戰(zhàn)略管理第九章

1、戰(zhàn)略管理第九章四中小企業(yè)是提供就業(yè)，振興地方經(jīng)濟(jì)的根底；五中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；六中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要杠桿。二、中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：一“小而精，小而專戰(zhàn)略：指中小企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，也就是第一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略通常是為了在一個(gè)較小的或很小的細(xì)分市場(chǎng)上取得較高的甚至是支配地位的市場(chǎng)占有率，而不是追求在整體市場(chǎng)或較大細(xì)分市場(chǎng)上占有較小的份額。二尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略：指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機(jī)動(dòng)、靈活的特點(diǎn)，進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行開展的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要選準(zhǔn)產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)，產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是加工工藝簡(jiǎn)單，生產(chǎn)周期短，所需要的投資少，中小企業(yè)有能

2、力推向市場(chǎng)的；目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是大企業(yè)所無視的或不愿涉足的批量小、品種多、零銷微利領(lǐng)域。三特色經(jīng)營戰(zhàn)略：指中小企業(yè)利用其市場(chǎng)近，易于接近顧客的特點(diǎn)，突出自己產(chǎn)品和效勞的某一方面特色、個(gè)性和風(fēng)格，以及具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。其中最典型的是中小企業(yè)針對(duì)當(dāng)?shù)鼗蛱囟櫩腿旱奶厥庑枰?，提供特色產(chǎn)品或效勞，以吸引顧客。四高新技術(shù)戰(zhàn)略：指中小企業(yè)向高新技術(shù)領(lǐng)域開展的戰(zhàn)略。五聯(lián)合戰(zhàn)略：中小企業(yè)間實(shí)行多種形式合作的戰(zhàn)略，分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。1松散型聯(lián)合：企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，在人員，資金，技術(shù)等方面根本不合作。2緊密型聯(lián)合：除生產(chǎn)協(xié)作外，還進(jìn)行人力，資金和銷售方面的聯(lián)合，如相互持股

3、，相互融資，相互銷售等。六特許權(quán)戰(zhàn)略：大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品，效勞或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，但必須給大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。 優(yōu)點(diǎn)：將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來，可以共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利并擴(kuò)張同一品牌的知名度。缺點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營自由發(fā)揮的余地不大，利潤水平較低。第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司的戰(zhàn)略管理跨國公司的戰(zhàn)略管理一、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性一、跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性(一一)跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；略環(huán)境分析；(二二

4、)跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實(shí)施中要注重中要注重“跨文化管理跨文化管理(三三)跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段戰(zhàn)略控制手段;(四四)跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意跨國公司在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。二、跨國公司的戰(zhàn)略分析二、跨國公司的戰(zhàn)略分析一經(jīng)濟(jì)開展階段分析一經(jīng)濟(jì)開展階段分析:羅斯托模型，科羅斯托模型，科特勒模型和波特模型特勒模型和波特模型波特模型一國經(jīng)濟(jì)開展的四個(gè)階段：波特模型一國經(jīng)濟(jì)開展的四個(gè)階段：、要素驅(qū)動(dòng)階段、要素驅(qū)動(dòng)階段、投資驅(qū)動(dòng)階段、投資驅(qū)動(dòng)階段、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段、財(cái)富驅(qū)動(dòng)階段、財(cái)富驅(qū)動(dòng)階段二行業(yè)屬

5、性分析：四種行業(yè)：1多國性行業(yè):在多國性的行業(yè)中，國際化的業(yè)務(wù)僅僅是各國的行業(yè)集合，跨國公司在各國受到的挑戰(zhàn)是彼此獨(dú)立的，他們?cè)谀骋粐母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或多或少獨(dú)立于其他國家的競(jìng)爭(zhēng)。2全球性行業(yè)：在全球性行業(yè)中，跨國公司建立起了全球統(tǒng)一的產(chǎn)品與市場(chǎng)體系，在全世界范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。在這種行業(yè)中，跨國公司分布在各個(gè)國家的子公司在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面具有極強(qiáng)的相互依賴性，每個(gè)子公司只能生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品系列的一局部，需要與其他子公司相互交換各自生產(chǎn)的產(chǎn)品。3大宗貿(mào)易市場(chǎng)：大多數(shù)原材料和農(nóng)產(chǎn)品屬于這一類。主要是一些中小企業(yè)和從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的外貿(mào)公司。4純國內(nèi)行業(yè)：如一些個(gè)人效勞業(yè)如理發(fā)、牙醫(yī)，或因特殊原因而產(chǎn)生特

