全屋凈水機(jī)項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)

1、全屋凈水機(jī)項(xiàng)目薪酬管理手冊(cè)目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡(jiǎn)介3二、 核心人員介紹3第二章 績(jī)效管理概述5一、 績(jī)效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤5二、 績(jī)效管理的重要作用5第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)9一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義9二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的12第四章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)15一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟15二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定16第五章 績(jī)效目標(biāo)的確定20一、 目標(biāo)的執(zhí)行20二、 確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題20第六章 績(jī)效信息的收集23一、 績(jī)效信息的來(lái)源23二、 績(jī)效信息收集的目的與意義25第七章 績(jī)效溝通27一、 績(jī)效溝通的原則27二、 績(jī)效溝通的技巧28第八章 績(jī)效反饋概

2、述31一、 績(jī)效反饋的內(nèi)容31二、 績(jī)效反饋及其重要性32第九章 績(jī)效診斷與改進(jìn)35一、 績(jī)效診斷的含義35二、 績(jī)效診斷的方法35第十章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)37一、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)37二、 績(jī)效薪酬制度體系的實(shí)施條件38第十一章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述40一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程40二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)43第一章 公司基本情況一、 公司簡(jiǎn)介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)

3、務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。二、 核心人員介紹1、湯xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至201

4、1年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2、嚴(yán)xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、周xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、郝xx，中國(guó)國(guó)籍，1

5、978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。5、韓xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。第二章 績(jī)效管理概述一、 績(jī)效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎(jiǎng)金、股票都和員工的績(jī)效評(píng)分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會(huì)只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的

6、接班人計(jì)劃，有初級(jí)員工的，有中級(jí)員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績(jī)好壞都會(huì)直接影響到他是不是能被選出來(lái)，能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來(lái)的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來(lái)，同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)增加。二、 績(jī)效管理的重要作用（一）績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言，推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。（1）強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力，提高員工勝任能力。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過(guò)去做得怎么樣，同時(shí)他在過(guò)去取得的績(jī)效能

7、夠得到認(rèn)可和重視，就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不足，從而幫助其更好地制定自己的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來(lái)的績(jī)效。（2）增加管理者對(duì)下屬的深入了解，使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員，能夠通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。（3）使組

8、織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定?？?jī)效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工?？?jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效差的員工，同時(shí)，它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問(wèn)題（5）使組織變革更加容易推動(dòng)?？?jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具

9、。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來(lái)，就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實(shí)上，文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。（二）糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來(lái)的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒(méi)有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)給組織帶來(lái)不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒(méi)有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬（如加薪）或無(wú)形報(bào)酬（如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可），這無(wú)疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。（1）使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒(méi)有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管

10、理體系，就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋，員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷，也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費(fèi)時(shí)間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間，當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí)，這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí)，當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效，績(jī)效管理體系也不公平時(shí)，他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下，

11、員工會(huì)變得越來(lái)越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開(kāi)（如辭職），也可能選擇心理上的離開(kāi)（如努力程度降至最低）。（5）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的，同時(shí)也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制

12、約的有機(jī)整體。績(jī)效管理是由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？?jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？?jī)效管理系統(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效管理系統(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確

13、定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績(jī)效管理系統(tǒng)及其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起

14、點(diǎn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績(jī)效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績(jī)效管理是管理員工績(jī)效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績(jī)效管理是綜合管理組織和員工績(jī)效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績(jī)效理解為組織績(jī)效，強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績(jī)效理解為單純的員工績(jī)效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績(jī)效管理理念。觀點(diǎn)三把績(jī)效理解為包括組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的綜合績(jī)效，組織績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效作為績(jī)效管理系統(tǒng)中不同層面的績(jī)效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績(jī)效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力，提高

15、他們的績(jī)效，并通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來(lái)提高組織的績(jī)效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績(jī)效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績(jī)效的管理和對(duì)員工績(jī)效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過(guò)程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過(guò)對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估，改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可

16、靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績(jī)效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過(guò)程控制，而績(jī)效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績(jī)效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績(jī)效管理系統(tǒng)的目的績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開(kāi)發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)

17、略目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績(jī)效管理信息?？?jī)效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？?jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開(kāi)發(fā)目的?？?jī)

18、效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)目的主要是指管理者通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程來(lái)發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績(jī)效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績(jī)效。通過(guò)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績(jī)效差距和績(jī)效不佳的原因，繼而針對(duì)問(wèn)題采取措施，制訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。另外，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績(jī)效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？?jī)效管理系統(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過(guò)它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績(jī)效管理系統(tǒng)向員工提供的信息

19、可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？?jī)效管理系統(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過(guò)去所從事的工作等。績(jī)效管理系統(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。（6）檔案記錄目的。績(jī)效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績(jī)效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測(cè)試工具開(kāi)發(fā)、管理決策等。這些績(jī)效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能

20、的，但是，在實(shí)踐中績(jī)效管理系統(tǒng)最常見(jiàn)的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的核心目的。第四章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過(guò)工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開(kāi)。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)

21、操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。（2）初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo)，按照對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選。（3）通過(guò)各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行初步篩選之后，需

