EVA培訓(xùn)材料(共90張)

1、為中國(guó)企業(yè)構(gòu)建基于EVA的價(jià)值管理體系 目錄目錄 EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡(jiǎn)介經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡(jiǎn)介 中國(guó)企業(yè)面臨的管理問題和中國(guó)企業(yè)面臨的管理問題和EVA解決方案解決方案 EVA在中國(guó)的應(yīng)用案例介紹在中國(guó)的應(yīng)用案例介紹1 中國(guó)企業(yè)面臨的主要問題和誤區(qū)中國(guó)企業(yè)面臨的主要問題和誤區(qū)資本市場(chǎng)溝通資本市場(chǎng)溝通分配與激勵(lì)分配與激勵(lì)經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺陷導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定走入誤區(qū) 利用EVA設(shè)定正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 缺乏科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)論證工具導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤 激勵(lì)力度和方法既不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值，又不能保障股東權(quán)益 經(jīng)營(yíng)者缺乏與資本提供者溝通和交流的語(yǔ)言，導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值未能

2、得以充分體現(xiàn) 利用EVA作為管理決策工具 利用EVA制定高效的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系 利用EVA作為與資本市場(chǎng)溝通的工具2中國(guó)十大管理實(shí)踐中國(guó)十大管理實(shí)踐 世界經(jīng)理人世界經(jīng)理人雜志雜志2003年度最新專題年度最新專題1. EVA價(jià)值管理價(jià)值管理2. 公司治理公司治理3. 管理社會(huì)責(zé)任管理社會(huì)責(zé)任4. 海外擴(kuò)張海外擴(kuò)張5. 平衡記分卡平衡記分卡6. 渠道創(chuàng)新渠道創(chuàng)新7. 危機(jī)管理危機(jī)管理8. 向外走動(dòng)式管理向外走動(dòng)式管理9. 迎合本土市場(chǎng)的組織變革迎合本土市場(chǎng)的組織變革10.員工滿意度員工滿意度3它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它是經(jīng)營(yíng)它衡量了減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的利潤(rùn)，因此它

3、是經(jīng)營(yíng)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)效率和資本使用效率的綜合指數(shù)經(jīng)濟(jì)增加值可以通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基經(jīng)濟(jì)增加值可以通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合理的調(diào)整和計(jì)算得到，它基于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但打破了會(huì)計(jì)制度存在的多種弊端和不足，能準(zhǔn)確揭露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的露企業(yè)經(jīng)營(yíng)的 “真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益”對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)增加值對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)增加值EVA是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵, 也是考也是考核經(jīng)營(yíng)者的關(guān)鍵核經(jīng)營(yíng)者的關(guān)鍵EVA經(jīng)濟(jì)增加值是處理現(xiàn)代公司治理中經(jīng)濟(jì)增加值是處理現(xiàn)代公司治理中“二權(quán)分離二權(quán)分離”帶帶來(lái)的信息不對(duì)稱問題和

4、提高股東價(jià)值的有效管理工具來(lái)的信息不對(duì)稱問題和提高股東價(jià)值的有效管理工具4 EVA更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)更真實(shí)、客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)EVANOPATCOST of Capital經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤(rùn)資本成本經(jīng)濟(jì)增加值稅后凈利潤(rùn)資本成本335- 65&公司的稅后凈利潤(rùn)公司的稅后凈利潤(rùn) NOPAT 并不能真并不能真實(shí)客觀的反映公司實(shí)客觀的反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)(￥ 000)稅后凈利潤(rùn)（稅后凈利潤(rùn)（NOPAT)- 65經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用- 500營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)500稅稅 (33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資

5、本成本資本成本（*10%）- 400EVA(￥ 000)稅后凈利潤(rùn)（稅后凈利潤(rùn)（NOPAT)- 65經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)費(fèi)用- 500500稅稅 (33%)- 165Capital $銷售收入銷售收入+ 1,000335投入資本投入資本4,000資本成本資本成本（*10%）- 400EVA5EVA 揭示盈利性的增長(zhǎng)揭示盈利性的增長(zhǎng) . . . . . .利潤(rùn)利潤(rùn)投資投資資本回報(bào)率資本回報(bào)率資本成本率資本成本率資本成本率資本成本率EVA$250$1,00025%10%$100$150$100$50020%10%$50$50$350$1,50010%$150這項(xiàng)投資會(huì)在降低資本回報(bào)率的同時(shí)，提高這項(xiàng)投資會(huì)

6、在降低資本回報(bào)率的同時(shí)，提高EVA+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資新投資投資后結(jié)果投資后結(jié)果6+=現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新投資新投資投資后結(jié)果投資后結(jié)果利潤(rùn)利潤(rùn)投資投資資本回報(bào)率資本回報(bào)率資本成本率資本成本率資本成本率資本成本率EVA$50$1,0005%10%$100 ($50)$45$5009%10%$50($5)$1,50010%$150 這項(xiàng)投資將提高利潤(rùn)和資本回報(bào)率這項(xiàng)投資將提高利潤(rùn)和資本回報(bào)率, 但會(huì)減少但會(huì)減少EVA. . . . . . EVA 同樣揭示非盈利性的增長(zhǎng)同樣揭示非盈利性的增長(zhǎng)7安然公司的會(huì)計(jì)過(guò)程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)：凈收益上升但安然公司的會(huì)計(jì)過(guò)程和業(yè)績(jī)表現(xiàn)：凈收益上升但EVA下降下降以

7、下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年報(bào)年年報(bào) (告股東書告股東書):無(wú)論從哪個(gè)角度去評(píng)估，安然公司在2000年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都是無(wú)可挑剔的2000年度公司凈利潤(rùn)達(dá)到歷史最高。安然公司非常注重每股收益 ，預(yù)計(jì)公司的未來(lái)收益會(huì)持續(xù)走強(qiáng)。百萬(wàn))凈收益凈收益每股每股EVAEVA(百萬(wàn))8IBM相互矛盾的兩組信號(hào)：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和相互矛盾的兩組信號(hào)：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和EVA. . . . . .與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或每股盈余相比，與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)或每股盈余相比，EVA 能更好地解釋十年期市場(chǎng)回報(bào)的波動(dòng)，能更好地解釋十年期市場(chǎng)回報(bào)的波動(dòng)，而對(duì)于而對(duì)于5年期市場(chǎng)回報(bào)的波動(dòng)，年期市場(chǎng)回報(bào)的波動(dòng)，EVA的相關(guān)度更是顯著高于其它指標(biāo)。的相關(guān)

8、度更是顯著高于其它指標(biāo)。$(6,000)$(2,000)$2,000$6,000$10,000$14,000198419851986198719881989199019911992199319941995經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)EVA$(25,000)$(5,000)$15,000$35,000$55,000$75,000198419851986198719881989199019911992199319941995 MVA（市場(chǎng)增加值）9青島海爾股份有限公司：三年來(lái)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)和青島海爾股份有限公司：三年來(lái)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)和EVA比較比較4.246.183.972.45 2.85- 0.032000 2001 20

