流程和制度的區(qū)別

1、流程和制度的區(qū)別在企業(yè)的管理中，離不開的是制度，可是有的企業(yè)是制度不少，就是執(zhí)行的不好，這時就應有流程，可是制度和流程的關(guān)系是什么？要了解二者之間的關(guān)系；首先得搞清楚什么是制度、什么是流程。制度是約束組織成員的行為規(guī)范或評價準則。有了企業(yè)，便有了制度的出現(xiàn)。人們約定的行為準則就是制度。制度規(guī)定組織成員可 以做什么、不能做什么，什么人對什么事負責，什么行為會帶來什么樣的后果。流程則是做事的先后秩序。流程管理就是本組織應該做 的事，從先后秩序和責任崗位兩個方面進行準確界定。1、流程是制度的靈魂。如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包 含的流程

2、有問題。企業(yè)管理中常常會遇到法不責眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程兩張皮”的現(xiàn)象無法避免。2、制度是流程得以執(zhí)行的保證。流程是河道，制度是堤壩，要使河流不會泛濫成災，梳理河道和加固堤壩都不可或缺。3、流程是制度的補充和延續(xù)，流程管理就是保證制度貫徹落實的一系列活動。我們管人是為了幫助他把事做好，我們做事都是人在 操作。我們說這件事沒有做好，就是說承擔這件事的人沒有盡職盡責。由此可以看出流程是制度中可以做的事情的延展和細化?？傊鞒膛c制度既有聯(lián)系又有區(qū)別，它們作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其本質(zhì)是完全一致的，當

3、制度的編寫具體到了業(yè)務(wù)的每個步驟，以文字或者圖片的形式將業(yè)務(wù)的前后邏輯和關(guān)系都描述清楚了，那也可以稱其為流程。當流程以手冊的形式呈現(xiàn)出來，并且作為管理要 求在企業(yè)中強制推行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。因此，流程與制度的內(nèi)涵完全沒有區(qū)別，都是企業(yè)的管理文件，是企 業(yè)管理的核心。從兩個角度，一個是功能，一個是意義。從功能上講制度是用來制約（人的行為）的，意義上講制度是一種規(guī)范性（規(guī) 范人的行為）概念，一種原則行（體制內(nèi)的原則）的行為指導。流程從功能上講是用來指導的，意義上講流程是一種技術(shù)概念，一種方法，以追求某種利益而進行的最優(yōu)化的行為辦法。ISO的質(zhì)量體系文件是分層設(shè)定的，包括:質(zhì)量

4、手冊，程序，作業(yè)指導和質(zhì)量記 錄。我們通常所說的制度文件主要是指作業(yè)指導，程序文件即所謂的流程文件。國內(nèi)的很多企業(yè)在貫ISO9000時，把注意力都放在了流程上，這主要是受認證 驅(qū)駛的，一般情況下，企業(yè)只要把讓流程與ISO9000對應上了，就可以基本過關(guān)。其實,認證通過以后，對企業(yè)質(zhì)量管理真正起作用的反倒是作業(yè)指導，這個東西即是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是績效改善的基礎(chǔ)。我們都承認，持續(xù)改進是質(zhì)量管理的靈魂，但是如果沒有規(guī)范的作業(yè)指導，對 管理體系的持續(xù)改進就失去了基礎(chǔ)，這時的質(zhì)量體系就只能用來裝裝樣子。制度與流程的另一個顯著區(qū)別胡云峰個人專欄我在前面的BLOG中已經(jīng)描述了制度和流程的區(qū)別，最近看了

5、一些資料，發(fā)現(xiàn)漏掉了一項非常重要的區(qū)別。而這個區(qū)別正是流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度的地方，這個區(qū)別就是：制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，而對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定，于是一個公司的制度一個一個地出臺、一套一套地匯編，但是落到如何在具體的工作中去執(zhí)行，并沒有給出具體的解決方案，因為企業(yè)通常并沒有建立非常嚴格的立法、司法和執(zhí)法體系，在這種情況下，大量以描述性文字形式存在的制度，很難在需要執(zhí)行的地方和時刻得到落實，在需 要檢查的地方和時刻得到檢查；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于流程的驅(qū)動、流程的輸入、流程活動執(zhí)行所使用的工具和模板以

