《生產主管技能培訓》ppt課件

1、MTP-5MTP-5積極態(tài)度與激勵技巧積極態(tài)度與激勵技巧大綱大綱為什麼員工的任務態(tài)度愈來愈重要？為什麼員工的任務態(tài)度愈來愈重要？影響態(tài)度的主要要素影響態(tài)度的主要要素為什麼員工任務態(tài)度不佳？為什麼員工任務態(tài)度不佳？主管所期望部屬之良好任務態(tài)度主管所期望部屬之良好任務態(tài)度協(xié)助部屬培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法協(xié)助部屬培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法HerzbergHerzberg激勵理論激勵理論為什麼員工的任務態(tài)度愈來愈重要？為什麼員工的任務態(tài)度愈來愈重要？ 積極的任務態(tài)度會帶來杰出的任務品質積極的任務態(tài)度會帶來杰出的任務品質 良好的顧客服務來自員工的優(yōu)良任務態(tài)度良好的顧客服務來自員工的優(yōu)良任務態(tài)度 建設性的任務態(tài)

2、度建設性的任務態(tài)度 不良的任務態(tài)度使個人生涯發(fā)展橫生阻礙不良的任務態(tài)度使個人生涯發(fā)展橫生阻礙 消極的任務態(tài)度不易產生良好的任務績效消極的任務態(tài)度不易產生良好的任務績效態(tài)度不是用錢可以買到的！態(tài)度不是用錢可以買到的！ 態(tài)度是一個人內在品格的一部分態(tài)度是一個人內在品格的一部分 態(tài)度是個人由內而外自主的選擇態(tài)度是個人由內而外自主的選擇影響態(tài)度的主要要素影響態(tài)度的主要要素行為行為情緒情緒價值價值態(tài)度態(tài)度認知認知v壓力v情緒v人際v經驗v背景v資訊v目標v期望v信心日常任務問題會反映出員工的態(tài)度日常任務問題會反映出員工的態(tài)度任務充滿困難，壓力繁重任務充滿困難，壓力繁重相關單位溝通困難，本位主義太強相關單

3、位溝通困難，本位主義太強我把任務問題反應給主管卻得不到支持我把任務問題反應給主管卻得不到支持處於任務流程之下游，常受上游作業(yè)品處於任務流程之下游，常受上游作業(yè)品質不良影響質不良影響任務同事常以懷疑、批評態(tài)度對我，實任務同事常以懷疑、批評態(tài)度對我，實在受不了在受不了本人心境不好，經常不知怎麼辦本人心境不好，經常不知怎麼辦小組研討：員工任務態(tài)度不佳之緣由與對策小組研討：員工任務態(tài)度不佳之緣由與對策不良的任務態(tài)度不良的任務態(tài)度緣由分析緣由分析如何改善？如何改善？委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容腳踏實地腳踏實地忍受波折忍受波折團隊協(xié)作團隊協(xié)作積極主動積極主動勇於負責勇於負責腳踏實地腳踏實地如何日常

4、行動中培養(yǎng)積極態(tài)度如何日常行動中培養(yǎng)積極態(tài)度從口語表達上運用一定積極語氣從口語表達上運用一定積極語氣經常淺笑應對展現(xiàn)自信心經常淺笑應對展現(xiàn)自信心養(yǎng)成快速反應立刻行動習慣養(yǎng)成快速反應立刻行動習慣善用創(chuàng)意善用創(chuàng)意勇於面對問題，培養(yǎng)解決問題韌性勇於面對問題，培養(yǎng)解決問題韌性協(xié)助部屬培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法協(xié)助部屬培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法 增進對波折的容忍力增進對波折的容忍力 轉換心智方式轉換心智方式 建設性自我對話建設性自我對話 尋找任務的使命感尋找任務的使命感 採用鮮活思維方式採用鮮活思維方式 自覺學習突破心鎖自覺學習突破心鎖培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法1 1增進對波折的容忍力增進對波