9、022000 2001 2002會(huì)會(huì) 計(jì)計(jì)凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)EVA青島海爾股份公司2002年的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，但仍保有3.97億，相比前兩年，再加上家電業(yè)原材料價(jià)格上漲，這個(gè)波動(dòng)幅度尚屬正常，青島海爾股份公司2002年的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了急劇的和大幅的下滑，從正轉(zhuǎn)負(fù)，當(dāng)年利潤(rùn)尚不能彌補(bǔ)股東所投入資本的成本，企業(yè)實(shí)際上是在毀滅價(jià)值。10業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)比照戰(zhàn)略規(guī)劃通報(bào)結(jié)果資本預(yù)算收購(gòu)分析確立目標(biāo)營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目收益投資回報(bào)邊際利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金流增長(zhǎng)?激勵(lì)機(jī)制 集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是集團(tuán)企業(yè)的管理體系一般都是. 缺乏主線和焦點(diǎn)缺乏主線和焦點(diǎn)11 實(shí)現(xiàn)單個(gè)目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在同時(shí)損毀價(jià)值實(shí)現(xiàn)單個(gè)目標(biāo)的改進(jìn)并不難，但可能在

10、同時(shí)損毀價(jià)值增加每股盈利增加每股盈利增加增加 EBITDA增加增加 RONA/ROTA/ ROE增加產(chǎn)能增加產(chǎn)能增加產(chǎn)量增加產(chǎn)量提高利潤(rùn)率提高利潤(rùn)率降低成本降低成本提高每股年度現(xiàn)金流提高每股年度現(xiàn)金流+-EVA12業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)參照戰(zhàn)略規(guī)劃交流成果資本預(yù)算收購(gòu)分析目標(biāo)設(shè)定營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目EVA激勵(lì)機(jī)制EVA管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來(lái)平衡管理目標(biāo)的管理體系以價(jià)值創(chuàng)造為核心來(lái)平衡管理目標(biāo)的設(shè)定和改進(jìn)設(shè)定和改進(jìn)13戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)以價(jià)值最大化為中值最大化為中心心戰(zhàn)略規(guī)劃和資戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置導(dǎo)入源配置導(dǎo)入EVA標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)利用事業(yè)部?jī)r(jià)利用事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)做為業(yè)值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的務(wù)組合管理的尺度尺度完善董事

11、會(huì)職完善董事會(huì)職責(zé)、功能和相責(zé)、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu)應(yīng)的組織架構(gòu)建立董事會(huì)與建立董事會(huì)與高管層之間的高管層之間的制約、協(xié)作機(jī)制約、協(xié)作機(jī)制，解決制，解決“代代理問題理問題”優(yōu)化公司總優(yōu)化公司總部職能，保部職能，保障總部為企障總部為企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加業(yè)經(jīng)營(yíng)增加價(jià)值價(jià)值理順總部與理順總部與事業(yè)部之間事業(yè)部之間的管理關(guān)系的管理關(guān)系,設(shè)定管理標(biāo)設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重組關(guān)鍵流重組關(guān)鍵流程程,保障職能保障職能發(fā)揮發(fā)揮建立以建立以EVA為中心的資為中心的資本預(yù)算、投本預(yù)算、投資分析、決資分析、決策標(biāo)準(zhǔn)策標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收款、庫(kù)存等款、庫(kù)存等資產(chǎn)使用效資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、率的監(jiān)督、管理管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)在并購(gòu)中

12、的價(jià)并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估、業(yè)值評(píng)估、業(yè)績(jī)目標(biāo)確定績(jī)目標(biāo)確定和落實(shí)等功和落實(shí)等功能能加強(qiáng)對(duì)資本使加強(qiáng)對(duì)資本使用效率的考核用效率的考核簡(jiǎn)化考核標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)化考核標(biāo)準(zhǔn),以以EVA表現(xiàn)表現(xiàn)做為財(cái)務(wù)考核做為財(cái)務(wù)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)將經(jīng)營(yíng)者利益將經(jīng)營(yíng)者利益和企業(yè)、事業(yè)和企業(yè)、事業(yè)部?jī)r(jià)值表現(xiàn)直部?jī)r(jià)值表現(xiàn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)接掛鉤，實(shí)現(xiàn)人力資源資本人力資源資本化化建立企業(yè)內(nèi)部建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投以及與外部投資者交流的共資者交流的共同語(yǔ)言同語(yǔ)言將企業(yè)文化與將企業(yè)文化與追求股東回報(bào)追求股東回報(bào)的使命、戰(zhàn)略的使命、戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)有機(jī)結(jié)合起來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)組織架構(gòu)管理制度管理制度財(cái)務(wù)管理財(cái)

13、務(wù)管理人力資人力資源管理源管理企業(yè)文化企業(yè)文化價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個(gè)環(huán)節(jié)，并成為行為的準(zhǔn)則價(jià)值管理貫穿企業(yè)變革的各個(gè)環(huán)節(jié)，并成為行為的準(zhǔn)則和紀(jì)律和紀(jì)律14職責(zé)職責(zé)/利益利益權(quán)力權(quán)力信息信息經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念(Mindset)EVA理念通過(guò)二十多年的咨詢實(shí)踐已演化成一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、管理念通過(guò)二十多年的咨詢實(shí)踐已演化成一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、管理決策、激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)的綜合企業(yè)管理框架理決策、激勵(lì)機(jī)制和員工培訓(xùn)的綜合企業(yè)管理框架4M管理體系管理體系15基于基于EVA的的 4M 價(jià)值管理體系價(jià)值管理體系 業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)衡量Measurement管理決策管理決策M(jìn)anagement考核激勵(lì)考核激勵(lì)Motiv

14、ation經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念Mindset實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)施輔導(dǎo) 稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 資本資本 資本成本資本成本 EVA 中心中心 報(bào)告報(bào)告 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿驅(qū)動(dòng)杠桿階段階段1階段階段2階段階段 3階段階段 5階段階段 4管理體系及流程管理體系及流程 驅(qū)動(dòng)杠桿分析驅(qū)動(dòng)杠桿分析 行業(yè)標(biāo)桿分析行業(yè)標(biāo)桿分析 目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃 資本預(yù)算資本預(yù)算 業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)組合管理 專題分析：專題分析：建立考核體系建立考核體系競(jìng)爭(zhēng)性薪酬競(jìng)爭(zhēng)性薪酬EVA獎(jiǎng)金：長(zhǎng)獎(jiǎng)金：長(zhǎng)/短短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金期現(xiàn)金獎(jiǎng)金目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金庫(kù)EVA區(qū)間期權(quán)設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì) 公司內(nèi)部管理、公司內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn) 協(xié)

15、助公司與投資協(xié)助公司與投資者的交流者的交流 董事會(huì)董事會(huì) 資本市場(chǎng)（券商、資本市場(chǎng)（券商、投資公司等）投資公司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴16戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Strategy)組織架構(gòu)（組織架構(gòu)（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增長(zhǎng)戰(zhàn)略（增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Staircase） 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，如何獲取 ; 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競(jìng)爭(zhēng) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價(jià)值評(píng)估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 公司總部職能設(shè)計(jì) 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購(gòu)和投資管理 并購(gòu)后整合 財(cái)務(wù)管理 人力資

16、源管理 市場(chǎng)和營(yíng)銷管理 核心技能 全球化增長(zhǎng) 并購(gòu)整合 4S是針對(duì)不同企業(yè)情況而設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的解決方案全面提升企業(yè)價(jià)值基于基于EVA的的 4S 價(jià)值提升舉措是價(jià)值提升舉措是 4M 管理體系管理體系的延伸的延伸制定價(jià)值管理框架制定價(jià)值管理框架 設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措設(shè)計(jì)價(jià)值提升舉措（4M) (4S)171 業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)衡量3 管理決策管理決策4 經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念 戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略咨詢基于基于EVA的價(jià)值管理咨詢的價(jià)值管理咨詢變革咨詢（實(shí)施支持）變革咨詢（實(shí)施支持）基于基于4M體系，延伸出包含戰(zhàn)略和變革實(shí)施的多方位的管理改善體系，延伸出包含戰(zhàn)略和變革實(shí)施的多方位的管理改善是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的真正保證是企業(yè)價(jià)值

