1611杭州總復(fù)習(xí)——人力資源規(guī)劃知識點匯編

1、1611國家一級人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點（杭州161112）1611國家一級人力資源管理師考試復(fù)習(xí)重點第一章 人力資源規(guī)劃知識點匯編（19個點+11預(yù)測）1.1戰(zhàn)略性人力資源管理（3個）1.1西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展四個重要時期（代表人物+研究重點/成果）：P2-51)經(jīng)驗管理時期：現(xiàn)代人事管理之父羅伯特.歐文 西方資本主義工業(yè)革命，勞動者必須變成適應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)更新的機器，心理、生理受到傷害。歐文創(chuàng)建績效評價，試圖改革2)科學(xué)管理時期：科學(xué)管理之父泰勒 倡導(dǎo)“動作與時間研究”理論 計時和計件工資制 科學(xué)管理理論：訓(xùn)練工人，使其工作標準化3)現(xiàn)代管理時期：霍桑試驗與行為科學(xué)理論 梅奧：提高照明-

2、提高生產(chǎn)率無效，提高福利無效，員工訪談有效，并傾訴 員工是“社會人” 群體實驗-企業(yè)存在“非正式的組織” 4）后現(xiàn)代管理時期：耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論1.2現(xiàn)代人力資源管理三個發(fā)展階段1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。人事活動制度化、規(guī)范化、如建立員工檔案、員工手冊管理工作范圍擴大、從一般行政事務(wù)過渡到招聘、甄選、績效評估雇主由以績效為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)、激勵員工、團隊建設(shè)等科學(xué)管理出現(xiàn)專門的人事部門和人事主管2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段（1）人事管理的范圍繼續(xù)擴大（P6幾十項）（2）不但人事部門承擔著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源

3、運作的效果全面負責(zé)（3）企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責(zé)，也必須對外部的社會和政府負責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量（4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的概念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀3）現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段2、 戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析（特征2、3-（1）（2）（3）較重要）：P8-12、圖1-4戰(zhàn)略人力資源管理的基本特征（3特征）：1）將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標2）集當代多學(xué)科、多種理論研究的最終成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的五種理論：（1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是組織子系統(tǒng)，員工知識技能“投入”、行為是“轉(zhuǎn)換”、滿意度和績效是“產(chǎn)出”；（2）行為角色理論：員工與員工相聯(lián)系，產(chǎn)生可預(yù)測結(jié)果。近朱赤。（3）人力資本理論：人力資本投資最值得，重視員工培訓(xùn)開發(fā)獲利機會越多（4）交易成本理論：企業(yè)會選擇適當管理形式和組織結(jié)構(gòu)，使其在執(zhí)行、監(jiān)督、評估中成本最經(jīng)濟化；對員工與企業(yè)形成有形或無形地契約進行有效管理，組織交易成本下降，資質(zhì)效益會提高。（5）資源基礎(chǔ)理論：認為企業(yè)存在物質(zhì)資源、人力資源與組織資源；人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的工具3）人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)

5、變：參謀雙重領(lǐng)導(dǎo)決策（2）管理角色的轉(zhuǎn)變：如下圖戰(zhàn)略性HRM的角色轉(zhuǎn)變（3）管理職能的轉(zhuǎn)變：縱向（經(jīng)營性與戰(zhàn)略性），橫向（員工生活與社會責(zé)任）（4）管理模式的轉(zhuǎn)變：管理的開放性和適應(yīng)性考慮企業(yè)內(nèi)部條件和適應(yīng)外部環(huán)境管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性-是企業(yè)戰(zhàn)略分系統(tǒng)，管理方式不斷變化管理的針對性和靈活性-管理目標多樣，因人、時、事、地靈活調(diào)整2.2戰(zhàn)略性HRM的角色轉(zhuǎn)變（4轉(zhuǎn)變）3、 戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準（5程度）：P121）基礎(chǔ)工作的健全程度：標準化、制度化與信息化2）組織系統(tǒng)的完善程度：機制健全3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度：戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴4）綜合管理的創(chuàng)新程度：理念、方法、模式是否有創(chuàng)新5）管理活動的精

