山梨糖醇公司工程組織管理計(jì)劃

1、山梨糖醇公司工程組織管理計(jì)劃xxx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 項(xiàng)目背景分析6第三章 工程項(xiàng)目的管理模式11一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式11第四章 工程項(xiàng)目周期16一、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容16第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定19一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理19第六章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式35一、 矩陣式35二、 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化37第七章 工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)管理概述40一、 招標(biāo)投標(biāo)管理的基本原則40二、 招標(biāo)事項(xiàng)的審批和核準(zhǔn)41第八章 工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)43一、 貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則43第九章 工程項(xiàng)貨

2、物采購合同管理44一、 貨物采購合同的當(dāng)事人44第十章 工程項(xiàng)目合同管理概述45一、 工程項(xiàng)目合同管理的基本原則45第十一章 工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定48一、 進(jìn)度計(jì)劃編制的成果48二、 進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化51第十二章 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程、工作定義與工作順序安排57一、 進(jìn)度管理過程57二、 工作定義58第十三章 工程項(xiàng)目安全管理64一、 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的安全管理64第十四章 工程項(xiàng)目環(huán)境管理70一、 工程項(xiàng)目環(huán)境管理的含義70二、 工程項(xiàng)目環(huán)境影響評價(jià)71第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、

3、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價(jià)值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。二、 核心人員介紹1、許xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。

4、2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、葉xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、陸xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月

5、至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、余xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、許xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。第二章 項(xiàng)目背景分析山梨糖醇又被稱作為山梨醇，是功能糖醇的一種，具有優(yōu)良的天然、健康屬性，其

6、甜度和葡萄糖相當(dāng)，但食用不會增加血糖值，被作為食品添加劑應(yīng)用在食品、飲料等領(lǐng)域中應(yīng)用，隨著對其特性不斷開拓，在醫(yī)藥領(lǐng)域應(yīng)用需求也不斷攀升。山梨糖醇分為液體和晶體，其中液體由于加工簡單，產(chǎn)量較高，占據(jù)山梨糖醇整體市場的九成，而晶體山梨糖醇技術(shù)要求更高、工藝復(fù)雜，附加價(jià)值更高，未來發(fā)展前景更好。山梨糖醇主要來源于薔薇科植物，在梨、桃、蘋果中廣泛分布。山梨糖醇由于來源豐富，且應(yīng)用范圍較廣，近些年需求量持續(xù)攀升，產(chǎn)量也隨之增長，在2020年是功能性糖醇中產(chǎn)量最高的產(chǎn)品。在2020年我國功能性糖醇產(chǎn)量約為140萬噸，其中山梨糖醇產(chǎn)量占比達(dá)到82%左右，總產(chǎn)量為114.8萬噸。在全球中，山梨糖醇市場需求主

7、要集中在美國、亞太地區(qū)和歐洲，市場需求也同樣呈現(xiàn)增長趨勢，市場規(guī)模持續(xù)攀升，在2020年達(dá)到263億美元。山梨糖醇應(yīng)用范圍較廣，在日化、食品和醫(yī)藥等領(lǐng)域皆有較高的需求，受到終端產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動，山梨糖醇市場需求穩(wěn)定增長，在2018年市場需求量約為250萬噸，到2020年達(dá)到260萬噸，預(yù)計(jì)行業(yè)短期內(nèi)仍將保持增長趨勢，在2021年需求量達(dá)到264萬噸。就山梨糖醇應(yīng)用市場結(jié)構(gòu)分析，醫(yī)藥是最大的應(yīng)用市場，占比約為36%，其次日化領(lǐng)域的牙膏，需求占比約為23%，食品領(lǐng)域占比為20%，日化領(lǐng)域的化妝品和洗漱用品占比為15%。除此之外，山梨糖醇還可以應(yīng)用在工業(yè)領(lǐng)域，主要作為表面活性劑，但應(yīng)用需求相對較少，市場