17、實(shí)現(xiàn)的真正保證管理體系及流程管理體系及流程 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 兼并收購(gòu)和投資管理兼并收購(gòu)和投資管理 并購(gòu)后整合并購(gòu)后整合 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 人力資源管理人力資源管理 市場(chǎng)和營(yíng)銷管理市場(chǎng)和營(yíng)銷管理 衡量業(yè)務(wù)整體、局部衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVA EVA財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和EVA 中心中心 EVA驅(qū)動(dòng)杠桿驅(qū)動(dòng)杠桿 轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本計(jì)算2 考核激勵(lì)考核激勵(lì)建立考核體系建立考核體系競(jìng)爭(zhēng)性薪酬競(jìng)爭(zhēng)性薪酬EVA獎(jiǎng)金：長(zhǎng)獎(jiǎng)金：長(zhǎng)/短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金短期現(xiàn)金獎(jiǎng)金期權(quán)設(shè)計(jì)期權(quán)設(shè)計(jì)考核激勵(lì)考核激勵(lì)業(yè)績(jī)衡

18、量業(yè)績(jī)衡量傳遞經(jīng)營(yíng)理念傳遞經(jīng)營(yíng)理念 企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)培訓(xùn) 協(xié)助公司與投資者的交流協(xié)助公司與投資者的交流 董事會(huì)董事會(huì) 資本市場(chǎng)（券商、投資公資本市場(chǎng)（券商、投資公司等）司等） 合資合作伙伴合資合作伙伴18“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使投資者更準(zhǔn)確地衡量其資本回報(bào)率并預(yù)測(cè)其回報(bào)的持續(xù)性。在所有財(cái)務(wù)指標(biāo)中，它對(duì)創(chuàng)造股東價(jià)值的詮釋是最準(zhǔn)確的?！?瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹“EVA 不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上，還幫助投資人和管理者去更好的評(píng)價(jià)、觀察和理解公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素和破壞因素?！?所羅門聯(lián)邦 “EVA與每股收益，股本回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其

19、它傳統(tǒng)的評(píng)估方法相比能更準(zhǔn)確的反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)（相對(duì)于會(huì)計(jì)結(jié)果）” 高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹全球市場(chǎng)的投資人亦已廣泛采用全球市場(chǎng)的投資人亦已廣泛采用 EVA體系體系19EVA思想的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者思騰思特公司在全球幫助思想的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者思騰思特公司在全球幫助400多家公司構(gòu)建多家公司構(gòu)建EVA管理體系管理體系20獨(dú)立的實(shí)證研究表明資本市場(chǎng)的投資人鼓勵(lì)企業(yè)采取獨(dú)立的實(shí)證研究表明資本市場(chǎng)的投資人鼓勵(lì)企業(yè)采取EVA管理體系管理體系奧克蘭大學(xué)教授奧克蘭大學(xué)教授Robert Kleiman 1998年的研究：年的研究：研究結(jié)果研究結(jié)果:按全部股東收益計(jì)算，采用按全部股東收益計(jì)算，采用 EVA體系體系的公

20、司業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組的平均水平：的公司業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組的平均水平：采用采用EVA體系第體系第1年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組 2.87% 采用采用EVA體系第體系第2年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組 12% 采用采用EVA體系第體系第3年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組年，業(yè)績(jī)優(yōu)于參照組 12.2% 采用采用 EVA體系的公司是否比體系的公司是否比未采用該體系的比照組公司未采用該體系的比照組公司產(chǎn)生更高的股東回報(bào)產(chǎn)生更高的股東回報(bào)?資本市場(chǎng)對(duì)資本市場(chǎng)對(duì)EVA公司的評(píng)估公司的評(píng)估21 目錄目錄 EVA經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡(jiǎn)介經(jīng)濟(jì)增加值管理體系簡(jiǎn)介 中國(guó)企業(yè)面臨的管理問題和中國(guó)企業(yè)面臨的管理問題和EVA解決方案

21、解決方案 EVA在中國(guó)的應(yīng)用案例介紹在中國(guó)的應(yīng)用案例介紹22中國(guó)企業(yè)面臨的問題和誤區(qū)中國(guó)企業(yè)面臨的問題和誤區(qū)-EVA的解決方案的解決方案資本市場(chǎng)溝通資本市場(chǎng)溝通分配與激勵(lì)分配與激勵(lì)經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)決策經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的缺陷導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定走入誤區(qū) 利用EVA設(shè)定正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 缺乏科學(xué)、有效的財(cái)務(wù)論證工具導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策失誤 激勵(lì)力度和方法既不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者價(jià)值，又不能保障股東權(quán)益 經(jīng)營(yíng)者缺乏與資本提供者溝通和交流的語(yǔ)言，導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值未能得以充分體現(xiàn) 利用EVA作為管理決策工具 利用EVA制定高效的獎(jiǎng)金激勵(lì)體系 利用EVA作為與資本市場(chǎng)溝通的工具23 一、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的誤區(qū)一、經(jīng)營(yíng)目

22、標(biāo)的誤區(qū)企業(yè)經(jīng)營(yíng)通常以規(guī)模（如營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)份額）和會(huì)計(jì)利潤(rùn)做企業(yè)經(jīng)營(yíng)通常以規(guī)模（如營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)份額）和會(huì)計(jì)利潤(rùn)做為主要目標(biāo)和考核工具為主要目標(biāo)和考核工具; 這種盲目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)引發(fā)經(jīng)營(yíng)決策失這種盲目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)引發(fā)經(jīng)營(yíng)決策失誤（誤（“楚王好細(xì)腰，宮中多餓死楚王好細(xì)腰，宮中多餓死”)，使相當(dāng)多的企業(yè)在貌似，使相當(dāng)多的企業(yè)在貌似發(fā)展的同時(shí)大量地破壞發(fā)展的同時(shí)大量地破壞 財(cái)富財(cái)富對(duì)資本（特別是股權(quán)資本）使用效率沒有充分考慮或明對(duì)資本（特別是股權(quán)資本）使用效率沒有充分考慮或明 確的確的目標(biāo)目標(biāo); 股東價(jià)值觀念在經(jīng)營(yíng)中未能得到體現(xiàn)和重視股東價(jià)值觀念在經(jīng)營(yíng)中未能得到體現(xiàn)和重視傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度不能滿足新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企

23、業(yè)管理決策的需求傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度不能滿足新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)管理決策的需求經(jīng)營(yíng)目標(biāo)24市場(chǎng)占有率、銷售額增幅市場(chǎng)占有率、銷售額增幅銷售部門：提出大量細(xì)分需求，銷售部門：提出大量細(xì)分需求，如設(shè)計(jì)生產(chǎn)如設(shè)計(jì)生產(chǎn)20余款余款165升冰箱升冰箱銷售部門：為爭(zhēng)取市場(chǎng)份額銷售部門：為爭(zhēng)取市場(chǎng)份額削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商削減產(chǎn)品價(jià)格，并向銷售商大量壓貨以擴(kuò)大銷量大量壓貨以擴(kuò)大銷量生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復(fù)雜，需要對(duì)生產(chǎn)線做多次調(diào)整；雜，需要對(duì)生產(chǎn)線做多次調(diào)整；采購(gòu)部門：難于大批量采購(gòu)，成采購(gòu)部門：難于大批量采購(gòu)，成本增加；本增加；實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占實(shí)際銷售中一款冰箱的銷售額占

