存貨管理的變革歷程

1、存貨管理的變革歷程    在自我膨脹這一點(diǎn)上，存貨與官僚組織的特性極其相似。信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)也許是它的克星。存貨的性質(zhì)在美國新經(jīng)濟(jì)神話破滅的時(shí)候，美國經(jīng)濟(jì)界第一個(gè)想到的事是國內(nèi)的有效需求，第二個(gè)關(guān)心的就是企業(yè)的存貨。有效需求與民眾對經(jīng)濟(jì)的信心相關(guān)，這屬于企業(yè)不可控的外部因素。存貨理論上則屬于企業(yè)可以控制的內(nèi)部因素，但是事實(shí)上，對企業(yè)來說，存貨管理一直是一個(gè)挑戰(zhàn)，它自我膨脹的時(shí)候往往是企業(yè)自身難以控制的。在自我膨脹這一點(diǎn)上，存貨與官僚組織的特性極其相似。有人估計(jì)，如果要讓存貨保值，必須以20%的速度增加其價(jià)值，然而眾所周知，存貨即使是珍貴如金子這樣的物品不

2、僅不能增值，還會(huì)不斷地貶值，同時(shí)還會(huì)消耗企業(yè)可觀的儲(chǔ)存費(fèi)用。這是存貨除了自我膨脹以外的第二個(gè)特性，即不斷貶值和消耗企業(yè)的資源。對于企業(yè)來說，存貨上述兩個(gè)特性可能還不是最致命的，它還有第三個(gè)特性，即占用企業(yè)的資金，降低企業(yè)的資金的周轉(zhuǎn)率。對于一個(gè)企業(yè)來說，最核心的就是現(xiàn)金流，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接威脅到企業(yè)的生存。也正是在這個(gè)意義上波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森說，“擴(kuò)充生產(chǎn)能力是一項(xiàng)關(guān)系到企業(yè)存亡的決策”。 存貨有時(shí)會(huì)自我膨脹的特性與以下兩個(gè)因素關(guān)系密切：一是傳統(tǒng)的制造方式需要很長的前置時(shí)間（從訂貨到交貨的間隔時(shí)間）；二是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門和市場銷售部門之間的職責(zé)和目標(biāo)不一致。40多年前杰伊

3、佛瑞斯特在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的“工業(yè)動(dòng)態(tài)：決策者的一大突破”是關(guān)于前置時(shí)間對存貨的影響的開創(chuàng)性研究。他指出由于漫長的前置時(shí)間需要銷售預(yù)測來引導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃，而銷售預(yù)測的錯(cuò)誤增加之后，庫存將會(huì)膨脹，各生產(chǎn)層面的安全存貨也會(huì)上升。如果前置時(shí)間越長，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性就越低。 制定銷售目標(biāo)是銷售部門的事，而生產(chǎn)部門的任務(wù)是保證完成銷售部門所制定的計(jì)劃，如果沒有完成計(jì)劃的產(chǎn)量則責(zé)任在生產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)，就必須保證原料的供應(yīng)及時(shí)，不至于發(fā)生原料短缺的現(xiàn)象，因此采購計(jì)劃必定按照生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行。生產(chǎn)部門只是管生產(chǎn)，其目標(biāo)就是完成計(jì)劃中的產(chǎn)量，如果完成了就沒有自己的責(zé)任；采購部門按照生產(chǎn)部門的要求進(jìn)行采購，只要

4、保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此銷售部門的預(yù)測是否準(zhǔn)確具有決定性的意義，一旦銷售預(yù)測過高（或過低），在這種模式之下，生產(chǎn)和采購并不能立即降低（增加）其產(chǎn)量和采購量，這就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)和存貨的大幅度振蕩。銷售部門因?yàn)閬碜灶I(lǐng)導(dǎo)層的壓力、部門的盲目樂觀心理往往會(huì)過高地預(yù)測銷售的需求，這樣存貨的膨脹就難以避免。即便是在預(yù)測過低時(shí)，因?yàn)槿必洭F(xiàn)象往往導(dǎo)致各個(gè)部門增加安全存貨的要求，存貨也會(huì)因此而上升。存貨管理的變革正是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到存貨上述三個(gè)特性，人們試圖對其進(jìn)行有效管理的努力一直沒有停止過。1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創(chuàng)造了一種高質(zhì)量、低庫存的生產(chǎn)方式“即時(shí)生產(chǎn)”（Just In Ti

5、me，簡稱JIT）。JIT技術(shù)是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存、或庫存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。在日本JIT又稱為“看板”管理，在每一個(gè)運(yùn)送零部件的集裝箱里面都有一個(gè)標(biāo)牌，生產(chǎn)企業(yè)打開集裝箱，就將標(biāo)牌給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到標(biāo)牌之后，就開始準(zhǔn)備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部件。通過精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，日本的制造企業(yè)大大地降低了原材料的庫存，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，也增加了企業(yè)的利潤。事實(shí)上JIT技術(shù)成為日本汽車工業(yè)競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要的來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術(shù)上最為領(lǐng)先的公司