6、及 對下游部門的輸出都有非常具體而全面的描述，在流程的指導下，一個智商不高的員工也能很快掌握工作方法，配合相應的流程管理制 度，使流程具有極強的可執(zhí)行性。當然，流程還有許多優(yōu)于制度的地方，比如避免管理灰色地帶（透明化程度）、具體的流程績效控制、持續(xù)改進的建立等，不一一列舉分享企業(yè)需要統(tǒng)一的管理語言企業(yè)在創(chuàng)業(yè)進程中的不同階段制定了很多管理性的文件，有公司層面的管理文件，有部門層面的管理文件；有適合于某個產(chǎn)品線的管理 文件，也有適合于某類客戶的管理文件；有適合在國內(nèi)使用的管理文件，也有適合在國外使用的管理文件?，F(xiàn)在，大家依然還在沿用這 樣的邏輯編制更多的管理文件。管理文件的名稱也是各種各樣，有制度

7、、流程、規(guī)定、政策、標準、指令、辦法、通知甚至會議紀要等不同的方式；這些形式和名稱各 異的管理文件很多時候在內(nèi)容上相互重復甚至相互矛盾，令被管理者莫衷一是，最終背離了文件制定者的初衷，達不到業(yè)務(wù)管理的目的。19世紀有一個偉大的軍事戰(zhàn)略家叫克勞賽維茨，他在強調(diào)有機的戰(zhàn)略思考框架的重要性時說：“任何理論的首要任務(wù)都是闡明令人混淆的術(shù)語和概念。只有實現(xiàn)了有關(guān)術(shù)語和概念的一致，我們才能夠有希望清晰流暢地思考問題?！惫芾碚咝枰獓烂C對待這個問題，以提升組織的溝通效果和執(zhí)行力。分享項目實施中的兩種流程：管理流程與業(yè)務(wù)流程 流程運作與管理對于企業(yè)的重要性已經(jīng)無須贅述了。在項目尤其是大型復雜項目的實施過程中，通

8、常都會涉及到兩種流程的運作問題，一種是業(yè)務(wù)運作流程，一種是項目管理流程業(yè)務(wù)流程規(guī)定了公司從事項目相關(guān)的各個部門和崗位在業(yè)務(wù)上如何相互協(xié)作，業(yè)務(wù)流程管理的好壞，影響著企業(yè)各種業(yè)務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量和 效率，比如市場與銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)與設(shè)計業(yè)務(wù)、采購與物流業(yè)務(wù)、安裝與服務(wù)業(yè)務(wù)、財經(jīng)業(yè)務(wù)等；這些業(yè)務(wù)流程的設(shè)計需要符合企業(yè)全 局的流程架構(gòu)和ETE的流程管理思想，同時也需要一套有效的業(yè)務(wù)流程管理機制來保證執(zhí)行到位。項目管理流程是規(guī)定了公司從事項目相關(guān)的各個部門和崗位如何在管理上相互協(xié)作。這套流程的基本指導思想來自現(xiàn)代項目管理的基本 理論與原理，包括項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制與收尾等基本過程，通過制定和管理這套流

9、程，確保所有的項目相關(guān)人員按照統(tǒng)一的 方向、節(jié)奏和方法完成項目實施。要做好企業(yè)級的項目管理能力建設(shè)工作，項目業(yè)務(wù)流程和項目管理流程兩手都要抓，兩手都要硬。流程主管與職能主管的區(qū)別流程主管與職能主管的區(qū)別，在于流程主管是：u組織流程體系建設(shè)過程中的方法論教練u組織流程體系結(jié)構(gòu)的管理者U組織流程審計過程的主導者U流程優(yōu)化活動的組織和監(jiān)控者U中立、全局的引導者U承擔對流程管理活動的總結(jié)和激勵曾經(jīng)有這樣一個故事：圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚 餐?？墒莾蓚€不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般無奈之下，