24、165升型所有銷售額的升型所有銷售額的63%，等于，等于該款冰箱的利潤(rùn)在補(bǔ)貼其他型號(hào)該款冰箱的利潤(rùn)在補(bǔ)貼其他型號(hào)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)率行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)率滑坡；滑坡；大量壓貨造成壞帳增加；大量壓貨造成壞帳增加；經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)經(jīng)銷商為處理存貨進(jìn)一步降價(jià)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)產(chǎn)品聲譽(yù)受到重創(chuàng)企業(yè)蒙受巨大損失企業(yè)蒙受巨大損失行為行為行為行為結(jié)果結(jié)果結(jié)果結(jié)果南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，導(dǎo)致企南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)蒙受巨大損失業(yè)蒙受巨大損失經(jīng)營(yíng)目標(biāo)25市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)部門加強(qiáng)了相互合作，共部門加強(qiáng)了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)

25、收節(jié)支方法同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法銷售部門不再一味追求市場(chǎng)份額銷售部門不再一味追求市場(chǎng)份額，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間，開始積極尋找價(jià)格、銷量之間的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫(kù)的最佳平衡點(diǎn)；公司開始計(jì)算庫(kù)存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫(kù)存、應(yīng)收帳款定產(chǎn)從而降低庫(kù)存、應(yīng)收帳款產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無(wú)產(chǎn)品設(shè)計(jì)上舍去了一些無(wú)實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)實(shí)用價(jià)值、消費(fèi)者并不關(guān)心的功能，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)工心的功能，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)工序和采購(gòu)任務(wù)，降低了產(chǎn)序和采購(gòu)任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本品成本銷量增長(zhǎng)較緩，但利潤(rùn)和現(xiàn)金回銷量增長(zhǎng)較緩，但利潤(rùn)和現(xiàn)

26、金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得以牌聲譽(yù)上升，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得以增強(qiáng)增強(qiáng)南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，業(yè)做為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，業(yè)績(jī)發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)績(jī)發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn)EVA行為行為結(jié)果結(jié)果行為行為結(jié)果結(jié)果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)26 西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題1. 朗訊科技（朗訊科技（Lucent Technologies）在）在99年度是美國(guó)市值最高的企年度是美國(guó)市值最高的企業(yè)之一，資本市場(chǎng)對(duì)其發(fā)展前景極為樂觀業(yè)之一，資本市場(chǎng)對(duì)其發(fā)展前景極為樂觀2. 朗訊為滿足市場(chǎng)期望，制定了巨額銷售增

27、長(zhǎng)目標(biāo)朗訊為滿足市場(chǎng)期望，制定了巨額銷售增長(zhǎng)目標(biāo)3. 為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大為了達(dá)到銷售目標(biāo)，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行了大量的賒帳銷售和所謂量的賒帳銷售和所謂“供應(yīng)商融資供應(yīng)商融資”（Vendor Financing）4. 隨著通訊服務(wù)市場(chǎng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無(wú)力償隨著通訊服務(wù)市場(chǎng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無(wú)力償還債務(wù)還債務(wù)5. 朗訊應(yīng)收帳款四個(gè)月內(nèi)增加了朗訊應(yīng)收帳款四個(gè)月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫(kù)存猛增，公，壞帳大幅上升，庫(kù)存猛增，公司司2000年度出現(xiàn)巨額虧損年度出現(xiàn)巨額虧損6. 朗訊股價(jià)從最高峰每股朗訊股價(jià)

28、從最高峰每股185美元跌至最低時(shí)每股十余元。公司陷入美元跌至最低時(shí)每股十余元。公司陷入嚴(yán)重困境，成為阿爾卡特公司收購(gòu)的嚴(yán)重困境，成為阿爾卡特公司收購(gòu)的 對(duì)象對(duì)象經(jīng)營(yíng)目標(biāo)27與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相比，與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相比，EVA更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)更全面、準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正經(jīng)濟(jì)效益的真正經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)鹘y(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn) 市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額 銷售額銷售額 利潤(rùn)利潤(rùn) 利潤(rùn)率利潤(rùn)率 現(xiàn)金流現(xiàn)金流 市盈率市盈率 股息分紅股息分紅 投資回報(bào)率投資回報(bào)率 資本回報(bào)率資本回報(bào)率 EVA考核體系考核體系 EVA（EVA增長(zhǎng)）增長(zhǎng)） 單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和單一指標(biāo)，包含了所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng)

29、非財(cái)務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強(qiáng) 最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，最直接反映企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且鼓勵(lì)正確的，對(duì)企業(yè)有利而且鼓勵(lì)正確的，對(duì)企業(yè)有利的長(zhǎng)期行為的長(zhǎng)期行為 打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重打破傳統(tǒng)指標(biāo)相關(guān)性差，權(quán)重?zé)o法設(shè)定的問題無(wú)法設(shè)定的問題 彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的不足，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)制度的不足，減少了人為操縱的空間減少了人為操縱的空間考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)和相關(guān)的激勵(lì)政策從根本上驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵(lì)體制是影響行為，所以制定正確的考核指標(biāo)和激勵(lì)體制是影響員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素員工行為和企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵因素EVA的提升依賴于經(jīng)的提升依賴于經(jīng)營(yíng)效率

30、（反映在損益營(yíng)效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負(fù)債率（反映在資產(chǎn)負(fù)債表上）的共同提高，表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩有助于管理者平衡兩者之間的取舍者之間的取舍經(jīng)營(yíng)目標(biāo)28EVA、BSC、ABM的關(guān)系的關(guān)系29關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI） 平衡記分卡（平衡記分卡（BSC）關(guān)鍵管理流程 相應(yīng)指標(biāo) (舉例)市場(chǎng)管理供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源管理市場(chǎng)占有率客戶滿意度成本質(zhì)量安全質(zhì)量成本分析質(zhì)量、全面性戰(zhàn)略指導(dǎo)性、可行性準(zhǔn)確性及時(shí)性人才培養(yǎng)水平流失率財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)收入成本資本效率內(nèi)部管理流程指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)售后服務(wù)客戶

31、指標(biāo)客戶指標(biāo)市場(chǎng)份額客戶獲取和流失滿意度客戶盈利性學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)指標(biāo)員工技能信息系統(tǒng)激勵(lì)、授權(quán) 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的KPI和和BSC體系體系30平衡積分卡的平衡積分卡的平衡平衡缺乏目的性缺乏目的性:企業(yè)的決策者通常面對(duì)的是各KPI之間的權(quán)衡損失一些以得到另一些，但平衡積分卡沒有說(shuō)明權(quán)衡的原則究竟什么是企業(yè)真正的成功，企業(yè)希望員工按照什么準(zhǔn)則來(lái)進(jìn)行權(quán)衡？缺乏目的性導(dǎo)致對(duì)行為的影響能力很弱。信息要求高信息要求高企業(yè)存在數(shù)十種KPI，都需要定義、溝通、跟蹤各KPI業(yè)績(jī)表現(xiàn)，需要設(shè)定目標(biāo)，信息搜集和處理的信息成本都非常高。易導(dǎo)致易導(dǎo)致部門文化沖突部門文化沖突企業(yè)的各部分有各自的一套KPI指標(biāo)，使員工

