沙盤模擬訓(xùn)練終極秘籍

1、ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈一、ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈    當(dāng)自己第一次接觸到ERP沙盤時，自己便情不自禁的愛上了這項活動。在這項活動中自己找到了那種在沒有硝煙的戰(zhàn)場上嘶殺的快感；見識到那種運籌于帷幄之中，決勝于千里之外的智慧；也經(jīng)歷了一招不慎，滿盤皆輸?shù)膽K痛；更體味到那種置死地而后生的幸運；也第一次將自己的所學(xué)運用于實踐，并見效果。個中甘苦，實在讓人回味悠長！    下面是筆者通過和多位ERP沙盤高手、指導(dǎo)教師交流探討后，加上一點自己的研究總結(jié)出的一些規(guī)律性知識。稱作“秘笈”純粹是一種游戲的叫法，純?yōu)閵蕵贰ＯＭ@些東西能給ERP

2、沙盤愛好者以實用性的幫助，同時也歡迎大家提出異議，相互切磋、相互進步。為推廣這項活動而共勉。   （一）整體策略篇    俗話說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”、“未曾畫竹，而已成竹在胸”，同樣做ERP沙盤模擬前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的團隊臨危不亂，鎮(zhèn)定自若，在變幻莫測的比賽中笑到最后。    1力壓群雄-霸王策略      策略介紹：在開賽初，籌到大量資金用于擴大產(chǎn)能，保證產(chǎn)能第一，以高廣告策略（后面有詳細介紹）奪取本地市場老大，并隨著產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏。成功

3、實現(xiàn)P1向P2，P2向P3的主流產(chǎn)品過度。在競爭中始終保持主流產(chǎn)品銷售量和綜合銷售量第一。后期用高廣告策略爭奪主導(dǎo)產(chǎn)品的最高價市場的老大，保持權(quán)益最高，使對手望塵莫及，難以超越，最終直搗黃龍，奪得頭籌。    運作要點：運作好此策略關(guān)鍵有兩點：    一是資本運作，使自己有充足的資金用于產(chǎn)能擴大，并能抵御強大的還款壓力，使資金運轉(zhuǎn)正常，所以此策略對財務(wù)總監(jiān)要求很高。    二是精確的產(chǎn)能測算與生產(chǎn)成本預(yù)算，如何安排自己的產(chǎn)能擴大節(jié)奏？如何實現(xiàn)零庫存？如何進行產(chǎn)品組合與市場開發(fā)？這些將決定著最終的成?。?#

4、160;   評述：采取霸王策略的團隊要有相當(dāng)?shù)钠橇Γ娴孟癞?dāng)年霸王項羽那樣，敢于破釜沉舟，謹小慎微者不宜采用。此策略的劣勢在于如果資金或廣告在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，則會是自己限于十分艱難的處境，過大的還款壓力，可能將自己壓至破產(chǎn)，像霸王那樣自刎烏江，所以此策略風(fēng)險很高。       2忍辱負重-越王策略    策略介紹：采取次策略者通常是有很大的產(chǎn)能潛力，但由于期初廣告運作失誤，導(dǎo)致權(quán)益過低，處于劣勢地位。所以要在第二三年不得不靠P1維持生計，延緩產(chǎn)品開發(fā)計劃，或進行P2產(chǎn)品開發(fā)，積攢力量，度過危

5、險期。在第四年時，突然推出P3或P4產(chǎn)品，配以精確廣告策略（后面有詳細介紹），出其不意得攻占對手們的薄弱市場！在對手忙于應(yīng)對時，自己早已把P3，P4的最高價市場把持在手，并抓住不放，不給對手機會，最終稱霸中原。   運作要點：此策略制勝的關(guān)鍵點在于廣告運作和現(xiàn)金測算上，因為要采取精確廣告策略，所以一定要仔細分析對手情況，找到他在市場中的薄弱環(huán)節(jié)，以最小的代價奪得市場，減少成本。其次，現(xiàn)金測算，因為要出奇兵（P3或P4），但這些產(chǎn)品對現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測算必須準確，因為到時現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。   評述：越

6、王策略，不是一種主動的策略，多半是在不利的情況下采取的，所以團隊成員要有很強的忍耐力與決斷力，不要為眼前一時的困境所壓倒，并學(xué)會“好鋼用在刀刃上”，節(jié)約開支，降低成本，先圖生存，再想奪占！   3見風(fēng)使舵-漁翁策略   策略介紹：當(dāng)市場上有兩家實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)爭奪第一時，漁翁策略就派上用場了，首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，在雙方兩敗俱傷時立即占領(lǐng)市場。   運作要點：此策略的關(guān)鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴大都是循序