5、折的容忍力波折是生命的轉折點波折是生命的轉折點調整本人的期望調整本人的期望安然接納波折，專注力爭上游安然接納波折，專注力爭上游培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法2 2轉換心智方式轉換心智方式化問題為機會化問題為機會視波折為成長視波折為成長化壓力為動力化壓力為動力培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法3 3建設性自我對話建設性自我對話再給本人一次機會再給本人一次機會愈是波折愈有成長空間愈是波折愈有成長空間勝利者找方法，失敗者找藉口勝利者找方法，失敗者找藉口培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法4 4尋找任務的使命感尋找任務的使命感描繪個人的遠景描繪個人的遠景賦予任務的意義賦

6、予任務的意義從創(chuàng)造顧客的價值思索從創(chuàng)造顧客的價值思索培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法5 5採用鮮活思維方式採用鮮活思維方式跳脫習慣巢臼跳脫習慣巢臼求新求變的思索求新求變的思索改變思維方式改變思維方式培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法培養(yǎng)積極任務態(tài)度的方法6 6自覺學習，突破心鎖自覺學習，突破心鎖解開心結，放下身段解開心結，放下身段突破盲點，正確行動突破盲點，正確行動跨越設限，自主成長跨越設限，自主成長個案研討個案研討個案研討：辛勞的緣由及代價在哪裡個案研討：辛勞的緣由及代價在哪裡個案個案描畫描畫 P P先生是一位異常勤奮任務，但不善與人溝通偏又固執(zhí)已見的人，某次先生是一位異常勤奮任務，但不善與

7、人溝通偏又固執(zhí)已見的人，某次他負責一件難度中等的任務，卻因為相關配合的人員處理不好，及本人缺乏他負責一件難度中等的任務，卻因為相關配合的人員處理不好，及本人缺乏經驗及細心，導致有一連串拾掇善後的任務，而該同仁也發(fā)揮鍥而不捨的精經驗及細心，導致有一連串拾掇善後的任務，而該同仁也發(fā)揮鍥而不捨的精神，將問題一一解決，事後該同仁自覺本人不眠不休的努力解決問題，卻沒神，將問題一一解決，事後該同仁自覺本人不眠不休的努力解決問題，卻沒有得到足夠的一定與尊重，但與他共同從事該項任務的人卻覺得因他不夠細有得到足夠的一定與尊重，但與他共同從事該項任務的人卻覺得因他不夠細心與專業(yè)，導致產品的心與專業(yè)，導致產品的sc

8、heduleschedule一延再延，而且和客戶的配合度不夠，常遭一延再延，而且和客戶的配合度不夠，常遭到到complaincomplain。請問：請問：1.1.如何釐清自作自受與盡心盡力？如何釐清自作自受與盡心盡力？2.2.如何定義配合的程度與範圍，該誰去釐清？如何定義配合的程度與範圍，該誰去釐清？分析分析問題問題對策對策研討研討個案研討個案研討個案研討：獨特的員工似乎無援個案研討：獨特的員工似乎無援個案個案描畫描畫 S S小姐係部門之組長，服務於公司小姐係部門之組長，服務於公司2 2年半，學歷是一切組長之中高學歷，年半，學歷是一切組長之中高學歷，做任何事都有獨特見解，對問題追根究底的精神及

9、任務簡化，贏得長官的喜做任何事都有獨特見解，對問題追根究底的精神及任務簡化，贏得長官的喜歡，甚至該組長犯錯，主管從不責備，而是輕言帶過，其他人員犯錯老闆則歡，甚至該組長犯錯，主管從不責備，而是輕言帶過，其他人員犯錯老闆則嚴加責備，以致於引起其他組長的眼紅及反感。嚴加責備，以致於引起其他組長的眼紅及反感。 有一天，任務現(xiàn)場中發(fā)生艱苦的品質問題，需求助其他人援助，但沒有有一天，任務現(xiàn)場中發(fā)生艱苦的品質問題，需求助其他人援助，但沒有人願意幫助她，大家抱著看熱鬧的心態(tài)，導致該組長內心苦楚：我做錯了人願意幫助她，大家抱著看熱鬧的心態(tài)，導致該組長內心苦楚：我做錯了什麼？為什麼大家這麼排斥我？。隔日該員工反