8、占比僅有4%。在進(jìn)出口方面，我國是山梨糖醇生產(chǎn)大國，山梨糖醇出口量較高，且處于增長趨勢，在2018年我國山梨糖醇出口量約為8萬噸，在2020年達(dá)到10萬噸。相較于出口量而言，我國山梨糖醇進(jìn)口量相對較少，且呈現(xiàn)波動下降趨勢，在2018年國內(nèi)山梨糖醇進(jìn)口量為2300噸，在2020年約為2100噸。山梨糖醇作為一種健康代糖，不僅能夠在食品、飲料中應(yīng)用，在醫(yī)藥、日化等領(lǐng)域需求同樣較高，因此全球以及我國山梨糖醇市場需求量高。我國是山梨糖醇生產(chǎn)和消費(fèi)大國，目前生產(chǎn)的山梨糖醇多為液體，附加價(jià)值更高的晶體產(chǎn)品產(chǎn)量較低。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，全球科技和產(chǎn)業(yè)變革孕

9、育新突破，能源結(jié)構(gòu)和供求關(guān)系深刻變化，新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，國際貿(mào)易和投資規(guī)則深度博弈，產(chǎn)業(yè)分工和利益格局將深度調(diào)整。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長速度由高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，發(fā)展方式由規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，區(qū)域經(jīng)濟(jì)在新一輪競爭與合作中加快調(diào)整。國際國內(nèi)環(huán)境的深刻變化，給我區(qū)發(fā)展帶來新的重要機(jī)遇。在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命帶動下，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加速向中高端邁進(jìn)，中國制造二二五、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃深入實(shí)施，能源生產(chǎn)和消費(fèi)革命深入推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)

10、、要素和市場分工體系加速重構(gòu)，內(nèi)蒙古面臨著加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、全面提高發(fā)展質(zhì)量和效益的重大契機(jī)；我國仍處于新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化深入推進(jìn)階段，城鄉(xiāng)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)快速升級，全社會公共產(chǎn)品和公共服務(wù)供給將持續(xù)增加，對能源原材料的絕對需求仍然較大，內(nèi)蒙古面臨著加快發(fā)展特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、再造地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新優(yōu)勢的重大契機(jī)；國家深入實(shí)施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展和長江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)戰(zhàn)略，大力推進(jìn)中蒙俄經(jīng)濟(jì)走廊建設(shè)，投資、貿(mào)易、生產(chǎn)要素西移北上趨勢日益明顯，互利共贏、內(nèi)外聯(lián)動的開放格局加速形成，內(nèi)蒙古面臨著全方位擴(kuò)大對內(nèi)對外開放、深度融入國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈的重大契機(jī)；加強(qiáng)和改善宏觀調(diào)控，實(shí)施差別化區(qū)域

11、經(jīng)濟(jì)政策，加大對西部大開發(fā)、東北振興和邊疆民族地區(qū)發(fā)展的支持力度，挖掘中西部地區(qū)回旋余地，釋放欠發(fā)達(dá)地區(qū)內(nèi)需潛力，我國區(qū)域經(jīng)濟(jì)格局將深刻調(diào)整，內(nèi)蒙古面臨著打造經(jīng)濟(jì)增長新引擎、縮小同全國發(fā)展差距的重大契機(jī)。同時(shí)也要看到，我區(qū)未來發(fā)展仍面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。內(nèi)蒙古是欠發(fā)達(dá)邊疆民族地區(qū)，綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力還不夠強(qiáng)，城鄉(xiāng)、區(qū)域、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展不夠協(xié)調(diào)，基礎(chǔ)設(shè)施和基本公共服務(wù)比較滯后，城鄉(xiāng)居民收入低于全國平均水平，與全國同步建成全面小康社會的任務(wù)艱巨繁重；我區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較單一，重型化特征明顯，煤炭等資源型產(chǎn)業(yè)比重高，非資源型產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展不足，推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新型化、新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模化、支柱產(chǎn)業(yè)多元