6、確程度：基礎(chǔ)管理的精細化，管理評估的數(shù)量化和標準化。第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理概述 重要知識點記憶口訣1、戰(zhàn)略為父策為子；戰(zhàn)略觀全局為上，策略中局部為下；人力戰(zhàn)略從企業(yè)，戰(zhàn)略管理是過程。P12、戰(zhàn)略人力四含義：現(xiàn)代企業(yè)新理念，系統(tǒng)管理全過程，人力管理高階段，標本兼得好體系。P23、西方人力四時期：經(jīng)驗管理奴隸化，科學(xué)管理定額化，現(xiàn)代管理人性化，后現(xiàn)管理系統(tǒng)化。P2-54、戰(zhàn)略人力有特征：人力管理從戰(zhàn)略，人力是支撐系統(tǒng)，集多學(xué)科于一身，形成人力體系化，人力部門性質(zhì)變，職能模式為管理。P8-125、戰(zhàn)略人力五理論：一般系統(tǒng)開放性，行為角色可預(yù)測，人力資本宜投資，交易成本應(yīng)控制，資源基礎(chǔ)有三種。P

7、8-96、人力衡量五標準：基礎(chǔ)工作應(yīng)健全，組織系統(tǒng)應(yīng)完善，領(lǐng)導(dǎo)觀念要更新，綜合管理應(yīng)創(chuàng)新，管理活動要精確。P12-131.2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計（5個）1、 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點（6特點）：P14-151）目標性：考慮因素有獲利程度 產(chǎn)出能力 競爭地位 技術(shù)水平 員工發(fā)展 社會責(zé)任2）全局性3）計劃性4）長遠性5）綱領(lǐng)性:特指文件6）應(yīng)變性、競爭性、風(fēng)險性2、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成（3戰(zhàn)略）：P18-19在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：1）總體戰(zhàn)略-公司戰(zhàn)略2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-經(jīng)營戰(zhàn)略，目的增強競爭優(yōu)勢，提高績效。3）職能戰(zhàn)略-涉及各職能部門，推動企業(yè)發(fā)展的分支戰(zhàn)略 一般說來，企業(yè)為了迎接

8、市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)型中短期戰(zhàn)略。 技術(shù)開發(fā)型：注重機器設(shè)備更新 人力資源開發(fā)型：注重人力資源開發(fā) 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點可區(qū)分為：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略 外部：側(cè)重適應(yīng)企業(yè)外部壓力，內(nèi)部：內(nèi)部資源開發(fā) 3、 企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的選擇（包括：企業(yè)競爭策略的類型、人力資源策略的選擇、三種策略的具體特點、具體運行比較）：P20-P24、表1-13.1企業(yè)競爭策略（2策略）：是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略廉價型競爭策略- 富士康OEM廉價模式

9、獨特型競爭策略(1) 創(chuàng)新競爭策略-Iphone時尚(2) 優(yōu)質(zhì)競爭策略-“上海產(chǎn)”；“普?！?.美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特認為，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須具備兩個特點：一是它的獨特性；二是受到消費者的青睞，得到消費者的普遍認可，為人們所珍惜和鐘愛3.2企業(yè)人力資源策略的選擇（3種）在美國康奈爾大學(xué)的一份研究報告中，提出了與之對應(yīng)的三種人力資源管理策略：1）吸引策略（對應(yīng)于廉價產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制、依靠工資獎金2）投資策略（對應(yīng)于創(chuàng)新性產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：重視人才儲備和人力資本投資3）參與策略（對應(yīng)于高品質(zhì)產(chǎn)品策略）： 人力資源策略：權(quán)力下放、

10、參與管理3.3人力資源管理各種策略運行比較表P244、 人力資源戰(zhàn)略管理的影響因素、企業(yè)文化的類型/構(gòu)成/關(guān)系：P26圖1-6、P28-29、表1-34.1企業(yè)人力資源管理的主要影響因素的分析（內(nèi)三外三）企業(yè)外部環(huán)境和條件1）勞動力市場的完善程度 如：信息不靈、供大于求、求職者不愿意冒失業(yè)風(fēng)險2）政府勞動法律法規(guī)的健全程度 主要體現(xiàn)薪酬、福利、保險的約束3）工會組織的作用 維護勞動者權(quán)益-如勞動爭議 工資集體談判 合同簽訂 勞動保護維權(quán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1）企業(yè)文化：就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準則2）生產(chǎn)技術(shù)：企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)人力資源管理制度存在著非常密切的聯(lián)