10、應她的上司，經開導與溝什麼？為什麼大家這麼排斥我？。隔日該員工反應她的上司，經開導與溝通後通後S S小姐才深深覺悟、樂群之重要。小姐才深深覺悟、樂群之重要。分析分析問題問題對策對策研討研討從人的需求看激勵從人的需求看激勵生生 理理 的的 需需 求求平安與安定的需求平安與安定的需求歸屬與愛的需求歸屬與愛的需求自尊的需求自尊的需求自我自我實現(xiàn)需求實現(xiàn)需求Herzberg Herzberg 雙因子激勵理論雙因子激勵理論1 1使員工覺得滿足的要素和覺得不滿的要素並不一樣，前使員工覺得滿足的要素和覺得不滿的要素並不一樣，前者多屬於內在的，稱為激勵要素者多屬於內在的，稱為激勵要素(Motivator) ，

11、後大多，後大多是外在的，是外在的， 稱為保健要素稱為保健要素(Hygiene factors) ，又叫做維，又叫做維持要素持要素(Maintenance factors )雙因子激勵雙因子激勵激勵要素激勵要素成長成長升遷升遷責任責任任務本身任務本身被賞識被賞識成就成就自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)Herzberg Herzberg 雙因子激勵理論雙因子激勵理論2 2維持要素維持要素位置位置與部屬關係與部屬關係與同仁關係與同仁關係個人生活個人生活薪水薪水任務環(huán)境任務環(huán)境與公司關係與公司關係監(jiān)督監(jiān)督公司政策及企業(yè)文化公司政策及企業(yè)文化有效激勵的途徑有效激勵的途徑激勵激勵(Motivation)(Motivati

12、on)#3#3#1#1#2#2自我自我激勵激勵環(huán)境環(huán)境激勵激勵團隊團隊激勵激勵#1. #1. 環(huán)境激勵環(huán)境激勵任務挑戰(zhàn)，目標管理任務挑戰(zhàn)，目標管理企業(yè)文化，激發(fā)使命感企業(yè)文化，激發(fā)使命感變動環(huán)境，危機意識變動環(huán)境，危機意識激勵工具之運用激勵工具之運用#2. #2. 團隊激勵團隊激勵共同目標共同目標互信互諒互信互諒經驗分享經驗分享共同成長共同成長組織學習組織學習#3. #3. 自我激勵的自我激勵的1010個途徑個途徑任務熱情的抒發(fā)任務熱情的抒發(fā)學習如何定可實現(xiàn)的目標學習如何定可實現(xiàn)的目標尋找志同道合的夥伴尋找志同道合的夥伴任務關係的自我定位任務關係的自我定位尋找有效益的資訊尋找有效益的資訊建立並

13、維持耐久的關係建立並維持耐久的關係與一樣熱情的人建立和諧關係與一樣熱情的人建立和諧關係不止息地勇往直前不止息地勇往直前開放學習且部自我設限開放學習且部自我設限用生命熱愛任務用生命熱愛任務3E3E管理管理MTP-6MTP-6員工問題之處理員工問題之處理大綱大綱員工的行為圖解員工的行為圖解了解員工的需求了解員工的需求需求不滿的行為需求不滿的行為如何面談員工掌握需求如何面談員工掌握需求如何處理員工問題如何處理員工問題如何解決員工績效問題如何解決員工績效問題員工行為之圖解員工行為之圖解刺激刺激需求需求目標目標行為行為結果結果員工行為之圖解員工行為之圖解 人的需求大致可分為兩種：一是受外部刺激所引發(fā)(刺