7、漸進，逐步實現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。第二，要利用好時機，因為時機是稍縱即逝的，對對手一定要仔細分析。   評述：漁翁策略在比賽中是常見的，但要成功一定要做好充分準備，只有這樣才能在機會來臨時，一下抓住，從而使對手無法超越。   企業(yè)資源規(guī)劃ERP沙盤模擬對抗比賽總結(jié)    "心態(tài)開放,親歷親為,團結(jié)協(xié)作,換位思考",我們就是在這樣的職位分工原則下,于2006年7月1日到2日在老師帶領(lǐng)下到鄭州鐵院參加了緊張而又激烈的EXP沙盤模擬對抗賽.比賽在評判老師宣布結(jié)果之后取得了圓滿結(jié)束,由于經(jīng)驗不足,我們在參賽的六個學(xué)校中取

8、得了第二名.為了使我們學(xué)校下一年來比賽的選手能穩(wěn)操勝券，我作為小組成員，在這里總結(jié)一下這次比賽后我從中得到的一些經(jīng)驗：總的來說，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測作出正確而有效的企業(yè)運營決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi),在合適的時間開發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場地位,在此基礎(chǔ)上,開發(fā)本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領(lǐng)域,從而再擴大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段,努力提高生產(chǎn)效率.另外,六個人還要各盡其責(zé),在必要的基礎(chǔ)上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資源,為企業(yè)進一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益.    從小的方面來說，每組中

9、必須指定一個負責(zé)任務(wù)清單的核查.每步都需要六個人集中精力去聽,去做,不能出一點差錯.要不,會直接影響到本年的報表不平或是下一年的任務(wù)混亂.每年的企業(yè)運營過程中,有幾點至關(guān)重要:一.廣告:   1、每年年初打廣告時,要注意在上年年末時留存有足夠的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的廣告費,如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的廣告費,再作報表.    2、第一年投廣告費時，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大。另外，要問清楚評委老師有沒有"二次加單"如若沒有,否則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告

10、費,這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況.    3、在接下來幾年的運營中,廣告費至關(guān)重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強,如果訂單沒拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,則應(yīng)及時考慮到其他企業(yè),也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運行與穩(wěn)步發(fā)展.二.登記銷售訂單時:   1.一定要認真,細心.    2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計算清楚,不能混淆。否則,將直接

11、影響到計算毛利及凈利潤,從而影響報表的不平.三.有關(guān)長期貸款,短期貸款,高利貸.    1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息.    2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.    3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度.    4.申請貸款時,要注意一點:所有者權(quán)益*2=A,則:長貸

12、<=A,短貸<=A,長短貸一定要分開計算.四.原材料入庫及下原料訂單:    1.規(guī)則中規(guī)定:原材料采購需提前下達采購訂單.而只要下了訂單,都必須入庫.所以采購經(jīng)理和運營總監(jiān)一定要根據(jù)CEO的決策提前預(yù)算出每季度每種材料下訂單的個數(shù)及入庫產(chǎn)品的種類和個數(shù).五.產(chǎn)品研發(fā)投資   1.一個好的企業(yè)不會僅僅局限于生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,否則這樣的企業(yè)是不會長久的.   2.越是有實力的企業(yè),它推出的產(chǎn)品在市場劃分中就會越細,而沒有遠見的企業(yè)一般只會去做一種產(chǎn)品,所以說在"產(chǎn)品研發(fā)投資"上,我們應(yīng)在

13、預(yù)算允許的前提下開發(fā)多種產(chǎn)品,從而提高企業(yè)的市場占有率,為公司的長遠做打算.六.折舊   1.當(dāng)年新投資的機器設(shè)備當(dāng)年不計提折舊.   2.在計提折舊時,按年初設(shè)備價值的1/3計算(不計小數(shù)部分),如果設(shè)備價值小于3M,則每年折舊1M,直到殘直為止.在折舊方面,我們應(yīng)尤為注意,不能出錯.七.新市場開拓投資,和ISO資格認證的投資    1.這里要注意的是,ISO資格認證的投資只針對市場不針對產(chǎn)品.    從以上我們可以看出,一個好的企業(yè)需要有一種好的團隊協(xié)作精神，比賽時,各企業(yè)的起點都