11、系； 表現(xiàn)：設(shè)備水平?jīng)Q定員工素質(zhì)和技能要求；影響招聘、選拔、培訓(xùn)3） 財務(wù)實力圖1-6人力資源戰(zhàn)略管理的各種制約因素4.2企業(yè)文化的四種類型（P26圖 1-7 ）4.3企業(yè)文化的構(gòu)成（外中內(nèi)三層）：最外層：物質(zhì)文化層/企業(yè)硬文化（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平，產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等）中間層：企業(yè)制度文化層（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度）最內(nèi)層/企業(yè)軟文化：是企業(yè)精神文化層（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)）企業(yè)競爭策略人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系（P28-29、表1-3）記憶口訣：吸引廉價市官僚；參與優(yōu)質(zhì)市家族；投資創(chuàng)新市發(fā)展5、 人力資源戰(zhàn)略模式的選擇、戰(zhàn)略規(guī)

12、劃的實施（5點）、評價（4步）：P33-365.1企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇P33（攻防轉(zhuǎn)多四選擇） 外好內(nèi)劣扭轉(zhuǎn) 外好內(nèi)優(yōu)進攻 外差內(nèi)差防御 外差內(nèi)優(yōu)多樣押題補充1-1：P33一個成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，具體包括：（1）人員招募、甄選、晉升和替換的模式（2）員工個體與組織績效管理的重點（3）員工薪資、福利與保險制度設(shè)計（4）員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型（5）勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃（6）企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路5.2戰(zhàn)略規(guī)劃的實施（5點）P34-3

13、51）認真做到組織落實：組建專業(yè)團隊2）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置：有賴于企業(yè)技術(shù)、財力、物力、信息等因素的配合3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 原有政策制度的調(diào)整和更新 建立暢通的信息傳輸、反饋機制 優(yōu)化職能和辦事程序，提高效率4）有效調(diào)動全員的積極因素：工作氛圍營造，物質(zhì)與精神激勵、企業(yè)精神培育5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用5.3企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價過程（4步驟）P34-351）確定評價的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略使命與目標的執(zhí)行情況戰(zhàn)略實施過程中全局協(xié)調(diào)配合與運作情況影響戰(zhàn)略實施的主要因素及變化情況各部門員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所作出的貢獻2）建立評價衡量標準：(崗位適合度、滿意度

14、、流動率、生產(chǎn)率、忠誠度等)3）評估實際績效4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整2.1企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（5個）1.1企業(yè)集團的基本特征P381）企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2）企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（不是以契約為主）3）企業(yè)集團是以母子公司為主體4）企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)第一層：核心企業(yè)、集團公司、母公司、控股公司第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)第三層：一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、二級子公司、關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團組織層級關(guān)系1.2企業(yè)集團的優(yōu)勢（8優(yōu)勢）：P38-41規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢（許村布藝）分工協(xié)作的優(yōu)勢（蕪湖奇瑞汽車）集團的“艦隊”優(yōu)勢（多產(chǎn)

15、業(yè)鏈既抗風(fēng)險又機動靈活）“壟斷”優(yōu)勢（中國移動）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢（茅臺酒系列）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢（海爾集團）迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢（吉利汽車）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢（格力電器）2、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：P42-43企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式股東大會（最高權(quán)力機構(gòu)、非常設(shè)機構(gòu)）董事會（常設(shè)機構(gòu)，代表股東大會行使決策權(quán)；公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心；一切重大問題；執(zhí)行機構(gòu)人員聘任）經(jīng)理班子（委托代理

16、關(guān)系、總經(jīng)、副總、總工）監(jiān)事會（對股東或股東大會負責(zé)，不參與經(jīng)營決策；原則上與董事會平級；由股東大會選舉產(chǎn)生）預(yù)測押題補充1-2：戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準（模型）的五個方面：P44-451.基礎(chǔ)工作的健全程度：標準化、制度化與信息化2.組織系統(tǒng)的完善程度：人力資源戰(zhàn)略制定、監(jiān)督、實施機制是否健全3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度：視人事經(jīng)理為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴4.綜合管理的創(chuàng)新程度：理念、方法、模式是否有創(chuàng)新5.管理活動的精確程度：基礎(chǔ)管理的精細化，管理評估的數(shù)量化和標準化第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計 重要知識點記憶口訣1、企業(yè)戰(zhàn)略八特點：目標、全局性，計劃、長遠性，綱領(lǐng)、應(yīng)變性，競爭、風(fēng)險性，前五為靜后