32、難以察覺部門之間利益的一致性，容易導(dǎo)致部門文化沖突。無(wú)法與激勵(lì)體系直接掛鉤無(wú)法與激勵(lì)體系直接掛鉤KPI和BSC沒有闡明如何與激勵(lì)體系掛鉤（實(shí)際上非常困難），缺乏了激勵(lì)環(huán)節(jié)，孤立的業(yè)績(jī)衡量對(duì)行為的影響能力很弱。 KPI、BSC的問題的問題31 EVA業(yè)績(jī)衡量體系業(yè)績(jī)衡量體系具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)具有統(tǒng)一和簡(jiǎn)單的優(yōu)點(diǎn)基層管理人員基層管理人員IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVA關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程 市場(chǎng)管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)

33、學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)高層管理人員高層管理人員統(tǒng)一性統(tǒng)一性簡(jiǎn)單性簡(jiǎn)單性合理性、真實(shí)性合理性、真實(shí)性32現(xiàn)金科目到現(xiàn)金科目到經(jīng)濟(jì)概念經(jīng)濟(jì)概念非經(jīng)常項(xiàng)目非經(jīng)常項(xiàng)目沖銷計(jì)提到?jīng)_銷計(jì)提到現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)外收支營(yíng)業(yè)外收支（調(diào)為先進(jìn)先出）在在EVA框架下，我們必須把會(huì)計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型框架下，我們必須把會(huì)計(jì)模型轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)模型2001年，財(cái)政部對(duì)企業(yè)債務(wù)重組會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行修訂，修訂后準(zhǔn)則對(duì)重組收益進(jìn)行資本化處理33為什么要進(jìn)行為什么要進(jìn)行EVA計(jì)算調(diào)整計(jì)算調(diào)整? 為了打破會(huì)計(jì)制度中的扭曲為了打破會(huì)計(jì)制度中的扭曲 更好地反映價(jià)值創(chuàng)造更好地反映價(jià)值創(chuàng)造 激勵(lì)正確的價(jià)值創(chuàng)造行為激勵(lì)正確的價(jià)值創(chuàng)造行為 更好地

34、對(duì)比收入與費(fèi)用更好地對(duì)比收入與費(fèi)用 最大限度地減少管理層在業(yè)績(jī)報(bào)告中的主觀臆測(cè)最大限度地減少管理層在業(yè)績(jī)報(bào)告中的主觀臆測(cè)34進(jìn)行進(jìn)行EVA調(diào)整的指導(dǎo)方針調(diào)整的指導(dǎo)方針 實(shí)質(zhì)性實(shí)質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實(shí)質(zhì)性不同中的實(shí)質(zhì)性不同 激勵(lì)性激勵(lì)性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性信息可獲性:信息是可以較容易獲得的信息是可以較容易獲得的 簡(jiǎn)易性簡(jiǎn)易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜35EVA測(cè)算所需進(jìn)行的調(diào)整測(cè)算所需進(jìn)行的調(diào)整 EVA = NOPAT 資本資本*資本成本率資本成本率36NOPAT的計(jì)算（對(duì)損益表的調(diào)

35、整）的計(jì)算（對(duì)損益表的調(diào)整）37資本的計(jì)算（對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整）資本的計(jì)算（對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整）38EVA 計(jì)算準(zhǔn)確性的演變計(jì)算準(zhǔn)確性的演變BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA基礎(chǔ)性基礎(chǔ)性的的 EVA 公開性公開性的的 EVA 客戶化客戶化的的 EVA 真正的真正的 EVA 對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(GAAP)進(jìn)行微調(diào) 對(duì)股金成本的認(rèn)知 調(diào)整公開財(cái)務(wù)報(bào)表（包括損益表和資產(chǎn)負(fù)債表） 運(yùn)用同行業(yè)基準(zhǔn)比照 針對(duì)客戶進(jìn)行定制化調(diào)整，需考慮客戶的: - 組織結(jié)構(gòu)和文化 - 業(yè)務(wù)組合 - 戰(zhàn)略流程 最優(yōu)化地運(yùn)用 5 個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行所有可能的調(diào)整 理論上可行的但并不實(shí)用 為

36、具體但是有限的決策進(jìn)行更多的 EVA 調(diào)整 正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡(jiǎn)單性之間的關(guān)系正確權(quán)衡經(jīng)濟(jì)精確性和應(yīng)用簡(jiǎn)單性之間的關(guān)系39工業(yè)企業(yè)工業(yè)企業(yè)壞帳準(zhǔn)備，擔(dān)保準(zhǔn)備，存貨準(zhǔn)備和重組支出壞帳準(zhǔn)備，擔(dān)保準(zhǔn)備，存貨準(zhǔn)備和重組支出制藥企業(yè)制藥企業(yè)攤銷研發(fā)費(fèi)用攤銷研發(fā)費(fèi)用高科技企業(yè)高科技企業(yè)管理層股票期權(quán)管理層股票期權(quán)飲料企業(yè)飲料企業(yè)攤銷營(yíng)銷費(fèi)用攤銷營(yíng)銷費(fèi)用 金融企業(yè)金融企業(yè)不良貸款準(zhǔn)備不良貸款準(zhǔn)備不同行業(yè)重點(diǎn)考慮的調(diào)整事項(xiàng)（示例）不同行業(yè)重點(diǎn)考慮的調(diào)整事項(xiàng)（示例）40 基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的EVA價(jià)值中心 區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本 設(shè)計(jì)必要的成本分?jǐn)偤娃D(zhuǎn)移定價(jià)方

37、法 針對(duì)不同管理等級(jí)和職責(zé)引入其他非財(cái)務(wù)關(guān)鍵考核指標(biāo)EVA業(yè)績(jī)衡量體系的設(shè)計(jì)方法業(yè)績(jī)衡量體系的設(shè)計(jì)方法41什么是什么是EVA 中心中心?1.EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行中心是在公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體衡量的實(shí)體2.兩種兩種EVA中心中心:EVA 測(cè)量中心測(cè)量中心只要求能夠計(jì)算稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（只要求能夠計(jì)算稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（ NOPAT）和資本和資本EVA 激勵(lì)中心激勵(lì)中心管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)EVA中心個(gè)體應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況中心個(gè)體應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高下提

38、高EVA值值現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績(jī)進(jìn)行有意義的衡量（即：對(duì)收入、費(fèi)用現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績(jī)進(jìn)行有意義的衡量（即：對(duì)收入、費(fèi)用及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測(cè)）及資本的確認(rèn)或分配不存在主觀臆測(cè)）42設(shè)立多個(gè)設(shè)立多個(gè) EVA中心也是有利有弊中心也是有利有弊益處創(chuàng)造更為敏銳的視野創(chuàng)造更為敏銳的視野更多有驅(qū)動(dòng)性的激勵(lì)更多有驅(qū)動(dòng)性的激勵(lì)更強(qiáng)烈的改善更強(qiáng)烈的改善EVA的欲望的欲望創(chuàng)造更強(qiáng)的責(zé)任感創(chuàng)造更強(qiáng)的責(zé)任感消除消除“坐享其成（坐享其成（Free-riders）”現(xiàn)象現(xiàn)象透明透明 - 獲取更完善的信息獲取更完善的信息從而能夠辨別并消除跨部門從而能夠辨別并消除跨部門/跨業(yè)務(wù)跨業(yè)務(wù)補(bǔ)貼補(bǔ)貼從而改

