業(yè)銀行進(jìn)行檢查和審計(jì)， 通過董事會(huì)秘書的會(huì)議記錄

12、，檢查董事會(huì)成員是否盡到忠誠和勤勉的義務(wù)。董事 會(huì)秘書應(yīng)由股東會(huì)委派，董事會(huì)和行長都不能調(diào)動(dòng)或停止其工作，使不出聲的董 事會(huì)秘書這個(gè)角色成為約束董事的第一道職業(yè)道德防線。三是監(jiān)事會(huì)作為農(nóng)村商業(yè)銀行的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，依據(jù)法律規(guī)定和商業(yè)銀行章程，積極參與董事會(huì)的決策過程， 開展審計(jì)稽核活動(dòng)，充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，從而有效監(jiān)督內(nèi)部銀行職員不以權(quán) 謀私。二、著力創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，為農(nóng)商行的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的增長極 打造形神兼?zhèn)涞霓r(nóng)村商業(yè)銀行，經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型是重點(diǎn)。信用社轉(zhuǎn)為農(nóng) 村商業(yè)銀行之后，應(yīng)當(dāng)牢固樹立“經(jīng)營全行有責(zé)”的思想觀念，以加快發(fā)展為主 題，敢于沖破一切妨礙業(yè)務(wù)經(jīng)營的陳舊觀念，充分發(fā)揮主觀

13、能動(dòng)性，徹底摒棄“等、 靠、要”思想，立足實(shí)際，把握機(jī)遇，促進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營大發(fā)展。面對系統(tǒng)內(nèi)外激烈 的市場競爭，要用發(fā)展的眼光看待轉(zhuǎn)型過程中暫時(shí)的困難，真正形成不進(jìn)則退， 慢進(jìn)亦退，只有加快發(fā)展，急起急追，才能縮小“發(fā)展差”的共識，趕上新一輪 加快發(fā)展的潮流?，F(xiàn)代農(nóng)村商業(yè)銀行的績效考核是有目的、 有組織地對日常工作中的人員進(jìn)行 觀察、記錄、分析和評價(jià)，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。它在注重 數(shù)量的同時(shí)更注重工作的質(zhì)量，在注重個(gè)人成就的同時(shí)更注重團(tuán)隊(duì)合作，在注重 工作結(jié)果的同時(shí)更注重工作的過程。 績效評估的根本目的是通過提高員工個(gè)體的 績效水平來提升銀行整體的績效水平以達(dá)成銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。績

14、效評估的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關(guān)鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，及 時(shí)反饋給員工，并與其制定績效改善計(jì)劃，保持優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)不足，最終達(dá)到提咼銀 行整體績效的目的。農(nóng)村商業(yè)銀行要以員工發(fā)展為中心，績效評估要與薪酬體系 相結(jié)合，可以采取多種方式實(shí)行“按績效付酬”，包括績效工資、紅利、傭金、 群體、團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)以及各種利潤分享計(jì)劃。這些薪酬支付方式是尋求在優(yōu)秀員工和 一般員工之間形成薪酬水平上的差異，以此達(dá)到使績效高的員工繼續(xù)保持高水平 的績效，并激勵(lì)低水平的員工更加努力。信用社轉(zhuǎn)為農(nóng)商行后，同樣是農(nóng)村金融的主力軍，立足于服務(wù)“三農(nóng)”的宗 旨是不變的，但必須樹立新的資源觀，重塑形象，要打造