17、三動。P14-152、戰(zhàn)略規(guī)劃有意義：明確重點為第一，界定空間為其次，合理定位六方面（吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整），保持優(yōu)勢是第四，增強意識在領(lǐng)導(dǎo)，樹立目標在員工。P17-183、企業(yè)戰(zhàn)略三層次：總體業(yè)務(wù)與職能，兩種戰(zhàn)略保競爭，一是技術(shù)開發(fā)型，二是人力開發(fā)型。 P18-194、規(guī)劃分類三角度：時限可分長與短，層級內(nèi)容分九種，性質(zhì)可分三類型：吸引參與和投資。 P19-205、兩種策略保競爭：廉價型和獨特型，人無我有是創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)競爭重物美。P206、人力策略有三種：吸引策略對廉價，投資策略對創(chuàng)新，參與策略對優(yōu)質(zhì)。P227、企業(yè)競爭重人才，波特五力供參考：新入行者有威脅，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部有競爭，替代

18、產(chǎn)品有威脅，買家賣家看實力。P258、企業(yè)外部的分析：勞力市場的完善，政府法規(guī)的健全，工會組織的作用。P269、企業(yè)內(nèi)部的分析：企業(yè)文化四類型：家族式強調(diào)關(guān)系，發(fā)展式強調(diào)創(chuàng)新，市場式強調(diào)市場，官僚式強調(diào)規(guī)章；生產(chǎn)技術(shù)重制度；財務(wù)實力定策略。P28-2910、戰(zhàn)略模式SWOT：外優(yōu)內(nèi)劣扭轉(zhuǎn)型，外優(yōu)內(nèi)優(yōu)進攻性，外劣內(nèi)優(yōu)多樣型，外劣內(nèi)劣防御型。P3311、規(guī)劃實施五方面：認真組織與落實，資源配置要合理，支持系統(tǒng)要完善，調(diào)動員工積極性，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)好作用。P34-3512、規(guī)劃評價有四點：評價內(nèi)容先確定，評價標準要建立，實際績效要評估，分析結(jié)果改決策。P353、 企業(yè)集團管控的內(nèi)容、基本模式及選擇：P52

19、、P53表1-5、及P69-70圖1-143.1企業(yè)集團管控的內(nèi)容：集團管控五內(nèi)容，基體職業(yè)機與環(huán)1）管控基礎(chǔ)：是公司治理體系2）管控體系：包括集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式3）職能與業(yè)務(wù)：必備內(nèi)容包括，戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控同時、也可選定以下6項內(nèi)容：研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、流程、預(yù)算等管控4）管控機制：是落實管控職能和業(yè)務(wù)的手段；包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向部門管理5）管控環(huán)境：是影響、制約集團管控設(shè)計和運行的環(huán)境條件。如：信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等3.2集團管控的三種基本模式及選擇P52、P53表1-5、及P69-70圖

20、1-14集團管控的三種基本模式（按集團總部的集權(quán)、分權(quán)程度不同）1、財務(wù)管控型指集團總部主要負責(zé)集團資本的運營，做好內(nèi)部財務(wù)規(guī)劃，投資決策，實施監(jiān)控，進行對外投資機會挖掘和收購、兼并工作。2、戰(zhàn)略管控型指集團總部負責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營、集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達成目標所需要投入的資源預(yù)算。3、運營管控型實行運營管控的企業(yè)集團擁有龐大的集團總部，對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略制定到具體業(yè)務(wù)實施無所不管。4、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的影響因素、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的主要程序P65-67、P73-79（結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型復(fù)習(xí)：P55-59）4.1企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)

21、的影響因素P65-67（外3內(nèi)3）4.1.1外在影響因素的分析1）市場競爭：市場狹小且企業(yè)增多；出現(xiàn)破產(chǎn)或并購2）產(chǎn)業(yè)組織政策：政府實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有:控制市場結(jié)構(gòu)（提倡環(huán)保產(chǎn)業(yè)和行業(yè)；淘汰落后產(chǎn)業(yè)）控制市場行為（處方藥銷售）直接改善不合理的資源配置3） 反壟斷法4.1.2內(nèi)在影響因素的分析1）共同投資：多法人共同設(shè)立新公司，有效融資、降低單個法人風(fēng)險；加強聯(lián)結(jié)，排斥他人2）經(jīng)營范圍：橫向擴張：涉足行業(yè)以外產(chǎn)業(yè)；縱向擴張：拉長產(chǎn)業(yè)鏈；產(chǎn)業(yè)多元化：集合橫向和縱向3）股權(quán)擁有：對發(fā)展重點企業(yè)實行更多控股，擁有更多股權(quán)4.1.3集團管控模式的影響因素（預(yù)測押題補充1-3）1）外部環(huán)境

