企業(yè)文化的特征

1、企業(yè)文化的特征 不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋， 互不相同， 但仍能透過眾多的差異歸納出其共 通的一面，它們就組成了企業(yè)文化的特征。大致歸納起來，企業(yè)文化具有以下三方面 的特征：既定性、可塑性和再造性。一、企業(yè)文化的既定性 既定性指一定的企業(yè)文化一旦形成，就具有相對的穩(wěn)定性和世代相承的連續(xù)性， 作為一個傳統(tǒng)而存在。一個企業(yè)有了成熟的企業(yè)文化，就猶如“有一個已編好的程 序'去適應(yīng)將來可能發(fā)生的變化” 。一個企業(yè)在人事上、產(chǎn)品、經(jīng)營方式，隨著形勢 變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是難以改變，因為一個企業(yè)文化傳統(tǒng)的 是經(jīng)過多少人物榜樣、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來的。這個成熟企業(yè)文

2、化， 對于一個新進公司的人來說是既定的、 早已存在的了， 好像一個人出生在東方文化圈 里(比如中國)，東方的儒家文化傳統(tǒng)對他而言是既定的、早已存在的了。當然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對的性質(zhì)， “即使在年久根深的老牌公司里， 企業(yè)文化也在不斷地發(fā)展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡” 。但是，這種 變化，是在保持企業(yè)基本信念和價值觀相對穩(wěn)定基礎(chǔ)上的變化， 而不是企業(yè)文化的根 本改變。麥當勞是全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的快餐公司，在 72 個國家或地區(qū)開設(shè)了 15 萬多家連鎖店，每天接待顧客 3000多萬人次。在創(chuàng)業(yè)初期，他就為自己設(shè)立了 快餐店的三個經(jīng)營信念，后來又加上“ V”信條，構(gòu)成

3、麥當勞快餐店完整的“Q、S、CV” 精神：即 “質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品 ”。 這是麥當勞區(qū)別其他公司的獨特的企業(yè)文化傳統(tǒng)，其中：Q(Quality )是指質(zhì)量和品質(zhì)。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切 口不平都不用，奶漿接貨溫度要在 4C以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng) 過 40 多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩 個小時的保鮮期， 過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標準操作。制作好的成品和時 間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過 7分鐘，漢堡包超過 10分鐘就要毫不吝惜 地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享

4、受品質(zhì)最新鮮、 味道最純正的食品， 從而建立起很高的信用。S(Service是指服務(wù)，包括店堂布置的舒適感、營業(yè)時間的方便性、銷售人員 的服務(wù)態(tài)度等。 微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑、 活潑開朗地和顧客交 談，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實行快捷、準 確、友善的服務(wù)，排隊不超過兩分鐘，在顧客點完所要食品后，服務(wù)員要在一分鐘內(nèi) 將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)， 如為小朋友過歡樂生日會， 為團體提供 訂餐和免費送餐服務(wù)等。C(Clea nli ness是指衛(wèi)生和清潔。在麥當勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著 墻休息，不如起身打掃” 。全世界所有麥當

5、勞連鎖店的員工都必須遵守這一條文。員 工上崗操作前需要嚴格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20 秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤、機器 都會在打烊后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也保持清潔。V(Value)是指價值，意為“提供原有價值的高品質(zhì)物品給顧客”。麥當勞的食品營 養(yǎng)經(jīng)過科學(xué)配比， 營養(yǎng)豐富，價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食， 這些因素合起來，就叫“物有所值” 。現(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準，而且 消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調(diào) v,意即要創(chuàng)造和附加新的價值。麥當勞幾十年如一日地堅持 “Q、S、C

6、+ V”精神，在我們一般人看來那些規(guī)定 有點不近人情, 甚至有點浪費。 正是這種堅持使麥當勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系的 紀錄。也正是這種堅持,形成了麥當勞獨特的企業(yè)文化,其實反過來也正是麥當勞獨 特的企業(yè)文化所表現(xiàn)出的既定性維持了這種“堅持”不因為過去、現(xiàn)在或者將來 公司的人事更替有所改變,也成就了麥當勞的霸業(yè)。二、企業(yè)文化的可塑性企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性, 但是,它最終不是不可更改的東西, 而是可 以塑造、可以改變、可以創(chuàng)新的東西。也就是說,企業(yè)文化的既定性,最終都不會排 斥企業(yè)文化的可塑性。其實,如果企業(yè)文化根本不可塑,那么,理論界和企業(yè)界關(guān)于 企業(yè)文化的任何研究都將失去意義。 其實

7、一個企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展, 就既要考慮到公 司的傳統(tǒng)企業(yè)文化的既定性, 又要考慮到時勢變遷, 與時俱進企業(yè)文化的可 塑性?；萜展揪褪沁@樣一個既定性和可塑性的結(jié)合的成功例子?；萜談?chuàng)立于20世紀40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的 B 惠利特和D 帕卡德籌資 創(chuàng)辦,最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學(xué)和防務(wù)領(lǐng)域的聲波振蕩器。如今該公司已 經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于 IBM 公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上, 體現(xiàn)出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的核心價值觀（反映出文化的既定 性）的基礎(chǔ)上，又不斷地在重塑和完善惠普企業(yè)的文化?？偟膩砜?，在 20世紀 90 年 代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一個重要