39、善資源分配從而改善資源分配缺點(diǎn)狹隘主義狹隘主義管理者相互之間不愿意合作管理者相互之間不愿意合作局部最優(yōu)化局部最優(yōu)化局部目標(biāo)的最大化可能整體目標(biāo)利益局部目標(biāo)的最大化可能整體目標(biāo)利益相矛盾相矛盾信息成本信息成本體系的運(yùn)行要求追蹤并分布信息數(shù)據(jù)體系的運(yùn)行要求追蹤并分布信息數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)移價(jià)格有爭(zhēng)議的，錯(cuò)誤地確定轉(zhuǎn)移價(jià)格可能有爭(zhēng)議的，錯(cuò)誤地確定轉(zhuǎn)移價(jià)格可能導(dǎo)致資源的不合理分配導(dǎo)致資源的不合理分配43定義定義EVA中心時(shí)應(yīng)考慮的問題中心時(shí)應(yīng)考慮的問題1. 當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施當(dāng)一個(gè)公司實(shí)施EVA時(shí)，定義時(shí)，定義EVA中心是一個(gè)關(guān)鍵決策中心是一個(gè)關(guān)鍵決策在在EVA定義階段要進(jìn)行徹底的、系統(tǒng)的分析定義階段要進(jìn)行徹

40、底的、系統(tǒng)的分析取得取得EVA指導(dǎo)委員會(huì)（指導(dǎo)委員會(huì)（Steering Committee）的對(duì)定義的同意的對(duì)定義的同意2. 進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：進(jìn)行此項(xiàng)決策的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)包括：公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行公司統(tǒng)一層面下的進(jìn)行EVA衡量時(shí)數(shù)據(jù)可獲得性衡量時(shí)數(shù)據(jù)可獲得性權(quán)衡權(quán)衡公司較低層面下的進(jìn)行公司較低層面下的進(jìn)行EVA衡量的利弊得失衡量的利弊得失在在EVA中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利中心里管理者的責(zé)任和決策權(quán)利如果獎(jiǎng)金激勵(lì)和如果獎(jiǎng)金激勵(lì)和EVA中心業(yè)績(jī)掛鉤，會(huì)給組織行為帶來(lái)的影響中心業(yè)績(jī)掛鉤，會(huì)給組織行為帶來(lái)的影響3. EVA 中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)中心可以先

41、從組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)開始加以實(shí)施，當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和信心時(shí)再在較低的層面上推廣。驗(yàn)和信心時(shí)再在較低的層面上推廣。44定義定義EVA 中心中心: 關(guān)鍵原則關(guān)鍵原則衡量衡量: 要涉及所有的相關(guān)的收益與成本要涉及所有的相關(guān)的收益與成本包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括從核心產(chǎn)品以及互補(bǔ)產(chǎn)品所得到的收入包括運(yùn)營(yíng)成本和資本成本包括運(yùn)營(yíng)成本和資本成本簡(jiǎn)潔簡(jiǎn)潔: 盡量減少對(duì)公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)偙M量減少對(duì)公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分?jǐn)倻p少對(duì)沉沒成本的關(guān)注減少對(duì)沉沒成本的關(guān)注一致性一致性: 保證三個(gè)主要方面保持一致性保證三個(gè)主要方面保持一致性: 決策權(quán)決策權(quán) (授權(quán)和責(zé)任性授權(quán)和責(zé)任性) 業(yè)績(jī)衡量

42、業(yè)績(jī)衡量 激勵(lì)激勵(lì)責(zé)任制度責(zé)任制度: 分?jǐn)偹黾淤Y源的成本分?jǐn)偹黾淤Y源的成本保證受益部門對(duì)相關(guān)投資的所有權(quán)保證受益部門對(duì)相關(guān)投資的所有權(quán)在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性45 缺乏嚴(yán)密、量化的財(cái)務(wù)論證體系進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資分析、資缺乏嚴(yán)密、量化的財(cái)務(wù)論證體系進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資分析、資本結(jié)構(gòu)管理、本結(jié)構(gòu)管理、 兼并收購(gòu)評(píng)估等管理決策兼并收購(gòu)評(píng)估等管理決策 企業(yè)管理集中于損益表管理企業(yè)管理集中于損益表管理, 忽略資產(chǎn)負(fù)債表管理忽略資產(chǎn)負(fù)債表管理, 造成資本使造成資本使用效率低下，投資回報(bào)率低于國(guó)際同行企業(yè)，被稱為資本遲鈍用效率低下，投資回報(bào)率低于國(guó)際同行企業(yè)，被稱為

43、資本遲鈍 由于股權(quán)成本不是現(xiàn)金成本，管理者在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，對(duì)資本成由于股權(quán)成本不是現(xiàn)金成本，管理者在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，對(duì)資本成本嚴(yán)重低估本嚴(yán)重低估 二、經(jīng)營(yíng)決策的誤區(qū)二、經(jīng)營(yíng)決策的誤區(qū)經(jīng)營(yíng)決策46 由于長(zhǎng)的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購(gòu)、減由于長(zhǎng)的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購(gòu)、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中廣泛使用了較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期營(yíng)中廣泛使用了較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期 會(huì)計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高會(huì)計(jì)損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高 但是長(zhǎng)生產(chǎn)周期造成庫(kù)存增多，占用大量流動(dòng)資

44、金但是長(zhǎng)生產(chǎn)周期造成庫(kù)存增多，占用大量流動(dòng)資金 為了加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫(kù)存為了加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價(jià)銷售庫(kù)存 競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)例如例如簡(jiǎn)單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長(zhǎng)生產(chǎn)計(jì)劃簡(jiǎn)單的成本核算制度導(dǎo)致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長(zhǎng)生產(chǎn)計(jì)劃周期做法周期做法經(jīng)營(yíng)決策47許多中國(guó)企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)，利許多中國(guó)企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)新生產(chǎn)技術(shù)，利用長(zhǎng)生產(chǎn)周期用長(zhǎng)生產(chǎn)周期 減低成本，增加資本投入有效地在經(jīng)營(yíng)減低成本，增加資本投入有效地在經(jīng)營(yíng)上取得了提高。上取得了提高。但是，與此同時(shí)，他們?cè)谫Y源的使用效率方面付出了巨但是

45、，與此同時(shí)，他們?cè)谫Y源的使用效率方面付出了巨大代價(jià)大代價(jià)由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)未考慮資本效率，許多企業(yè)資本回報(bào)率偏低由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)未考慮資本效率，許多企業(yè)資本回報(bào)率偏低經(jīng)營(yíng)決策48利用利用EVA做為管理決策工具做為管理決策工具經(jīng)營(yíng)決策49康柏康柏戴爾戴爾梅西梅西沃爾馬沃爾馬資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率率利潤(rùn)率（利潤(rùn)率（NOPAT/收入）收入）資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率率利潤(rùn)率（利潤(rùn)率（NOPAT/收入）收入）戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比戴爾電腦和康柏電腦資本回報(bào)率相比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對(duì)比沃爾碼和梅西百貨資本回報(bào)率對(duì)比使用使用EVA分析方法，不難看出為什么利潤(rùn)率不高的一些業(yè)分析方法，不難看出為什么利潤(rùn)率不高的一