22、：包括政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度。2）母公司層面：集團類型、集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團信息化水平等因素。3）子公司層面：子公司競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重要度、管理成熟度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、布局分散度等。4.2企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的主要程序P73-79（結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型復(fù)習(xí)：P55-59）企業(yè)組織設(shè)計分為兩種:新企業(yè)成立之初組織設(shè)計因業(yè)務(wù)擴展、環(huán)境變化進行再調(diào)整，設(shè)計企業(yè)組織再設(shè)計指在對集團組織結(jié)構(gòu)進行綜合評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，在新的集團管理體制和管控模式引導(dǎo)下對組織結(jié)構(gòu)進行整合、

23、變革、創(chuàng)新的過程。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計主要有以下四個階段/（4程序）：（1）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析：從戰(zhàn)略，集分權(quán)、管理層次、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、組織職能、部門分工與協(xié)作、流程效率、員工滿意度等方面分析；還包括內(nèi)外環(huán)境分析。（2）組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計：包括組織結(jié)構(gòu)選擇：U、H、M結(jié)構(gòu)類型集團職能部門的設(shè)置：依托型、獨立型（3）制度體系的健全和完善（4）組織運行的反饋調(diào)整4.3組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型P55-59企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、U型組織結(jié)構(gòu)：直線制、職能制、直線職能制（早期階段、最基本的組織結(jié)構(gòu)、管理層級集中控制、職能部門型）2、H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司持有子公司全部或部分股份（控股公司結(jié)構(gòu)、不是企業(yè)組織結(jié)

24、構(gòu)是企業(yè)集團、優(yōu)點：母子獨立法人母不擔子債；缺點：母不能對子行駛指揮權(quán)，通過股東大會和董事會，雙重納稅）。3、M型組織結(jié)構(gòu)：包括事業(yè)部制和矩陣式（大企業(yè)最常見、復(fù)雜程度最高）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線職能制2、事業(yè)部制3、控股子公司預(yù)測押題補充1-4：4.4直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點、直線職能制的優(yōu)、缺點是什么？直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特點（3特點）P56-57：1） 將公司的計劃管理職能與執(zhí)行職能分開；2） 職能管理部門與業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)均由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)；3）對規(guī)模較大的公司實行“例外原則”，即公司領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，而保留對例外事項、重要事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)

25、。直線職能制的優(yōu)、缺點是什么（4優(yōu)2缺）P57？直線職能制的優(yōu)點（4優(yōu)點）：1） 確保高管維護企業(yè)基本活動的權(quán)力；2） 符合業(yè)務(wù)專業(yè)化與原則，使人力資源的利用更為有效；有利于專業(yè)管理部門之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；3） 職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負擔；4） 可以調(diào)動各職能部門的積極性。直線職能制的缺點（2缺點）：1）職能部門人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門往往強調(diào)本部門的重要性；2）由于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到了限制。預(yù)測押題補充1-5：4.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點、事業(yè)部制的優(yōu)點和缺點？事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基本特點（4特點）P57-581） 按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類

26、型將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位；2） 縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；3） 橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤中心，獨立核算，自主經(jīng)營，經(jīng)濟往來實行內(nèi)部結(jié)算；4） 集團公司總部強化職能部門的統(tǒng)籌職能，它們負責(zé)對各事業(yè)部進行授權(quán)，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效。4.5.2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點（3優(yōu)3缺）？P58事業(yè)部制的優(yōu)點（3優(yōu)點）：1） 使得企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；2） 集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營，有效地解決企業(yè)集團高度集權(quán)問題，形成以利潤為目標的責(zé)任中心，分擔企業(yè)集團的部分責(zé)任；3） 事

27、業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對市場的反應(yīng)節(jié)奏。事業(yè)部制的缺點（3缺點）：1）由于各事業(yè)部之間是獨立的，容易產(chǎn)生本位主義忽視集團長遠發(fā)展和整體利益；2）事業(yè)部相對獨立，這樣就要在事業(yè)部內(nèi)部設(shè)置職能機構(gòu)，因而造成了與集團總部在機構(gòu)上重疊，致使管理成本上升；3）事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，勢必會增加集團總部對其的控制難度，如果對事業(yè)部分權(quán)與控制不當，就會使集團公司整體利益受到威脅。預(yù)測押題補充1-6：4.6控股子公司制組織結(jié)構(gòu)的基本特點、控股子公司制的優(yōu)點和缺點？P58-59控股子公司制的基本特點（4特點）：1） 母公司是控股公司，子公司可