8、時期。 90 年代以前惠普的企業(yè)宗旨是設(shè)計、 制造、銷售和支持高精尖電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助 決策、提高個人和企業(yè)的效能。進入 90 年代，企業(yè)新一代決策者們根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn) 狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內(nèi)涵：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識 的進步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發(fā)展的“引擎” 。 惠普公司重點發(fā)展計算機，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。 1995 年之后，惠普收入進一步加快， 年收入從 31 億增加到 1997年的 428億美元，這表明， 重塑后的新型企業(yè)文化， 的確是對市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反饋， 是一種

9、比原有企業(yè) 文化更高、更好地適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化。作為一個胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者， 可以從惠普的發(fā)展歷程中得到啟示： 一個卓越的企 業(yè)文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應(yīng)變化、做出反應(yīng)的、開放的、動 態(tài)的體系。三、企業(yè)文化的再造性企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋 Hammer and Compa ny顧問公司經(jīng)理邁克爾海默 （Michael Hammer，20世紀90年代管理學(xué)四大宗師之一）和CSC Index顧問公司執(zhí)行 官杰姆斯錢皮（James Champy倡導(dǎo)的。他們認為價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀 是聯(lián)結(jié)感情與行為的紐帶， 是聯(lián)結(jié)企業(yè)員工之所想和所做的紐帶。 價值觀支配著人們 的行

10、為， 當周圍的所有東西都在變化的時候， 人們需要有一些相對不變的東西：北極 星、試金石、戒律、口號、格言等。這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向 和歸宿， 使人理解自身和外界， 并且能使人們緊張的神經(jīng)得到松弛。價值觀是精神的 指南，它可以在變動的世界中提供一些固定的東西， 一種類似宗教信仰類的精神力量 是企業(yè)生存發(fā)展的行動指南。 因此，企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價值觀上的革 命，而企業(yè)文化的可塑性則是在企業(yè)文化的核心價值觀不變的情況下對企業(yè)文化進行 完善，是一種改良。 可見企業(yè)文化的再造性與企業(yè)文化的可塑性是既有聯(lián)系又有明顯 區(qū)別的。當企業(yè)文化的既定性越來越無法適應(yīng)新行勢的變化， 甚

11、至成為企業(yè)發(fā)展的阻 力時，就必須進行企業(yè)文化進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。有一家在 20世紀五六十年代稱雄于世界同行業(yè)的金融服務(wù)公司， 到了 70年代突 然停滯不前了， 接著盈利開始下降。 1988 年，公司總裁認定公司的困難來源于其營銷 戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的失誤， 而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動了一場稱為“文化審 查”的運動，從更深層次來探查公司員工的價值觀。通過審查，發(fā)現(xiàn)有下述信條和原 則存在于該公司員工之中：1只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關(guān)系，但這種聯(lián) 系是人與人之間的私人關(guān)系， 而不是同事之間的關(guān)系。 這種聯(lián)系同工作沒有任何關(guān)系， 只是一種在大

12、家彼此不信任的環(huán)境中的自我保護。 一些個人創(chuàng)意要么是偷來的， 要么 被別人認為是偷來的，竊取者反而被提升。上下級之間的信息只有在最嚴格的“需要 知道”的條件下才可以交流。下級把除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏 起來，以期保住個人已有的地位和權(quán)威。 公司內(nèi)每個人都不想把自己的工作完成得最 出色，只有在為了一些不可告人的目的時，人們才有積極性。它與企業(yè)再造工程所需 要的齊心協(xié)力、通力合作和永遠把事情做得最好的價值觀是背道而馳的。2對員工不必花費大量費用進行培訓(xùn)。其具體表現(xiàn)為：對員工的培訓(xùn)與發(fā)展的 資金少；對某些人的工資限額低；員工沒有被提升為高級管理者的機會。因此，員工 們總感到?jīng)]有受到

13、應(yīng)有的重視和尊重。 企業(yè)再造工程的經(jīng)驗表明， 缺乏對員工的尊重 可能是最具破壞性的管理過失， 它的影響會波及到最下層人員， 會導(dǎo)致普遍的士氣低 落，行為低下：3異議是壞的。大家認為，意見分歧總是一件危險的事情，不論是對頂頭上司、 對同事， 或者是對公司文化最好保持一致；意見分歧會導(dǎo)致沖突，沖突的結(jié)果經(jīng)常會 產(chǎn)生輸家和贏家，失敗方總是感覺不舒服 .在該公司，人們已經(jīng)形成一種對分歧 的恐懼。 一種排斥分歧的文化注定是呆滯的， 因為變革往往是從分歧開始，而且分歧 不可能徹底排除。 分歧受到壓制，逐步會形成一種普遍的偏見， 隨之而來的將是漠不 關(guān)心、怨恨甚至破壞。4內(nèi)部競爭是健康的。在該公司，審計報告表明，幾個市場部門在互相競爭以 吸引顧客，這似乎符合以前“優(yōu)勝劣汰”的倫理觀，但卻恰恰缺乏成果。事與愿違， 顧客反而因為該公司各子公司之間的貌合神離而被嚇走， 而且，內(nèi)部部門之間互相忌 恨甚至欺詐，常為一些可利用的資源而爭斗。5優(yōu)秀的業(yè)績并不是核心價值。在該公司，受表揚的依據(jù)是工作的數(shù)量而不是 質(zhì)量，衡量業(yè)績時關(guān)鍵不是看你完成了什么， 而是看你工作得有多么繁忙。人們提升 的依據(jù)不是看你干了什么，而是看你為誰而干。大約有 34 的資料表明，人們的提升與合法