6、殊需求的市場(chǎng)如因某特殊風(fēng)格而對(duì)某特殊產(chǎn)品的需求。三核心能力的國際拓展性分析：核心能力一般具有拓展性，能夠向多個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)延伸。國際拓展性分析就是確定企業(yè)的核心能力是否適于向國際市場(chǎng)拓展。一般來說，核心產(chǎn)品很適合國際拓展，所謂核心產(chǎn)品就是企業(yè)核心能力的一種主要載體，它往往是一種中間產(chǎn)品。三、跨國公司的戰(zhàn)略制定：一跨國公司的區(qū)域戰(zhàn)略：EPRG戰(zhàn)略1本國中心戰(zhàn)略：指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務(wù)上，別國業(yè)務(wù)那么放在較次要地位上。2多中心戰(zhàn)略：指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各子公司業(yè)務(wù)上。3地區(qū)中心戰(zhàn)略：指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化。

7、4全球中心戰(zhàn)略：指跨國公司通過全球網(wǎng)絡(luò)將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動(dòng)。二跨國公司的進(jìn)入戰(zhàn)略：魯特模型1間接出口：在跨國經(jīng)營活動(dòng)的初期，跨國公司一般以間接出口的方式進(jìn)入國際市場(chǎng)，主要依靠本國的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)商品出口。2直接出口：直接出口有兩種形式：一種是通過海外代銷商或經(jīng)銷商出口產(chǎn)品，另一種是通過在海外設(shè)立專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的分公司或子公司來出口產(chǎn)品。3許可證貿(mào)易：許可貿(mào)易不涉及海外管理權(quán)，只涉及技術(shù)轉(zhuǎn)讓，是授權(quán)人與受讓人簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓的合同，負(fù)責(zé)向受讓人提供專有的工業(yè)產(chǎn)權(quán)或技術(shù)等的使用權(quán)，而后授權(quán)人收取相應(yīng)的費(fèi)用和反響。4非股權(quán)投資： 它是許可證貿(mào)易活動(dòng)開展到成熟階

8、段后跨國公司為適應(yīng)多種經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行不斷創(chuàng)新而形成的多種國際市場(chǎng)進(jìn)入方式的一種統(tǒng)稱，包括許可證貿(mào)易，管理合同，產(chǎn)品分成合同，交鑰匙工程合同，技術(shù)協(xié)作合同，銷售合同和國際分包合同等多種形式。 管理合同：類似于托管，指缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的一家企業(yè)于富有管理經(jīng)驗(yàn)的另一家同類企業(yè)簽訂合同，委托后者全權(quán)負(fù)責(zé)其經(jīng)營管理活動(dòng)，待企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常后前者收回其經(jīng)營管理權(quán)。 交鑰匙工程合同：一般發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)讓中技術(shù)輸入方式由于根底較差單純引進(jìn)技術(shù)還不能生產(chǎn)出產(chǎn)品的情況下，作為技術(shù)輸出方的跨國公司將工程工程設(shè)計(jì)，安裝，測(cè)試甚至到產(chǎn)品銷售整個(gè)步驟做好后再一攬子轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)管理。 國際分包合同：一般有一個(gè)總承包商，他向分布在許多

9、國家的負(fù)責(zé)生產(chǎn)部件或組裝成品的分包商訂貨，總承銷商負(fù)責(zé)銷售最終產(chǎn)品。5跨過合資經(jīng)營與獨(dú)資經(jīng)營：跨過獨(dú)資經(jīng)營指跨國公司以全額的資本投入來收購或創(chuàng)立一個(gè)國外子公司，從而實(shí)現(xiàn)單獨(dú)經(jīng)營并享有全部收益 四、跨國公司的戰(zhàn)略實(shí)施四、跨國公司的戰(zhàn)略實(shí)施跨文化管理是跨國公司戰(zhàn)略實(shí)施是跨文化管理是跨國公司戰(zhàn)略實(shí)施是否成功的關(guān)鍵，跨文化管理產(chǎn)生的否成功的關(guān)鍵，跨文化管理產(chǎn)生的原因有兩個(gè)：一是文化的作用方式，原因有兩個(gè)：一是文化的作用方式，即文化的無意識(shí)即文化的無意識(shí);二是文化中的領(lǐng)悟二是文化中的領(lǐng)悟性知識(shí)引起的理解時(shí)滯和理解誤差。性知識(shí)引起的理解時(shí)滯和理解誤差。跨文化管理要解決的正是這兩個(gè)原跨文化管理要解決的正是這