28、以有若干個，是被控股公司；2） 母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股；3） 母公司對子公司既可以控制股權(quán)進行直接管理，又可通過子公司董事會以及增減子公司股份來進行控制；4） 對大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。4.6.2 控股子公司制的優(yōu)點和缺點（2優(yōu)2缺）：控股子公司制的優(yōu)點（2優(yōu)點）：1） 可以通過控股公司迅速進入新的事業(yè)領(lǐng)域或者支配更多的社會資源；2） 通過控股子公司可以合理避稅，或者規(guī)避經(jīng)營及法律風(fēng)險?？毓勺庸局频娜秉c（2缺點）：1） 對一般控股企業(yè)

29、，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應(yīng)承擔賠償責(zé)任；2） 母公司要對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責(zé)，子公司積累的利潤后備金無法彌補年終虧損時，必須由母公司來平衡虧損，但母公司可以不承擔子公司欠第三方的債務(wù)。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的有效運行：P79-80第一單元 企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 重要知識點記憶口訣1、集團特征有四點：法人企業(yè)聯(lián)合體，聯(lián)結(jié)紐帶是產(chǎn)權(quán)，母子公司為主體，管理結(jié)構(gòu)多層次。 P38-392、集團體制六特點：管理活動協(xié)商性，管理體制新型性，管理內(nèi)容復(fù)雜性，管理形式多樣性，管理協(xié)調(diào)綜合性，利益主體多元性。P44-453、集團利益存關(guān)系，處理堅持四原則：等

30、價交換是首要，共同協(xié)商要讓步，利益統(tǒng)一要堅持，平等互利要體現(xiàn)。P464、國外集團兩大類：歐洲美國歐美型，日本韓國日本型。歐美型三級結(jié)構(gòu)：母子公司加工廠，日本型三級結(jié)構(gòu)，經(jīng)理會公司工廠；韓企業(yè)四級結(jié)構(gòu)：集團下設(shè)委員會，子公司下是工廠。 P46-485、外企集團善管理：組織嚴密職能清，因地制宜較靈活，重視人才培養(yǎng)人。P48-496、集團管控事業(yè)部：資金控制為首要，計劃控制定指標，分配控制按比例，人事控制重監(jiān)管，事業(yè)部有自主權(quán)，生產(chǎn)銷售自決策。P49-507、集團管控五內(nèi)容：管控基礎(chǔ)重體系；管控體系有三點：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和模式；職能業(yè)務(wù)要管控；管控機制重落實；管控環(huán)境重軟件。P51-528、集團管控三模式

31、：財務(wù)管控玩資本，戰(zhàn)略管控玩規(guī)劃，運營管控玩執(zhí)行。P52-539、集團結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)體系四內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)保目標，層次結(jié)構(gòu)保管理，部門結(jié)構(gòu)保協(xié)作，職權(quán)結(jié)構(gòu)保執(zhí)行。企業(yè)結(jié)構(gòu)三類型：U型一元最基本，H型控股非企業(yè)，M型常見最復(fù)雜。集團結(jié)構(gòu)三類型：直線職能較常見，事業(yè)部制從市場，跨國公司子公司。P54-5910、集團結(jié)構(gòu)從戰(zhàn)略，設(shè)計原則有五個：管理高效重調(diào)整，顧客滿意重流程，資源利用重合理，適應(yīng)環(huán)境重外部，集權(quán)分權(quán)重結(jié)合。P64-6511、集團組織多變化，影響因素內(nèi)外部：外部因素有三點：市場競爭趨激烈，產(chǎn)業(yè)組織重政策，反壟斷法影響大；內(nèi)在因素有三點：共同投資凝聚力，經(jīng)營范圍逐擴大，股權(quán)擁有在調(diào)整。

32、P65-6712、集團管控有模式，模式選擇有方法，首先考慮三方面：需要與否看戰(zhàn)略，能夠與否看資源，應(yīng)該與否看階段；然后評估三指標：戰(zhàn)略地位是第一，其二資源相關(guān)度，發(fā)展階段是第三；最后選擇三類型：財務(wù)管控玩資本，戰(zhàn)略管控玩規(guī)劃，運營管控玩執(zhí)行。P68-6913、集團結(jié)構(gòu)再設(shè)計，四個階段很重要：診斷分析現(xiàn)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計，制度體系再完善，運行后反饋調(diào)整。P73-792.2集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與再造（2個）1、集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型、定位、設(shè)計：P81、P87、P901.1集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型（3類型）1）運作型總部：高度集權(quán)、從戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實施，都要作決定。2）戰(zhàn)略性總部：總部負責(zé)集