46、些業(yè)務(wù)，反而產(chǎn)生了較高的資本回報(bào)率和市場(chǎng)表現(xiàn)務(wù)，反而產(chǎn)生了較高的資本回報(bào)率和市場(chǎng)表現(xiàn)50如何設(shè)定目標(biāo)？行業(yè)標(biāo)桿分析如何設(shè)定目標(biāo)？行業(yè)標(biāo)桿分析 ROC 4%A: ROC 15%BROC 15%0.0%10.0%20.0%30.0%0.0 x0.5x1.0 x1.5x2.0 x2.5x3.0 x3.5x4.0 xSales per dollar of CapitalNopat per dollar of SalesROC 20%ROC 5%ROC 10%經(jīng)營(yíng)決策51EVA在做為財(cái)務(wù)分析工具還可以幫助管理者對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)在做為財(cái)務(wù)分析工具還可以幫助管理者對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行準(zhǔn)確的資源分配決策組合進(jìn)行準(zhǔn)

47、確的資源分配決策經(jīng)營(yíng)決策52EVA銷售收入經(jīng)營(yíng)成本資本市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)方法 人力成本生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)費(fèi)用銷售、管理費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)兼并收購(gòu)商譽(yù)攤銷EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以將稅后經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)（凈利潤(rùn)（NOPAT）和資本成本分解和資本成本分解為一系列的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，使得企業(yè)為一系列的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，使得企業(yè)可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到差距可以同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到差距EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層驅(qū)動(dòng)杠桿的細(xì)分可以幫助管理層把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企把時(shí)間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)行為中業(yè)價(jià)值的經(jīng)營(yíng)行為中EVA驅(qū)動(dòng)杠桿細(xì)分還可以落實(shí)驅(qū)動(dòng)杠

48、桿細(xì)分還可以落實(shí)EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的責(zé)改善的責(zé)權(quán)利關(guān)系權(quán)利關(guān)系分解分解EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素驅(qū)動(dòng)杠桿，發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵因素經(jīng)營(yíng)決策53 1988年年B&S公司采用公司采用EVA管理模式后，管理模式后，CEO John Shiley建立了所謂建立了所謂“建立、經(jīng)營(yíng)建立、經(jīng)營(yíng)和收獲和收獲”的戰(zhàn)略；的戰(zhàn)略；“建立建立”（build)指的是新投資回報(bào)必須高于資金成本；指的是新投資回報(bào)必須高于資金成本；“經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)”（operate)指的是在不增加相關(guān)業(yè)務(wù)資金占用的前提下，創(chuàng)造更多的現(xiàn)金利潤(rùn)；指的是在不增加相關(guān)業(yè)務(wù)資金占用的前提下，創(chuàng)造更多的

49、現(xiàn)金利潤(rùn)；“收收獲獲”（harvest)是指出售那些未能收回資金成本，并且沒有良好前景的業(yè)務(wù)是指出售那些未能收回資金成本，并且沒有良好前景的業(yè)務(wù) 在新的管理原則下，在新的管理原則下，B&S放棄了為別人配套的汽車啟動(dòng)器發(fā)動(dòng)機(jī)和注塑產(chǎn)品業(yè)務(wù)；還放棄了為別人配套的汽車啟動(dòng)器發(fā)動(dòng)機(jī)和注塑產(chǎn)品業(yè)務(wù)；還停止了生產(chǎn)賺錢的停止了生產(chǎn)賺錢的Vanguard發(fā)動(dòng)機(jī)，而以更低的成本從其它制造商購(gòu)買，節(jié)省的發(fā)動(dòng)機(jī)，而以更低的成本從其它制造商購(gòu)買，節(jié)省的7000萬(wàn)美元?jiǎng)t用于投資到其他更加有利可圖的業(yè)務(wù)上萬(wàn)美元?jiǎng)t用于投資到其他更加有利可圖的業(yè)務(wù)上 在實(shí)施在實(shí)施EVA模式的頭四年，模式的頭四年，B&S銷售收

50、入增加了銷售收入增加了28%，但流動(dòng)資金沒有增加。會(huì)計(jì)利，但流動(dòng)資金沒有增加。會(huì)計(jì)利潤(rùn)在潤(rùn)在92年扭虧為盈，年扭虧為盈，EVA在在94年轉(zhuǎn)為正數(shù)，達(dá)到年轉(zhuǎn)為正數(shù)，達(dá)到200萬(wàn)美元。三年后又上升到萬(wàn)美元。三年后又上升到6400萬(wàn)萬(wàn)美元。美元。B&G資金回報(bào)率從資金回報(bào)率從89年的負(fù)年的負(fù)1.2%，上升到，上升到94年年20.2%，公司股價(jià)上漲了，公司股價(jià)上漲了8倍倍 B&S甚至把甚至把EVA管理和獎(jiǎng)金模式擴(kuò)展到了其在重慶成立的合資廠浦益斯公司，有管理和獎(jiǎng)金模式擴(kuò)展到了其在重慶成立的合資廠浦益斯公司，有15名中國(guó)管理人員被納入名中國(guó)管理人員被納入EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃。公司高級(jí)副總獎(jiǎng)金計(jì)劃

51、。公司高級(jí)副總Hamilton說(shuō)：說(shuō)：“這些中方經(jīng)理這些中方經(jīng)理非常出色。他們的業(yè)績(jī)指標(biāo)為非常出色。他們的業(yè)績(jī)指標(biāo)為6，即他們獎(jiǎng)金水平是設(shè)定目標(biāo)的，即他們獎(jiǎng)金水平是設(shè)定目標(biāo)的6倍。倍。” B&S與思騰思特公司合作延伸了近與思騰思特公司合作延伸了近10年，就在最近年，就在最近B&S總裁總裁John Shiley先生和思騰先生和思騰斯特公司總裁斯特公司總裁John Stern合著了著名的合著了著名的EVA挑戰(zhàn)一書挑戰(zhàn)一書案例：案例：B&S采取采取EVA管理體系取得的巨大進(jìn)步管理體系取得的巨大進(jìn)步54 現(xiàn)有的激勵(lì)體制存在二方面的問題現(xiàn)有的激勵(lì)體制存在二方面的問題: 一是激勵(lì)力

52、度不足，不一是激勵(lì)力度不足，不能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值; 二是激勵(lì)方法和股東價(jià)值脫節(jié)二是激勵(lì)方法和股東價(jià)值脫節(jié) 低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本低薪企業(yè)制度貌似降低了股東成本, 但造成經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)利失但造成經(jīng)營(yíng)者責(zé)權(quán)利失調(diào)，其積極性和智慧無(wú)法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂調(diào)，其積極性和智慧無(wú)法得到充分發(fā)揮。企業(yè)代理成本高昂，出現(xiàn)，出現(xiàn)“最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度最便宜的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度”這類問題，這類問題，最終股東利益沒有得到保障最終股東利益沒有得到保障 企業(yè)迫切需要一種股東、經(jīng)營(yíng)者雙贏的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)迫切需要一種股東、經(jīng)營(yíng)者雙贏的激勵(lì)機(jī)制三、分配和激勵(lì)導(dǎo)向上的誤區(qū)

53、三、分配和激勵(lì)導(dǎo)向上的誤區(qū)分配與激勵(lì)55中國(guó)公司內(nèi)部治理的挑戰(zhàn)中國(guó)公司內(nèi)部治理的挑戰(zhàn)死氣沉沉且死氣沉沉且混亂不堪的企業(yè)混亂不堪的企業(yè)表面安全但表面安全但死氣沉沉的公司死氣沉沉的公司如：很多舊式如：很多舊式的國(guó)有企業(yè)的國(guó)有企業(yè)生氣勃勃而生氣勃勃而秩序井然的企業(yè)秩序井然的企業(yè)表面興旺但表面興旺但漏洞百出的公司漏洞百出的公司如：很多創(chuàng)業(yè)后如：很多創(chuàng)業(yè)后轉(zhuǎn)型期的企業(yè)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)部控制控制員工員工激勵(lì)激勵(lì) “激勵(lì)激勵(lì)”與與“控制控制”是相輔相成的兩是相輔相成的兩種治理手段：種治理手段： 正常激勵(lì)不足會(huì)使正常激勵(lì)不足會(huì)使員工尋找其它的利員工尋找其它的利益來(lái)源，如廣泛的益來(lái)源，如廣泛的 59歲現(xiàn)象歲現(xiàn)