10、兩個(gè)原因所引起的問題：因所引起的問題：一一SRC與文化無意識(shí)的克服：與文化無意識(shí)的克服：SRC是是“自我參照價(jià)值的英文簡(jiǎn)自我參照價(jià)值的英文簡(jiǎn)寫，它描述的是這樣一種現(xiàn)象：只寫，它描述的是這樣一種現(xiàn)象：只要經(jīng)營人員一遇到具體情況，他就要經(jīng)營人員一遇到具體情況，他就用自己的價(jià)值體系作為理解這種情用自己的價(jià)值體系作為理解這種情況的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。況的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。克服SRC有以下四個(gè)步驟：一是按照本國的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和標(biāo)準(zhǔn)來確定業(yè)務(wù)問題或目標(biāo)：二是按照東道國的文化特點(diǎn)、習(xí)俗和標(biāo)準(zhǔn)來確定業(yè)務(wù)問題或目標(biāo)；三是找出SRC 在該問題中的表達(dá)，確定SRC如何使問題復(fù)雜化；四是排除SRC影響，重新確定業(yè)務(wù)問題，提出最適

11、合的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。二領(lǐng)悟性知識(shí)與子公司文化二領(lǐng)悟性知識(shí)與子公司文化管理模式管理模式管理人員對(duì)東道國人民在工作，管理人員對(duì)東道國人民在工作，成就，未來，權(quán)威等文化中領(lǐng)悟成就，未來，權(quán)威等文化中領(lǐng)悟性知識(shí)往往有理解時(shí)滯和理解誤性知識(shí)往往有理解時(shí)滯和理解誤差差,所謂理解時(shí)滯是指對(duì)領(lǐng)悟性知所謂理解時(shí)滯是指對(duì)領(lǐng)悟性知識(shí)進(jìn)行認(rèn)識(shí)需要經(jīng)驗(yàn)，體會(huì)，感識(shí)進(jìn)行認(rèn)識(shí)需要經(jīng)驗(yàn)，體會(huì)，感覺，需要花費(fèi)很長一段時(shí)間。覺，需要花費(fèi)很長一段時(shí)間。所謂理解誤差是指領(lǐng)悟性知識(shí)往往是文化中最深層的東西，對(duì)他正確理解需要對(duì)文化有深刻的了解，但是人們一般缺乏這一條，并且受本國文化的影響，因而即使理解較深，本國人與外國人之間依然存在著誤差。一

12、般來說跨國公司對(duì)海外子公司的文化管理有三種模式：1、革新方式，即一直本國的先進(jìn)管理方法和思想，也就是用本國文化去影響東道國文化。2、適應(yīng)式，即采用東道國習(xí)慣的傳統(tǒng)管理方法。3、混合方式，即綜合本國、東道國或第三國的管理方法，形成新的管理方式。五、跨國公司的戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)五、跨國公司的戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略控制是指企業(yè)根據(jù)信息反響回戰(zhàn)略控制是指企業(yè)根據(jù)信息反響回來的戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際成效與預(yù)定戰(zhàn)來的戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，監(jiān)測(cè)二者之間的略目標(biāo)進(jìn)行比較，監(jiān)測(cè)二者之間的偏差并予以糾正。偏差并予以糾正。一五種戰(zhàn)略方法1、所有權(quán)控制：母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實(shí)施的控制，一般來說，對(duì)子公司投資額的多少就意味著對(duì)子公司控制程度的大小。管理人員控制：有兩種形式，即個(gè)人控制和私訪控制。2、個(gè)人控制：指跨國公司通過讓海外子公司的關(guān)鍵人物參與母公司正式或非正式的組織活動(dòng)，從而到達(dá)控制子公司的目的。私訪控制：指通過旅行、考察 、個(gè)人接觸等私訪活動(dòng)使企業(yè)內(nèi)人人感到是胡同出一個(gè)和睦的大家庭，從而到達(dá)控制子公司的目的。3、財(cái)務(wù)控制：指在對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)控制根底上建立國際范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。跨國公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：1、注意海外子公司經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的采用。2、注意統(tǒng)計(jì)表控制標(biāo)準(zhǔn)。3、注意轉(zhuǎn)移定價(jià)問題4、信息控制：指跨國公司越