33、團財務(wù)、資產(chǎn)運營、文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、各下屬但我和事業(yè)部也要同時制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃并提出達成規(guī)劃目標的各項資源預(yù)算（飛利浦、殼牌石油、英國石油、GE）。3）資本經(jīng)營型總部：總部是一個“資金中心”，負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，財務(wù)規(guī)劃、投資決策、實施監(jiān)控；以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。其他職能由下屬企業(yè)承擔?！坝蓄^腦，沒手腳”1.2集團總部組織結(jié)構(gòu)的正確定位、設(shè)計P87、P90集團總部組織結(jié)構(gòu)的正確定位P86-87從集團總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標的分析和集團總部職能的正確定位兩個方面分析。對集團戰(zhàn)略的分析可以從以下幾個方面進行：1）企業(yè)的目標任務(wù)是否明確；2）戰(zhàn)略目標是否正確；3）戰(zhàn)略重點是否突出；4）

34、實現(xiàn)戰(zhàn)略步驟是否清楚；5）戰(zhàn)略措施是否合理、有效；6）戰(zhàn)略的實施和調(diào)控是滯有力；7）出現(xiàn)危機時，能否有效進行管理。從集團總部職能的正確定位上來講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團的五大中心，還必須具備四種能力?？偛繎?yīng)該成為企業(yè)集團的五大中心（戰(zhàn)人制資文中心）1、戰(zhàn)略中心2、人力資源中心3、制度中心4、資本中心5、文化中心從集團管控能力上看，集團總部要發(fā)揮職能，必須具備以下能力：1、實現(xiàn)持續(xù)增長能力：包括戰(zhàn)略管理，技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運作2、掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力：包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)3、維系關(guān)鍵關(guān)系能力：包括戰(zhàn)略伙伴和政府關(guān)系4、高效利用集團資源能力：開發(fā)利用資源、實現(xiàn)資源的高效合理配置集團總部組織

35、結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計（設(shè)計原理、基本要素、系統(tǒng)設(shè)計）集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理P881、幅度與層級原理：管理層次和幅度成反比2、核心原理：一個集團只能有一個核心、避免二雄對立，三足鼎立；確保集團以一個大企業(yè)為唯一的核心。3、能級原理：集團組織各成員單位應(yīng)找出自己的具體位置，和地位4、系統(tǒng)原理：開放系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng) 各部門和單位緊密相連，系統(tǒng)協(xié)作5、協(xié)作制衡原理：企業(yè)各部門間存在協(xié)作和制衡6、權(quán)責(zé)對等原理：“權(quán)利和職責(zé)是孿生物”集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（結(jié)構(gòu)設(shè)計6要素）：P89-901、職能分工2、業(yè)務(wù)流程3、協(xié)作關(guān)系4、權(quán)利分層：決策層、高層、中層、基層權(quán)利范圍5、控制幅度：每個管理層管理人數(shù)的

36、數(shù)量6、責(zé)任鏈：一個崗位在多大范圍內(nèi)對本崗位的工作任務(wù)負責(zé)集團總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計（3設(shè)計）P90-91 集團總部組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設(shè)計就是基于系統(tǒng)論和控制論的基本原理，突出強調(diào)了對組織結(jié)構(gòu)以效率為中心，縱向與橫向管控職能進行總體設(shè)計的思想。1）職能設(shè)計對集團總部職能分析：總部職能和部門劃分等級層次設(shè)置職責(zé)權(quán)分配橫向協(xié)調(diào)關(guān)系職能設(shè)計包括基本職能和關(guān)鍵職能；凡是實現(xiàn)企業(yè)集團目標和戰(zhàn)略做需要的職能就是關(guān)鍵職能。2）流程設(shè)計流程設(shè)計目的將流程中各環(huán)節(jié)組合在一起，密切相互合作關(guān)系，優(yōu)化流程提高效率。集團總部業(yè)務(wù)流程分析：總流程、主流程、分流程分析對管理與業(yè)務(wù)流程性質(zhì)和特點分析流程中人力、物力、財力利用狀