10、這位媽媽只好想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。”這一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得一般大小，否則自己肯定只 能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點的那塊。盡管兩塊 餅肯定大小不停，但兄弟二人只好各自認命，因為在媽媽制定的規(guī)則之下，不論 誰吃了虧，能怪的只有自己?！袄洗筘撠熐酗?，老二優(yōu)先挑選”,這個就是分餅的制度了我們可以看到按這個制度分餅固然哥倆相安無事，但顯然也無益于加深哥倆 之間的親情。到下一次又要分個什么東西的時候，可憐的媽媽只好再杜撰一個什 么“制度”出來。企業(yè)也是這樣，企業(yè)的制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，

11、另一方面規(guī)定了 員工怎樣去實現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。制度必須對員工在什么崗位上要做什么事 情都規(guī)定得密不透風，否則員工在做這些工作的時候沒有受一個客觀、 合理的制 度進行限制，就有可能隨意采用一種偏私的流程，最終得到一個無法預料的工作 成果。在“人性惡”的假設(shè)條件下，為了保證企業(yè)的運行不出偏差，我們就只好制 定一套又一套的制度，用制度替我們看護我們的企業(yè)。然而制度在看護企業(yè)的同 時，也綁住了企業(yè)，讓它失去活力：將一種規(guī)定放在不同員工身上，有時可能會引起員工的反彈；太多的規(guī)定產(chǎn) 生一種束縛的氣氛，使員工逐漸失去判斷能力。公司沒有規(guī)定的事務(wù)，員工可能就不會去做。從而扼殺員工的創(chuàng)意，員工只 敢固守成規(guī)

12、而不敢冒險。太多的規(guī)定可能使公司花費許多時間、 人力及金錢在執(zhí)行管理上，但太多的 規(guī)定傳達給員工的卻是公司不信任的信息。太多的規(guī)定可能使員工在面對顧客時失去彈性， 如果程序過于繁雜，顧客可 能會因為太麻煩而棄公司而去。人們悲哀地發(fā)現(xiàn)，費盡心力制定出來制度，很多成了束縛企業(yè)發(fā)展地繩索， 當年“共工氏、鯨治理洪水”的錯誤不斷重復著，人們不斷筑起制度的堤壩，不 斷投入大量的人力去鞏固和完善堤壩，但卻總是無法根除洪水的威脅。今天市場競爭日益激烈，“知識經(jīng)濟”環(huán)境下的企業(yè)，已經(jīng)不允許用對待機 器的辦法來對待員工?；凇叭诵詯骸钡募僭O(shè)而設(shè)計出來的企業(yè)管理制度，在支 撐了百年工業(yè)化大發(fā)展之后，面對新形勢下的

13、市場競爭，終于顯出它力不從心的 一面；來自外部的激烈競爭，和來自內(nèi)部員工對知識和事業(yè)發(fā)展的渴求， 制度的 堤壩如果無法理順它的走向，將面臨內(nèi)部和外部兩面的洪水侵蝕。流程管理與制度就像流程就像是河流， 流程管理就像是河道梳理，制度就是 鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務(wù)流程， 那應該用流程管理先梳 理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果， 如果只是加 固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。要運用流程管理的方法去改善企業(yè)管理制度，首先要弄清流程和制度的關(guān) 系。應該說，二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。管理思想的不同不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導

14、向”的管理還是“流程 導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設(shè)：“人性本善”和“人性本惡”?！爸贫葘颉笔遣扇　耙远轮嗡钡霓k法，基于的管理假設(shè)是“人性本惡”。 簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你 還敢嗎？ "。應該說，這是一種典型的消極管理模式?！傲鞒虒颉备嗟氖且环N“以導治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”， 特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源， 站在公司的角度，來設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自 己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。局部觀念與全局觀念的不同從“

15、流程”的定義中可以了解到“流程導向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)， 系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干 個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系， 最終 織成一個涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。而“制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。思維定勢的不同很多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問題，不同的管理文化導向表現(xiàn)不 同的管理模式?！爸贫葘颉惫芾砟Ｊ降墓荆芾碚呖紤]的是“是不是處罰太 輕了？ ”，隨即修改制度加重處罰力度。而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會從流程實際