6、之一。 存貨管理的第二次變革的動(dòng)力來自于數(shù)控和傳感技術(shù)、精密機(jī)床以及計(jì)算機(jī)等技術(shù)在工廠里的廣泛應(yīng)用，這些技術(shù)使得工廠的整備時(shí)間從早先的數(shù)小時(shí)縮短到幾分鐘。在計(jì)算機(jī)的幫助下，機(jī)器很快從一種預(yù)設(shè)的工模具狀態(tài)切換到另一種工模具狀態(tài)而無須走到遙遠(yuǎn)的工具室或經(jīng)人工處理之后再進(jìn)行試車和調(diào)整，整備工作的加快使怠機(jī)時(shí)間結(jié)構(gòu)性發(fā)生了關(guān)鍵的變化，困繞著傳統(tǒng)工廠的在制品庫存和間接成本也隨之減少。仍然是豐田公司在70年代率先進(jìn)行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應(yīng)商，洋馬柴油機(jī)公司（Yanmar Diesel）效仿豐田進(jìn)行了作業(yè)程序的改革，在不到五年時(shí)間里，差不多將機(jī)型增加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產(chǎn)品制

7、造的總體勞動(dòng)生產(chǎn)率也提高了100%以上。九十年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之后，存貨管理發(fā)生了第三次革命。通過信息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用（如ERP、MRP等），可以使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與市場銷售的信息充分共享，計(jì)劃、采購、生產(chǎn)和銷售等各部門之間也可以更好地協(xié)同。而通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測較以前更準(zhǔn)確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者，它充分運(yùn)用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開網(wǎng)上直銷，根據(jù)顧客的要求定制產(chǎn)品。一開始，在互聯(lián)網(wǎng)還局限于少數(shù)科研和軍事用途的時(shí)候，戴爾公司只能通過電話這樣的網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行直銷，但是互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)顧客在網(wǎng)上的訂單來組織生產(chǎn)，提供完全個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。戴爾提出了“摒棄庫存

8、、不斷聆聽顧客意見、絕不進(jìn)行間接銷售”三項(xiàng)黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存，其零件庫存量是以小時(shí)計(jì)算的，當(dāng)它的銷售額達(dá)到123億美元時(shí)，庫存額僅2.33億美元，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期則是負(fù)8天。 庫存根據(jù)其在生產(chǎn)作業(yè)的不同階段可分為三類，一是原材料庫存，二是在制品庫即半成品庫存，三是制成品庫存。從存貨管理的變革上看，首先削減的是原材料庫存，緊接著是在制品庫存，最后是制成品庫存。也許這只是一個(gè)巧合，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)庫存變革的過程是嚴(yán)格符合生產(chǎn)鏈從上游向下游的變遷，如果忽略技術(shù)促進(jìn)的因素，這似乎是一個(gè)生產(chǎn)鏈的生態(tài)演變過程。沒有解決的問題戴爾公司在中國雖然受到交通物流發(fā)展現(xiàn)狀制約，庫存也只有6天，而同是PC企業(yè)的

9、聯(lián)想庫存卻為30天 就目前來說，中國企業(yè)的存貨管理與國際上領(lǐng)先的企業(yè)還有一定的差距。例如戴爾公司在中國雖然受到交通物流發(fā)展現(xiàn)狀制約，它在中國的庫存也只有6天，而同是PC企業(yè)的聯(lián)想庫存卻為30天。據(jù)我所知，國內(nèi)某大型家電企業(yè)在1998年因?yàn)殇N售預(yù)測的失誤導(dǎo)致了大量的成品庫存，以至于最后提出要用庫存來向供應(yīng)商付貨款的尷尬局面，如果沒有政府的幫助，很可能該企業(yè)早已經(jīng)不存在了。 存貨管理經(jīng)過三次革命性的創(chuàng)新之后，仍然沒有解決一個(gè)問題，即供應(yīng)商與制造商上下游之間的信息共享。如果沒有企業(yè)間的信息共享，那么并不能從根本上消除整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的存貨，只是把存貨從一個(gè)產(chǎn)業(yè)層面轉(zhuǎn)移到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)層面，從一個(gè)企業(yè)移到了另一個(gè)企業(yè)。因此有人批評(píng)戴爾不過是把它的存貨轉(zhuǎn)移到它的供應(yīng)商的倉庫里去了。從2000年底美國經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)蕭條，而歐美企業(yè)在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的幫助之下，及時(shí)地控制了他們的存貨，但是他們并沒有把這個(gè)信息傳遞給其亞洲的供應(yīng)商，因而造成了這些供應(yīng)商的存貨從今年年初開始急劇膨脹。這種不僅發(fā)生在那些亞洲的本土公司身上，而且許多跨國公司的在亞洲的子公司也同樣不能幸免。 通過對存貨的分析，我們不難理解為什么我國的許多的著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、長