37、況和配置分析對流程的組織和系統(tǒng)化管理分析3）系統(tǒng)設(shè)計基于系統(tǒng)論和控制論基本原理，強調(diào)和保障系統(tǒng)運行的配套性、協(xié)調(diào)性、暢通性和一致性預(yù)測押題補充1-7：集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（新增P83）除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則（目標一致原則、效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運作原則）外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體系原則。1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：戰(zhàn)略主導(dǎo)一切，集團的戰(zhàn)略分析是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)，結(jié)構(gòu)是追隨戰(zhàn)略的。2、流程質(zhì)量原則3、基于母子公司體制原則預(yù)測押題補充1-8：集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提（五前提）P841、 社

38、會需求、科技進步發(fā)生變化；2、 集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代；3、 業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化；4、 集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化；5、 集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化預(yù)測押題補充1-9：集團總部流程再造的原則P851、采用系統(tǒng)化漸進方式，業(yè)務(wù)流程再造的方法：1）全新設(shè)計法；2）系統(tǒng)化改造法。集團總部流程再造方法：系統(tǒng)化漸進方式2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向3、以市場為坐標4、借助信息技術(shù)2、對集團總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析、再造的程序：P93-962.1對集團總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析P93從總部職能問題和總部架構(gòu)兩個方面進行分析對集團總部職能問題的分析1）總部定

39、位不清2）缺少關(guān)鍵職能：集團總部應(yīng)是整個集團的戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心、文化中心。對集團總部架構(gòu)的分析1）總部組織架構(gòu)層次過于單一，沒有中間層2）集團總部組織結(jié)構(gòu)過于龐大3）集團所屬部門設(shè)置不合理（分工過粗、過細）2.2集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序（4程序）P95-96集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序（職能、流程、類型選擇、人才管理）1、集團總部主要職能的再造2、集團總部主要流程的再造：總部流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程兩部分。3、集團整體與總部類型的選擇：1）集團整體結(jié)構(gòu)模式的選擇；2）集團總部主導(dǎo)類型的選擇：運作型、戰(zhàn)略型、資本經(jīng)營型4、加強組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理：建立有效的選育用

40、留人才機制要認識到組織結(jié)構(gòu)再造后可能會出現(xiàn)：1）管理職能升級；2）崗位的調(diào)整；3）部門裁減、合并，出現(xiàn)冗余人員；4）人才流失。集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造 重要知識點記憶口訣1、集團總部地位重，組織結(jié)構(gòu)要設(shè)計。總部結(jié)構(gòu)三類型：運作型高度集權(quán)，戰(zhàn)略型則重規(guī)劃，資本經(jīng)營型重資本。P81-822、總部設(shè)計三原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向為首要，流程質(zhì)量做支撐，母子公司更現(xiàn)代。P833、總部結(jié)構(gòu)要再造，五點前提要記牢：社會需求生變化，集團產(chǎn)品有更新，業(yè)務(wù)方面生變化，人員素質(zhì)生變化，企業(yè)并購尊生產(chǎn)。流程再造四原則：系統(tǒng)化漸進方式，戰(zhàn)略導(dǎo)向重目標，市場坐標重顧客，借助信息要技術(shù)。P84-854、總部設(shè)計四程序：明確設(shè)計的

41、依據(jù)，掌握設(shè)計的原理，構(gòu)建基本的框架，職能與部門設(shè)置。P865、總部設(shè)計的原理：幅度與層次原理，一個核心的原理，能級不同的原理，系統(tǒng)協(xié)作的原理，協(xié)作制衡的原理，權(quán)責(zé)對等的原理。P88-896、總部設(shè)計六要素：職能分工為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)流程為細化，協(xié)作關(guān)系為脈絡(luò)，權(quán)力分層為工作，控制幅度為管理，責(zé)任鏈條為責(zé)任。P89-907、總部職能的分析：定位要清很重要，關(guān)鍵職能不可少?？偛考軜?gòu)的分析：層次單一需調(diào)整，結(jié)構(gòu)龐大需再造，部門設(shè)置要合理。P93-948、總部結(jié)構(gòu)的再造：職能再造找關(guān)鍵，流程再造看環(huán)境，模式選擇要弄清，人才管理要重視。P95-963.企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理（4個）3.1人力資本的概念、特征：P97-98人力資本：是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說，人力資本是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本人力資本具有以下幾個方面的基本特征：1）人力資本是一種無形的資本2）人力資本