16、使用優(yōu)化的角 度出發(fā)。管理者把更多的精力花在“如何使流程標準更優(yōu)化”上。通過流程的優(yōu) 化來改善員工的行動效果。盡管制度與流程具有理念和思路上的根本差異，但從某種意義上說，二者又是同一個事物的兩個側(cè)面，相互之間具有密切的聯(lián)系：流程是制度的靈魂如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。企業(yè)管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現(xiàn)象無法避免。制度是流程得以執(zhí)行的保證制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程

17、的執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信?！爸贫取钡募钭饔每梢源偈沽鞒谈纳七^去制度更多的是“處罰”的代名詞，實際上，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。在明白了流程和制度的關(guān)系之后，很多企業(yè)開始通過一些具體方法的落實，開始嘗試把流程管理的思想用于企業(yè)制度的建設(shè)。比如，把企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍分為5 種：管理制度：是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序的根本性的管理制度。管理規(guī)定：對某專項的涉及到全企業(yè)

18、或某一個專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。管理辦法：對于一項具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋€具體的項目的管理所做出的要求。實施細則：對于企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)某一個管理制度的具體實施步驟所做出的具體規(guī)定。工作條例：企業(yè)內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。也有企業(yè)將制度分為企業(yè)管理手冊、 程序文件、作業(yè)指導書、獎懲績效等四 類。此外還有其他一些分類方法，但不論如何分類，基本都可以看出管理者的這 樣一個思想，就是要把流程管理的方法應用到企業(yè)管理制度中， 以上述分類為例： 不同層次的管理制度具有不同的流程特性， 相對于管理制度和管理規(guī)定，管理辦 法、實施細則、工作條例更強調(diào)步驟、流轉(zhuǎn)、方法等流程特性

19、。從這些制度的分類方法中，我們可以看到企業(yè)意圖將流程管理方法融入制度 管理的強烈期望。 那么，流程與制度是否可以融入同一文化中呢？流程管理與 制度管理的融合，不僅僅需要用流程管理的方法和工具去理順企業(yè)的管理流程， 更重要的是要在企業(yè)中形成“持續(xù)改進”的流程管理文化。簡述制度和流程的關(guān)系（原）文/溫情永遠目前，很多企業(yè)開始重視流程管理，但在進行流程設(shè)計與再造時發(fā)現(xiàn)，流程用文字表述出來也是一種制度。那么，加上原來制定的那些制度，就形成了兩套制度，這不免使我們有些困惑：為什么會有制度管理和流程管理兩種方式，二者之間的關(guān)系是什么，企業(yè)在運用流程管理時如何處理二者的關(guān)系呢？這是近兩年，筆者對所在單位進行

20、制度、流程梳理中遇到的很頭痛的問題。好在，勤能補拙。在瀏覽了一些管理網(wǎng)站和學習了相關(guān)管理工具書之后，找出了制度與流程的區(qū)別所在，現(xiàn)整理如下， 以饗諸位從事企業(yè)管理的博友，希望能對您的管理起到有效的借鑒作用。一、制度和流程，是企業(yè)發(fā)展不同階段的不同選擇。很多企業(yè)在創(chuàng)立之初沒有制度，因為規(guī)模小、人員少，一切都在領(lǐng)導的掌控之中，凡事只要領(lǐng)導拍板就可以了。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的每一個角落，于是就有了制度。而流程則是在制度的基礎(chǔ)上，強調(diào)激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，通過持續(xù)的改進，進而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。大家都知道有個經(jīng)典故事叫“和尚分粥 ”，說的是幾個和尚住在廟里

21、， 天天要分一大桶粥，但是每天都不夠分。一開始抓鬮決定誰來分粥，每天一輪，于是一圈下來，他們只有在自己分粥的那天是飽的。后來推舉德高望重德的人來分粥，于是強權(quán)產(chǎn)生了腐敗，大家開始挖空心思去討好他，出現(xiàn)了不正之風。再后來組成分粥委員會，剩下的人組成分粥 評審委員會，相互攻擊扯皮下來，吃到嘴里的粥全是涼的。最后想出的辦法是輪流分粥，但分粥的人要等到其他人挑選完后，拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每個人都盡量分得均勻，就算不完全公平，大家也只能認了，這個可行的辦法就是所謂的分粥制度”。我們可以看到，按這個制度分粥和尚們固然相安無事，但也顯然無益于團結(jié)。等到下次又要分什么東西的時候，領(lǐng)導（主