15、“精品網(wǎng)點(diǎn)、亮點(diǎn)工程”, 統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一文明言行。統(tǒng)一對全市農(nóng)村商業(yè)銀行的招牌和網(wǎng)點(diǎn)裝 修形象，提高裝修水準(zhǔn)，營業(yè)部是農(nóng)商行的窗口，國有商業(yè)銀行的營業(yè)設(shè)施農(nóng)村 商業(yè)銀行必須全面跟進(jìn)，不落后。要通過建立富有特色的形象系統(tǒng)工程，把對農(nóng) 村商業(yè)銀行的產(chǎn)品形象、服務(wù)形象、社會(huì)責(zé)任形象和員工素質(zhì)形象貫穿到農(nóng)村商 業(yè)銀行的制度、管理、服務(wù)和對外宣傳的全過程，要全面展示農(nóng)村商業(yè)銀行在農(nóng) 村經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)價(jià)值和經(jīng)營風(fēng)格。要在培養(yǎng)優(yōu)勢產(chǎn)品、開展特色服務(wù)上下功 夫，最終創(chuàng)造出知名品牌，并使之深植于社會(huì)公眾心中，全面提升農(nóng)村商業(yè)銀行 的社會(huì)形象，爭取贏得廣泛的支持。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)手段，在拓展中

16、 間業(yè)務(wù)的過程中，首先要了解客戶對金融服務(wù)的要求，了解客戶不斷增長的需求， 結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行的客戶群體和經(jīng)營特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)，有步驟地推出和提供優(yōu) 質(zhì)、高效、全方位的系列化金融服務(wù)，才能促進(jìn)中間業(yè)務(wù)健康、快速、穩(wěn)步地發(fā) 展。三、大力實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，為農(nóng)商行的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的動(dòng)力源 農(nóng)村商業(yè)銀行成立后，要取得根本性的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵是全面提高員工素質(zhì)，這 就需要引進(jìn)現(xiàn)代教育培訓(xùn)理念和機(jī)制，堅(jiān)持正確的指導(dǎo)原則，確保教育培訓(xùn)效果。 一要堅(jiān)持教育培訓(xùn)的效益性?？朔^去那種單純業(yè)務(wù)教育培訓(xùn)、為培訓(xùn)而培訓(xùn)的 做法，以實(shí)效性為重點(diǎn)，強(qiáng)化成本控制，提高教育培訓(xùn)質(zhì)量，使教育培訓(xùn)效果最 優(yōu)。二要注重教育培訓(xùn)的層

17、次性。農(nóng)商行要健全完善現(xiàn)代化的培訓(xùn)體系，根據(jù)需 要，加強(qiáng)不同崗位的適應(yīng)性培訓(xùn)，提高現(xiàn)有人員的崗位業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作技能。如 對中高級管理人員，應(yīng)以戰(zhàn)略管理、決策管理、創(chuàng)新能力等內(nèi)容為主；對基層管 理人員，應(yīng)以現(xiàn)場管理、操作管理能力等內(nèi)容為主；對一線操作人員應(yīng)以職業(yè)素 質(zhì)、職業(yè)技能內(nèi)容為主；對職能部門管理人員，貝y以業(yè)務(wù)能力內(nèi)容為主。三要提 高教育培訓(xùn)的針對性。教育培訓(xùn)是根據(jù)組織和個(gè)人某一時(shí)期的發(fā)展和工作需要， 提高受訓(xùn)者的能力素質(zhì)，以提高工作績效、增強(qiáng)組織競爭力的過程。因此，應(yīng)本 著用什么訓(xùn)什么、缺什么補(bǔ)什么的原則有針對性地開展教育培訓(xùn)。上級部門要通 過對本系統(tǒng)干部員工政治和職業(yè)素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力進(jìn)行全面的調(diào)查、統(tǒng)計(jì)和分析， 建立干部員工素質(zhì)數(shù)據(jù)庫，針對農(nóng)村商業(yè)銀行改革發(fā)展目標(biāo)，制定培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì) 劃，確定培訓(xùn)內(nèi)容、范圍、手段和方法，真正做到有的放矢。農(nóng)村商業(yè)銀行成立后，干部的任用、選拔機(jī)制將進(jìn)一步完善。一是以擴(kuò)大民 主、加強(qiáng)監(jiān)督為重點(diǎn)，進(jìn)一步深化干部選拔任用制度改革，推進(jìn)干部選拔任用工 作的科學(xué)化、民主化、制度化，完善民主推薦、測評和評議制度，把群眾意見作 為考核評價(jià)高級管理人員的重要尺度。同時(shí)，要科學(xué)分析、合理運(yùn)用民主測評和 推薦