14、激需求)；另一為內在意識浮現(xiàn)在外表上，而促使外在行動(刺激 需求)。 前者，大部分屬於潛在性的 需求，一但遇有來自外部的有效刺激，則潛在的需求顯現(xiàn)出來，而有既想如此作，又想那樣作，甚至想逃避等的外表意識。意識表現(xiàn)在外表上後，則滿足需求之具體目標即可決定，且可產生邁向該目標的行為。 後者，如有空腹狀態(tài)，伴隨而來的飢餓，促使有外向求食的需求。 再者，來自外部刺激的接納方式，因需求的不同(所具有之意義)，所受制的影響也不一樣，有意獲得一定的部屬，對管理者的笑容認為是讚揚的表情及是一例。 而且一旦存有某種需求時，對以往沒有什麼感覺的事物，卻好似有了引發(fā)刺激的意義。例如，內心一旦產生想買禮品的需求時，對

15、以往從未感到有任何意義之禮品店的東西，有時即有擁有這東西可以當作禮物的感覺。 來自外部的刺激種類繁多，內在的需求也遭到個人的性格及環(huán)境等不同的影響。同時需求隨刺激產生時狀況的不同也有所差異，因此，所產生的行為方式，自然也是千變萬化的。 人的行為本來是某些緣由下所產生的結果，因此，假設未能確切掌握其緣由予以詳細分析，進而採取適當措施，則所等待的行為改變，就看不到了。人類的需求人類的需求生生 理理 的的 需需 求求平安與安定的需求平安與安定的需求歸屬與愛的需求歸屬與愛的需求自尊的需求自尊的需求自我自我實現(xiàn)需求實現(xiàn)需求了解員工的需求了解員工的需求1 1保健的需求保健的需求把握機會的需求把握機會的需求

16、達成目的的需求達成目的的需求追求變化的需求追求變化的需求堅持輕鬆心境的需求堅持輕鬆心境的需求追求安定的需求追求安定的需求了解員工的需求了解員工的需求2 2參與的需求參與的需求追求一定的需求追求一定的需求追求公平的需求追求公平的需求追求尊嚴的需求追求尊嚴的需求自我成長的需求自我成長的需求新新人類的特質新新人類的特質希望本人被認真對待、被信任、賦予重擔希望本人被認真對待、被信任、賦予重擔習慣本人解決問題習慣本人解決問題不願意耗時間做沒有意義的事不願意耗時間做沒有意義的事不喜歡處處被抑制不喜歡處處被抑制希望能照本人的意思做事希望能照本人的意思做事等待一定與回饋等待一定與回饋不期望組織會對他們忠誠不期

17、望組織會對他們忠誠不擔心改變不擔心改變需求不滿會產生的行為需求不滿會產生的行為1 1找藉口辯解找藉口辯解加以合理化加以合理化不責備本人，反而對成為緣由的附屬事項說個不停不責備本人，反而對成為緣由的附屬事項說個不停把責任推給別人，認為本人的失敗是別人的錯誤把責任推給別人，認為本人的失敗是別人的錯誤對本人的過失，總是心不甘情不願對本人的過失，總是心不甘情不願預先把一切任務上的困難加以誇張，因此事先就準備預先把一切任務上的困難加以誇張，因此事先就準備好藉口，並不實際上去行動好藉口，並不實際上去行動攻擊攻擊消極性攻擊行動消極性攻擊行動很少回答別人的問話。老是裝著不很少回答別人的問話。老是裝著不高興的樣

18、子。偷懶，只做人家所交代的事，提早下班，高興的樣子。偷懶，只做人家所交代的事，提早下班，毫無意義的走來走去。經常離開任務崗位，很難纏，毫無意義的走來走去。經常離開任務崗位，很難纏，不求別人協(xié)助，不協(xié)作，使別人感到不易親近不求別人協(xié)助，不協(xié)作，使別人感到不易親近積極性攻擊行動積極性攻擊行動喜歡抗辯，喜歡找別人的缺點或說喜歡抗辯，喜歡找別人的缺點或說壞話，指責別人，貶低別人，諷刺別人，再背後批評壞話，指責別人，貶低別人，諷刺別人，再背後批評別人，造謠，故意為難別人，發(fā)言具有對抗意圖，對別人，造謠，故意為難別人，發(fā)言具有對抗意圖，對器物的處理動作粗暴，亂發(fā)脾氣器物的處理動作粗暴，亂發(fā)脾氣替代行為替代