14、是一樣的,當(dāng)我們用數(shù)學(xué)的角度來觀察它時,會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運行路線好似一條呈開口方向向上的拋物線。這就使我們想到了一定要提高第二年的銷售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營運行.但在比賽時,由于我們預(yù)算的不準確,沒有持一種"居安思危"的態(tài)度,以至于企業(yè)在第三年時跌入低谷,這使我們每個人都明白了企業(yè)順利運行的大忌是"急于求成",另外,我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓(xùn)之一?？傊?這次比賽使我們每個人都受益匪淺,我們也真正體會到了"穩(wěn)"中求"勝"的重要性.

15、60;   先從總體戰(zhàn)略說起,最后的評分方法雖說是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰(zhàn)略,判斷標準只有一個-所有者權(quán)益,估計出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略,因為這個游戲是個博弈,而且是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機會追上你了,除非又2個以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m.所有戰(zhàn)略的出發(fā)點都是這個游戲的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說,計提折舊,如果第一年要上全自動生產(chǎn)線或柔性的,你要

16、什么時候開始投資,產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因為第一年能賺的錢有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長期貸款,為頭3年的現(xiàn)金流做保證,也是為了防止以后幾年權(quán)益越來越少,反倒借不了款,60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期貸款不建議多用,因為按照規(guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上,這實際上是一種負擔(dān),要借也最好避開年初和年

17、末的2期,更不要一期借40m,現(xiàn)金會斷流的.說到財務(wù)方面,現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報,高投入高風(fēng)險但回報也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,高興再把小廠房買下來.我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權(quán)益還能達到111m,而且我們最后開了6條全自動線,生產(chǎn)能力是最強的.這些就要你能生產(chǎn),能賣的出去.生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場預(yù)測的功夫了.    市場預(yù)測,先說最大單,數(shù)量應(yīng)是市場總量的三分之一,第二大單比最大

18、單數(shù)量一般少2個,然后說帶iso認證要求的,第四年有這個要求的訂單數(shù)量1-2個,第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個認證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單.在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個市場最大單數(shù)量及毛利的情況之后,以上的問題就一目了然了,總的來說是多產(chǎn)品單市場戰(zhàn)略,絕對不能做單產(chǎn)品多市場的戰(zhàn)略,因為市場老大這個規(guī)則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場老大的位置,因為本地市場無論是什么產(chǎn)品價格都很高,與它一樣的還有亞洲市場,這2個市場對于p2,p3來說更是這樣,數(shù)量大,價格高,拿第一的保證,p1價格逐漸走低,后期只有一個國際市場有的賺,而p2p

19、3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個p3,就多5m的毛利,而p4發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費用還高,就不要開發(fā)的好.第二年就要出p2p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線.是本地老大就要保持,不是就要用這2個來搶.    說到這里,就要說生產(chǎn)安排的問題了,各種生產(chǎn)線對各產(chǎn)品的投資回收期,p1全自動最短,p2半,全差不多,p3半自動最短,全自動其次,綜合的按投資收益率來看,全自動的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說,全自動效率最高.上生產(chǎn)線就要全自動的就好,柔性折舊太高.運營總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好,并告知營銷總監(jiān),這樣他拿單子才有準,最后一年一定

20、要做到零庫存,零原料,生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關(guān)系.     最后再說一個比較偏門的方法,但實現(xiàn)起來挺難的,那就是結(jié)盟,具體說,你投本地和區(qū)域市場的廣告,你的同盟者也這樣做,但重點不同,你重點投在本地,你的伙伴在區(qū)域,拿完訂單后,交換訂單,他把本地的給你,你把區(qū)域的給他,這樣就優(yōu)勢互補,一個市場最少可以保證拿2張訂單,投入也要少一些,合作來搶市場的老大,或保持老大地位,但因為現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)上進行比賽,交流很成問題,絕對是個好辦法但實現(xiàn)有困難,就看各位ceo的本事了.    ceo一定要做到心里有數(shù),顧全大局,不逞一時之勇,從長計議,更要堅定團結(jié)眾人的信心,這些話聽起來是很俗,但實際就是這樣.第3,4年的權(quán)益不要虧到40m以下,借不了款會很危險,但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績,別破產(chǎn)就好,小賺穩(wěn)步前進.    ERP（企業(yè)資