54、象 沒有適當(dāng)?shù)目刂茖?dǎo)沒有適當(dāng)?shù)目刂茖?dǎo)致部分員工以更容致部分員工以更容易的方法來(lái)獲得利易的方法來(lái)獲得利益，從而削弱正常益，從而削弱正常激勵(lì)的有效性激勵(lì)的有效性分配與激勵(lì)56雖然也有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的問題，但雖然也有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的問題，但亞洲公司偏好通過(guò)經(jīng)營(yíng)控制來(lái)監(jiān)督業(yè)績(jī)依賴于激發(fā)員工主人翁精神進(jìn)行激勵(lì)84%16057%3211經(jīng)營(yíng)控制財(cái)務(wù)控制人員管理企業(yè)文化物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)機(jī)會(huì)資料來(lái)源：對(duì)中國(guó)、印度、印尼、日本、馬來(lái)西亞、非律賓、新加坡、韓國(guó)、臺(tái)灣和泰國(guó)27家領(lǐng)先公司的813名高層管理人員的調(diào)查分配與激勵(lì)57使命：使命：清晰界定持續(xù)、鼓舞士氣的使命37%2632519%4734084001611%1668506

55、8526目標(biāo)：目標(biāo)：設(shè)定可衡量的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織架構(gòu)：組織架構(gòu)：保證組織架構(gòu)協(xié)助經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效監(jiān)督和績(jī)效監(jiān)督和反饋：反饋：及時(shí)、公證地給予反饋激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制：通過(guò)獎(jiǎng)金、相應(yīng)的培訓(xùn)或解聘來(lái)激勵(lì)員工前25%虛線框中為業(yè)績(jī)最差的區(qū)域前50%前75%全部資料來(lái)源：對(duì)中國(guó)、印度、印尼、日本、馬來(lái)西亞、非律賓、新加坡、韓國(guó)、臺(tái)灣和泰國(guó)27家領(lǐng)先公司的813名高層管理人員的調(diào)查普遍忽視業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)管理普遍忽視業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)管理分配與激勵(lì)58下列因素使好的業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)體系成為企業(yè)取得下列因素使好的業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)體系成為企業(yè)取得高水平高水平成功的必備條件成功的必備條件邁向國(guó)際市場(chǎng)中國(guó)加入WTO成長(zhǎng)的

56、國(guó)內(nèi)對(duì)手企業(yè)的成功之路更為狹窄員工被激發(fā)的創(chuàng)造力、參與變革的主動(dòng)性、承擔(dān)責(zé)任的愿望、運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)的積極性這些都成了關(guān)鍵的制勝因素有效的有效的員工激勵(lì)員工激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部功能的進(jìn)一步分化各部門的職能專門化 部門文化沖突 統(tǒng)一的業(yè)績(jī)衡量語(yǔ)言統(tǒng)一的業(yè)績(jī)衡量語(yǔ)言企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化更多的授權(quán)管理科學(xué)并且有效的科學(xué)并且有效的業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)業(yè)績(jī)衡量和激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在地域上的擴(kuò)展按地域組織管理59 中國(guó)企業(yè)家薪資案例中國(guó)企業(yè)家薪資案例分配與激勵(lì)60公司公司銷售收入銷售收入（百萬(wàn)美元）（百萬(wàn)美元）報(bào)酬總額報(bào)酬總額（百萬(wàn)美元）（百萬(wàn)美元）報(bào)酬占公司銷報(bào)酬占公司銷售收入的比例售收入的

57、比例花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)1118262930.3%美國(guó)在線時(shí)代華納美國(guó)在線時(shí)代華納7703163.82.1%思科思科23920157.30.7%Cendant3930136.73.5%通用電氣通用電氣129853122.60.1%JDS Uniphase2630106.94.1%其中其中80%以上是與股以上是與股東價(jià)值直接掛鉤的獎(jiǎng)東價(jià)值直接掛鉤的獎(jiǎng)金和期權(quán)收入金和期權(quán)收入美國(guó)美國(guó)CEO薪資與企業(yè)銷售額對(duì)比薪資與企業(yè)銷售額對(duì)比 ，收入的主要部分是和，收入的主要部分是和股東利益掛鉤股東利益掛鉤 *分配與激勵(lì)61 低薪企業(yè)家將導(dǎo)致公司治理的惡化低薪企業(yè)家將導(dǎo)致公司治理的惡化分配與激勵(lì)62戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略、

58、營(yíng)運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算資源分配資源分配績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估EVA激勵(lì)體系激勵(lì)體系 EVA激勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為激勵(lì)體系的目標(biāo)是引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為63 傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報(bào)而改變，主要原因：現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定與股東價(jià)值不相關(guān)激勵(lì)體系制定過(guò)程摻雜很多人為因素，如激勵(lì)體系制定過(guò)程摻雜很多人為因素，如“討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。1. Jenson, Michael, and K

59、evin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“激勵(lì)員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵(lì)激勵(lì)員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵(lì)”64下限下限業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金上限上限對(duì)預(yù)算討價(jià)還價(jià)對(duì)預(yù)算討價(jià)還價(jià)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性差、復(fù)雜度高雜度高刺激短期行為（如北電刺激短期行為（如北電公司公司2001年第二季度的年第二季度的190億美元的巨額虧損）億美元的巨額虧損）年底游戲年底游戲傳統(tǒng)激勵(lì)制度存在多種弊端，對(duì)上封頂，業(yè)

60、績(jī)不好時(shí)沒傳統(tǒng)激勵(lì)制度存在多種弊端，對(duì)上封頂，業(yè)績(jī)不好時(shí)沒有有效的懲罰機(jī)制有有效的懲罰機(jī)制分配與激勵(lì)65 多數(shù)企業(yè)尚未上市，它們的股權(quán)沒有流通性多數(shù)企業(yè)尚未上市，它們的股權(quán)沒有流通性 上市公司股價(jià)往往不反映真實(shí)價(jià)值，難以起到激勵(lì)作用上市公司股價(jià)往往不反映真實(shí)價(jià)值，難以起到激勵(lì)作用和影響經(jīng)營(yíng)者行為和影響經(jīng)營(yíng)者行為 一家企業(yè)只有一個(gè)股票價(jià)格，對(duì)企業(yè)中業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目一家企業(yè)只有一個(gè)股票價(jià)格，對(duì)企業(yè)中業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目考核、激勵(lì)作用微乎其微考核、激勵(lì)作用微乎其微 股權(quán)計(jì)劃的實(shí)施造成普遍的股權(quán)計(jì)劃的實(shí)施造成普遍的“搭便車搭便車”現(xiàn)象現(xiàn)象 經(jīng)營(yíng)者對(duì)推動(dòng)股價(jià)走勢(shì)的財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)或其他因素不甚了經(jīng)營(yíng)者對(duì)推動(dòng)股價(jià)走勢(shì)的財(cái)務(wù)、業(yè)績(jī)或其他因素不甚了解，甚至無(wú)法影響解，甚至無(wú)法影響 一家企