19、行為恣意更換當初的目標，而以容易實現(xiàn)的目恣意更換當初的目標，而以容易實現(xiàn)的目標取代之標取代之需求不滿會產生的行為需求不滿會產生的行為2 2逃避逃避自閉自閉請假。不說話。不與別人交往請假。不說話。不與別人交往逃向疾病逃向疾病頭痛、胃痛或其他癥狀會出現(xiàn)頭痛、胃痛或其他癥狀會出現(xiàn)逃向夢想逃向夢想夢想脫離現(xiàn)實的事情夢想脫離現(xiàn)實的事情逃避現(xiàn)實逃避現(xiàn)實做事情毫無計劃且衝動。故意吵鬧個不停做事情毫無計劃且衝動。故意吵鬧個不停昇華昇華把精神貫注於嗜好、藝術、運動或本人感興趣把精神貫注於嗜好、藝術、運動或本人感興趣且有意義的事情且有意義的事情同化同化把別人的成就當作本人的勝利把別人的成就當作本人的勝利方式化方式

20、化外表任務做好，做一天算一天外表任務做好，做一天算一天放棄放棄放棄需求，失去自自信心，對別人的讚賞和責放棄需求，失去自自信心，對別人的讚賞和責備，毫無感覺備，毫無感覺退化退化雖然是成人，但裝出一副小孩子耍賴的樣子或雖然是成人，但裝出一副小孩子耍賴的樣子或不正常的哭泣動作。過去能做的事，現(xiàn)在已不到，遇不正常的哭泣動作。過去能做的事，現(xiàn)在已不到，遇到了問題，失去冷靜態(tài)度而不知所措到了問題，失去冷靜態(tài)度而不知所措固執(zhí)固執(zhí)明知道不行，依然要重複同一錯誤。雖然知道明知道不行，依然要重複同一錯誤。雖然知道本人不合理，但還是反覆不個不停。在不適當情況中，本人不合理，但還是反覆不個不停。在不適當情況中，也要固

21、執(zhí)於某一特定手段也要固執(zhí)於某一特定手段Case Study: Case Study: 人事問題的處理人事問題的處理(1)(1) 陳老君在這家公司已經服務卅多年。他目前在營業(yè)課擔任帳單整理、記帳以及與客戶的交涉等任務，最近，他的辦公室遷到一個新的地方。說也奇異，從那個時候以後，任務效率就變得不太理想。他在帳單整理和分類等業(yè)務方面，也發(fā)生了許多錯誤。 因此，營業(yè)課長曾經召見他兩次，並提示他在任務表現(xiàn)方面，要多加留意，但是，任務成果依然未見起色。孫課長檢查了紀錄的結果，發(fā)現(xiàn)任務量減少，帳單處理的方面，也有許多錯誤。 處理辦法： 孫課長所採取的辦理辦法如下： 他想能夠是因為老陳的任務情緒太差或年紀太老

22、的關係，不過，最後他所下的結論是年齡的要素。所以，孫課長在第三次召見的時候，對他說：假設，任務表現(xiàn)再像這樣差下去，他就應該對這後果有心思準備。 但是，老陳的任務成績在以後的日子裡，依然表現(xiàn)不佳且毫無進步跡象。於是，孫課長認為應該給一些行政懲罰到上級那裡去請示這件事。 不過，很不測地，上級一點也不理孫課長，反而指出孫課長的不對。於是，孫課長就認為，老陳一定很討好這位上級，只好採取放這不論的辦法，從此不想再曲館老陳的事。 請問：身為主管的孫課長面對人事問題應如何處理較佳？Case Study: Case Study: 人事問題的處理人事問題的處理(2)(2) 李課長檢查送給老陳經手部分的帳單無數(shù)字