12、化的任務(wù)艱巨繁重；我區(qū)經(jīng)濟(jì)增長動力不夠協(xié)調(diào)，有效需求和有效供給不足并存，科技發(fā)展總體水平不高，鼓勵創(chuàng)新的體制機(jī)制不夠完善，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、培育新的增長動力、實(shí)現(xiàn)從要素驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變的任務(wù)艱巨繁重；我區(qū)生態(tài)環(huán)境還比較脆弱，正處在“進(jìn)則全勝、不進(jìn)則退”的歷史關(guān)頭，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)綠色轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)發(fā)展與保護(hù)雙贏的任務(wù)艱巨繁重；我區(qū)經(jīng)濟(jì)外向度較低，運(yùn)用兩個(gè)市場、兩種資源的能力不強(qiáng)，全方位擴(kuò)大對內(nèi)對外開放、加快發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)的任務(wù)艱巨繁重；我區(qū)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行積累的潛在風(fēng)險(xiǎn)較多，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩，不少企業(yè)經(jīng)營困難，一些地方政府債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，新常態(tài)下的新矛盾新問題逐步顯現(xiàn)，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行調(diào)控和治理、有效應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)

13、挑戰(zhàn)的任務(wù)艱巨繁重。第三章 工程項(xiàng)目的管理模式一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度，可以對工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)

14、后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同

15、文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。(2)缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項(xiàng)目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計(jì)建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部

16、分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計(jì)采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、

17、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計(jì)采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項(xiàng)目

18、公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計(jì)施工運(yùn)營）模式DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于20

19、08年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營。DBO模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營期間由政府部門對承包商的運(yùn)營服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營三個(gè)過程均由一個(gè)責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期

20、更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長期的可靠性；從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時(shí)擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第四章 工程項(xiàng)目周期一、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容工程項(xiàng)目管理隨項(xiàng)目周期的全過程次第展開。項(xiàng)目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點(diǎn)也不同。1.工程項(xiàng)目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時(shí)投資、在何地建設(shè)、如何實(shí)施等重大問題，

21、進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項(xiàng)目效益影響大，前期決策的失誤往往會導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性，可行性研究和項(xiàng)目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行，涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點(diǎn)是對項(xiàng)目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證，提出指標(biāo)性目標(biāo)，并作出科學(xué)決策。2工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同，獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實(shí)可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，在很大程度上決定了工程

22、項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是準(zhǔn)備和安排工程項(xiàng)目所需建設(shè)條件，以工程項(xiàng)目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項(xiàng)目實(shí)施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合，形成工程實(shí)物形態(tài)，實(shí)現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費(fèi)用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。此階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目實(shí)施階段即告結(jié)束。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。4.工程項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營階段該階段的工作不同于上述三個(gè)階段

23、，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項(xiàng)目公司承擔(dān)。對于經(jīng)營性工程項(xiàng)目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運(yùn)營階段工作較為復(fù)雜，包括經(jīng)營和維護(hù)兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項(xiàng)目，如住宅地產(chǎn)等，運(yùn)營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項(xiàng)目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運(yùn)營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項(xiàng)目運(yùn)營一般不包括在項(xiàng)目管理的范疇，但在工程項(xiàng)目管理的全過程中必須考慮到運(yùn)營問題，因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理的成果最終是為項(xiàng)目運(yùn)營服務(wù)的。從工程項(xiàng)目管理的角度看，在項(xiàng)目運(yùn)營

24、期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評價(jià)等。項(xiàng)目后評價(jià)是指對已經(jīng)完成的項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要，工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級分解。第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織

25、結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置

26、包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門

27、職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最

28、有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作

29、性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，

30、知識與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

31、管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形

32、勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素

33、，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是

34、指直接調(diào)動和安排項(xiàng)目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個(gè)部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門