22、持）只好再制定出一個什么 制度”出來。大家試想一下：如果按廟里和尚的人數(shù)定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相關(guān)的領(lǐng)導（主持）進行必要的監(jiān)督，這樣就形成了一個合理、順暢的分粥流程”，分粥也自然就變成了一件輕松容易的事情了。企業(yè)也是一樣，制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工怎樣去實現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。制度必須對員工在什么崗位上要做什么事情都規(guī)定得十分嚴密，否則就會因為沒有約束和限制而導 致隨意而為，最終會產(chǎn)生什么樣的工作成果將無法預料。所以，為了保 證企業(yè)的運行不出偏差，我們就只好制定一套又一套的制度來管理和規(guī) 范我們的企業(yè)。但也不可否認，制度在看護企業(yè)的同

23、時，在一定程度上也限制了企業(yè)，使企業(yè)失去一定的活力。因此，在今天知識經(jīng)濟”和以人為本”環(huán)境下的企業(yè)，經(jīng)過了長期制度管理的員工其素質(zhì)與行為已得 到全面提升，僅僅依靠制度管理，已不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，尤其是來自外部的激烈競爭，和來自內(nèi)部員工對知識和事業(yè)的渴求，光有 制度的堤壩”做保障不行，還必須用 流程的河流”來理順走向。2 .流程和制度，是對立統(tǒng)一的靈魂和軀體。運用流程管理的方法去改善企業(yè)管理制度，首先要弄清流程和制 度的關(guān)系。應該說，二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。 制度往往強調(diào) 做了某一事情的后果的處理方法”，其內(nèi)容是一種獎懲的 規(guī)定，彼此之間相對獨立；而流程則強調(diào)如何將輸入

24、有效地轉(zhuǎn)化為輸出， 強調(diào)如何去把一件事情做得更好”，前面例舉的 分粥制度”與分粥流程 就說明了兩者的區(qū)別所在。形象地說流程管理與制度管理，流程就像河流，流程管理就像河 道梳理，而制度就是鞏固河道的堤壩。如果要治理河流一一即業(yè)務(wù)流程, 就應該用流程管理先梳理河道， 河道梳理好了以后再用管理制度的堤壩 來鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩而不注重河道梳理，河流總有一天 會泛濫成災的。流程是制度的靈魂。如果制度不能反應流程，就像失去了方向， 它的執(zhí)行肯定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。企業(yè)管理中常會遇到 法不責眾”情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情 況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，

25、 而不合理的地方往往是它相關(guān) 的流程與實際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程出現(xiàn) 兩張皮”的現(xiàn)象。3 .制度和流程，是企業(yè)兩種不同管理文化的融合。將流程管理的思想融入制度管理之中，或者用制度去支撐和保證流程得以運行，不是通過簡單的組合就可以實現(xiàn)的，二者的融合不僅體現(xiàn)在做事的方式上，也體現(xiàn)在企業(yè)管理文化和理念上一一一是管理思想的不同。不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，采用制度導向”的管理還是 流程導向”的管理，取決于管理者的管理思想與 管理方式。制度導向”是采取以堵治水”的辦法，簡單的說就是 假如你 犯錯誤了，就按制度進行處罰流程導向'更多的是一種 以導治水”， 特點是以完成工作步驟、順序為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他 資源，站在公司的角度，來設(shè)定流程。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)管理原則的很好 載體，提倡以 對崗位職責盡本分”、對上下游積極信任”的態(tài)度來有效 運作。二是局部觀念與全局觀念的不同。從 流程”的定義中可以了解到 流程導向”是為實現(xiàn)某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是 一個系統(tǒng)，根據(jù)不同的分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。而 制度導向”更多的是針對局部出現(xiàn)執(zhí)行力問題 而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行