23、錯誤，結果並沒有查出異常。 所以，課長就守在能看清楚老陳整理帳單的位置，時常留意他的作業(yè)情形。結果，看到他有時候把帳單架在額前遮住陽光。同時，其他的同事也有同樣的動作。 因此，李課長儘快地在窗戶旁邊裝設窗簾，遮住陽光以保護眼睛。果然全體員工的任務量因此提高一些，但老陳的任務表現(xiàn)依然是在標準之下。 於是，課長把老陳請來談話。首先，課長將本人在心思計劃的某個改進案要求老陳出個建議。因為建議中有了一項內容很高明，課長就決定採用。稍後又做了一番懇談。然後，課長開始試探說：老陳，他最近是不是有了任務上的困難？假設我能幫忙的話。老陳在經過短時間的沉默後，才嘆息著漸漸說出來。 老陳感覺本人的視力在衰退中，但

24、卻認為雖然給眼科醫(yī)師看也治不好。原來是因為迷上賭博，經濟上已經相當窮困，而且跟太太也合不來，並泄漏，家庭有了困難，是導致精神上接受不了的緣由。又說，根本沒有勇氣說出這種有礙面子的事。 課長更進一步地，詳細聽取苦經後，判斷本問題的緣由是老陳意志不堅定，經不起誘惑，連帶呵斥精神上障礙以及視力減退，認為需從能夠解決的事情開始逐一處理最要緊。當務之急，先勸老陳一定要去檢查眼睛，同時關於其他事情等作了進一步的研討再作決定。 請問： 1.李課長如何找出老陳的問題？有效的作法為何？ 2.老陳任務績效低落的緣由為何？處理員工問題處理員工問題8 8步驟步驟(1)(1)提出問題提出問題檢討身為管理者是不是需求處理

25、這種問題？檢討身為管理者是不是需求處理這種問題？充分留意問題的表現(xiàn)方法充分留意問題的表現(xiàn)方法列舉證據(jù)列舉證據(jù)證據(jù)就是能證明問題存在的事實證據(jù)就是能證明問題存在的事實要具體化，能用數(shù)字表示就用數(shù)字要具體化，能用數(shù)字表示就用數(shù)字尋找緣由尋找緣由不只是注不測表的緣由，而且還要找出潛在的緣由不只是注不測表的緣由，而且還要找出潛在的緣由要兼顧當事人的需求、態(tài)度、性格、刺激以及環(huán)境等要兼顧當事人的需求、態(tài)度、性格、刺激以及環(huán)境等各層面各層面先從廣泛範圍思索，再行深化探求先從廣泛範圍思索，再行深化探求掌握中心緣由掌握中心緣由假設沒有這個緣由，這個問題就不會發(fā)生了假設沒有這個緣由，這個問題就不會發(fā)生了假設消除

26、這種緣由，就可以解決這種問題假設消除這種緣由，就可以解決這種問題處理員工問題處理員工問題8 8步驟步驟(2)(2)目的明確目的明確了解上級的目的和方針了解上級的目的和方針調查規(guī)則和慣例調查規(guī)則和慣例考慮本人的使命和任務考慮本人的使命和任務決定處理方法決定處理方法先核對方針、慣例以及規(guī)則等先核對方針、慣例以及規(guī)則等多列舉可行的辦法多列舉可行的辦法要針對當事人的性格、需求、態(tài)度以及任務場所等，考要針對當事人的性格、需求、態(tài)度以及任務場所等，考慮各種處理能夠帶來的影響慮各種處理能夠帶來的影響決定如何處理決定如何處理運用運用5W1H5W1H進行處理進行處理考慮本人的責任、權限、才干以及與對方之間的信賴程考慮本人的責任、權限、才干以及與對方之間的信賴程度等度等了解對方的立場了解對方的立場確認確認決定時宜和次數(shù)決定時宜和次數(shù)留意當事人態(tài)度及行為上的變化留意當事人態(tài)度及行為上的變化留意所採取的措施能否適當留意所採取的措施能否適當能否已達成目的能否已達成目的人事問題處理表人事問題處理表1.1.列述問題列述問題2.2.證據(jù)證據(jù)( (事實事實) )3.3.緣由分析緣由分析3-1.3-1.需求需求4.4.中心緣由中心緣由3-2.