35、的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就

36、需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到

37、準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不

38、容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報(bào)告請示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言

39、管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時(shí)也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主

40、要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展

41、和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等

42、。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按

43、業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來

44、源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣摺⒎森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完

45、成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度

46、。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)

47、注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。第六章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)

48、揮它們的長處，人們設(shè)計(jì)出了介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的約束程度，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊(duì)各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)

49、調(diào)進(jìn)行工作。實(shí)際上在這種模式下，相當(dāng)多的項(xiàng)目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點(diǎn)是，有一個(gè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作，項(xiàng)目經(jīng)理往往來自于公司的專門項(xiàng)目管理部門。項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強(qiáng)矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)很明顯，矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)具備了職能

50、式組織結(jié)構(gòu)和部分項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作。團(tuán)隊(duì)成員無后顧之憂。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費(fèi)。在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點(diǎn)，但同樣也有一些不足。主要有：項(xiàng)目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目管理的權(quán)力需要在

51、項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實(shí)際工作中是不易實(shí)現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時(shí)在部門之間還要進(jìn)行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項(xiàng)目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項(xiàng)目成員正常情況下至少要接受兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項(xiàng)目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。二、 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化(一）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項(xiàng)目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項(xiàng)目式之間的一種組織

52、結(jié)構(gòu)形式。其實(shí)在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項(xiàng)目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時(shí)間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)國際上項(xiàng)目管理資料的介紹，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進(jìn)行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實(shí)需要調(diào)整的還需及時(shí)調(diào)整，以免影響后續(xù)項(xiàng)目工作的完成。管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項(xiàng)目組織方案設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能與項(xiàng)目工作目標(biāo)出現(xiàn)矛盾，無

53、法完成項(xiàng)目工作任務(wù)，在這種情況下必須進(jìn)行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1)項(xiàng)目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項(xiàng)目正常運(yùn)行本身使項(xiàng)目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；（3)實(shí)踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項(xiàng)目的開展。項(xiàng)目組織再造的原則。在項(xiàng)目組織再造時(shí)，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則外，還要把握以下幾點(diǎn)：（1)盡可能保持項(xiàng)目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3)維護(hù)客戶利益。（4)處理好調(diào)整的時(shí)機(jī)問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)還應(yīng)時(shí)刻注意一點(diǎn)：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。第七章 工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)管理概述一、 招標(biāo)投標(biāo)管

54、理的基本原則公幵原則即“信息透明”，就是要求工程項(xiàng)目招標(biāo)投標(biāo)具有高的透明度，招標(biāo)程序、投標(biāo)人的資格條件、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評標(biāo)結(jié)果、中標(biāo)結(jié)果等信息都要公開，使每一個(gè)投標(biāo)人及時(shí)獲得有關(guān)信息，從而平等地參與投標(biāo)競爭，依法維護(hù)自身的合法權(quán)益。此外，將招標(biāo)投標(biāo)活動置于公開透明的環(huán)境中，也為當(dāng)事人和社會公眾的監(jiān)督提供了基礎(chǔ)條件。公平原則即“機(jī)會均等”，就是要求給予所有投標(biāo)人平等的機(jī)會，使其享有同等的權(quán)利，并履行相應(yīng)的義務(wù)，不歧視或者排斥任何一個(gè)投標(biāo)人。公正原則即“程序規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”，就是要求所有招標(biāo)投標(biāo)活動必須按照規(guī)定的時(shí)間和程序進(jìn)行，對所有投標(biāo)人一視同仁，按照事先公布的標(biāo)準(zhǔn)公正地選擇中標(biāo)人。誠實(shí)信用原則即“

55、誠信原則”，就是要求招標(biāo)投標(biāo)當(dāng)事人以誠實(shí)、守信的態(tài)度行使權(quán)利、履行義務(wù)，以維持招標(biāo)投標(biāo)雙方的利益平衡，以及自身利益與社會利益的平衡。二、 招標(biāo)事項(xiàng)的審批和核準(zhǔn)依法必須進(jìn)行招標(biāo)且按照國家有關(guān)規(guī)定需要履行項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)手續(xù)的各類工程建設(shè)項(xiàng)目，必須在報(bào)送的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告中增加有關(guān)招標(biāo)的內(nèi)容。增加的招標(biāo)內(nèi)容包括：(1)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動的具體招標(biāo)范圍（全部或者部分招標(biāo)）；(2)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動擬采用的招標(biāo)組織形式（委托招標(biāo)或者自行招標(biāo)）；擬自行招標(biāo)的，還應(yīng)按照國家發(fā)展改革委工程建設(shè)項(xiàng)

56、目自行招標(biāo)試行辦法規(guī)定報(bào)送書面材料；(3)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動擬采用的招標(biāo)方式（公開招標(biāo)或者邀請招標(biāo)）；國家發(fā)展改革委確定的國家重點(diǎn)項(xiàng)目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點(diǎn)項(xiàng)目，擬采用邀請招標(biāo)的，應(yīng)對采用邀請招標(biāo)的理由作出說明；(4)其他有關(guān)內(nèi)容。按照法律規(guī)定可以不進(jìn)行招標(biāo)的工程項(xiàng)目，在報(bào)送可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告中須提出不招標(biāo)申請，并說明不招標(biāo)原因。經(jīng)項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)部門審批、核準(zhǔn)，工程建設(shè)項(xiàng)目因特殊情況可以在報(bào)送可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告前先行開展招標(biāo)活動，但應(yīng)在報(bào)送的可行性研究報(bào)告或者資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請

57、報(bào)告中予以說明。項(xiàng)目審批、核準(zhǔn)部門在批準(zhǔn)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告或者核準(zhǔn)資金申請報(bào)告、項(xiàng)目申請報(bào)告時(shí)，應(yīng)依據(jù)法律、法規(guī)規(guī)定的權(quán)限，對項(xiàng)目建設(shè)單位擬定的招標(biāo)范圍、招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式等內(nèi)容提出是否予以審批、核準(zhǔn)的意見。項(xiàng)目建設(shè)單位在招標(biāo)活動中對審批、核準(zhǔn)的招標(biāo)范圍、招標(biāo)組織形式、招標(biāo)方式等作出改變的，應(yīng)向原審批、核準(zhǔn)部門重新辦理有關(guān)審批、核準(zhǔn)手續(xù)。第八章 工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)一、 貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則工程項(xiàng)目貨物招標(biāo)投標(biāo)活動除應(yīng)遵循公開、公平、公正和誠實(shí)信用的原則外，還應(yīng)遵守下列原則：（1)質(zhì)量保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須保證質(zhì)量，必須符合設(shè)計(jì)文件和合同文件對貨物的技術(shù)性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須安全，在運(yùn)輸、安裝、調(diào)試和使用過程中，要保證人身和財(cái)產(chǎn)的絕對安全。（3）進(jìn)度保證原則。招標(biāo)采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項(xiàng)目相關(guān)各方面的進(jìn)度要求一致，不因貨物供應(yīng)進(jìn)度產(chǎn)生問題，而影響工程總進(jìn)度，使項(xiàng)目拖期。（4）經(jīng)濟(jì)原則。在保證貨物質(zhì)量前提下，貨物必須遵守低成本、低價(jià)格、使用時(shí)低消耗的原則，每種貨物的購置費(fèi)用，原則上不應(yīng)超過計(jì)劃安排的投資額。（5）國產(chǎn)化原則。貨物采購要立足國內(nèi)，除個(gè)別關(guān)鍵設(shè)備國內(nèi)無法生產(chǎn)以外，凡是國內(nèi)能生產(chǎn)的，且能保證質(zhì)量的，原則上就不應(yīng)再到國外采購。第九章 工程項(xiàng)貨物采購合同管理一、