22、要讓績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績(jī)效管理工作的展開(kāi)。（4）進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問(wèn)，征求他們的意見(jiàn)，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體

23、系更加理性和完善。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過(guò)程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過(guò)各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化

24、為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見(jiàn)，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過(guò)定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見(jiàn)法專家個(gè)人意見(jiàn)法是最簡(jiǎn)單的主觀判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過(guò)組成評(píng)價(jià)專家組來(lái)判斷，避免由于個(gè)人意見(jiàn)帶來(lái)的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績(jī)效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家

25、構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見(jiàn)能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語(yǔ)言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ǎ―elphimethod）是以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見(jiàn)的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問(wèn)題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過(guò)中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過(guò)程中專家們各自提出的意見(jiàn)集中起來(lái)，加以歸納后反饋給他們。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止，這

26、時(shí)專家的意見(jiàn)也趨向于一致，決策過(guò)程結(jié)束。德?tīng)柗品ㄅc專家會(huì)議法不同，德?tīng)柗品饶馨l(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見(jiàn)和分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見(jiàn)寫下來(lái)，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選意見(jiàn)進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三

27、維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。第五章 績(jī)效目標(biāo)的確定一、 目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來(lái)自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是反饋（feedback），一種是指導(dǎo)（coaching），另一種是認(rèn)可（recognition），反饋通常是在員工與員工

28、、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋，用來(lái)表示對(duì)員工工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見(jiàn)的方式，每位員工都有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評(píng)估通過(guò)這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反饋。二、 確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)

29、準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過(guò)程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國(guó)安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來(lái)倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說(shuō)紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績(jī)論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績(jī)效管理方面的表現(xiàn)就是過(guò)分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對(duì)過(guò)程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績(jī)效管理來(lái)講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過(guò)

30、程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也要注意過(guò)程中的正當(dāng)性，而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識(shí)到績(jī)效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會(huì)有些障礙，可能會(huì)有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來(lái)，即績(jī)效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見(jiàn)，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果受到什么樣的

31、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績(jī)效的評(píng)價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級(jí)明星，而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績(jī)效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒(méi)有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒(méi)有意義的。所以對(duì)于部門負(fù)責(zé)人而言，績(jī)效評(píng)價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績(jī)效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績(jī)效綜合起來(lái)才會(huì)有組織的整體績(jī)效，組織發(fā)展了，然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開(kāi)的。第六章 績(jī)效信息的收集一、

32、績(jī)效信息的來(lái)源績(jī)效信息既有來(lái)源于組織內(nèi)部成員的，也有來(lái)自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來(lái)源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來(lái)源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無(wú)阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員

33、工可通過(guò)提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒(méi)有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過(guò)格式化的報(bào)告要求員工提供。通過(guò)員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來(lái)源的一部分，還需要來(lái)自其他方面的信息來(lái)補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效反饋，整個(gè)過(guò)程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開(kāi)管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過(guò)

34、直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過(guò)客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過(guò)了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員

35、工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、訪談或召開(kāi)專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過(guò)程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺(jué)察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過(guò)，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來(lái)獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過(guò)程中，為

36、了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。二、 績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開(kāi)展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。

37、沒(méi)有充分有效的信息，就無(wú)法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問(wèn)題，也就無(wú)法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無(wú)法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過(guò)程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過(guò)平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。第七章 績(jī)效溝通一、

38、 績(jī)效溝通的原則在績(jī)效溝通過(guò)程中，需要重點(diǎn)把握好兩個(gè)原則，一個(gè)是有效原則，另一個(gè)是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過(guò)傳接雙方的溝通行動(dòng)取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個(gè)方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對(duì)信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對(duì)態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績(jī)效溝通過(guò)程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過(guò)貫徹溝通的有效原則，可以不失時(shí)機(jī)地充分利用信息。信息是一個(gè)社會(huì)組織發(fā)展的源泉，但信息的時(shí)效性很強(qiáng)且易過(guò)時(shí)，信息一旦過(guò)時(shí)，就失去或減弱了

39、它的價(jià)值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時(shí)機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動(dòng)過(guò)程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動(dòng)原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績(jī)效溝通過(guò)程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對(duì)的，他們會(huì)不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識(shí)活動(dòng)的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動(dòng)性的人，在整個(gè)溝通過(guò)程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地?cái)U(kuò)大和深化，因此，溝通不是在原有水平

40、上的重復(fù)，而是一個(gè)螺旋上升的認(rèn)識(shí)過(guò)程。最后，溝通過(guò)程是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。溝通過(guò)程由傳遞和反饋兩個(gè)基本階段構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過(guò)程的完成和下一次溝通過(guò)程的開(kāi)始溝通始終是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的循環(huán)活動(dòng)。雙向溝通原則提高了信息互動(dòng)的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時(shí)也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對(duì)方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒(méi)有被對(duì)方理解，通過(guò)雙向互動(dòng)和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。二、 績(jī)效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積

41、極傾聽(tīng)和有效發(fā)問(wèn)。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績(jī)效溝通過(guò)程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。換位思考的核心包括兩個(gè)方面，一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面又要了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問(wèn)題的方法。換位思考要以誠(chéng)懇為基礎(chǔ)，通過(guò)換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說(shuō)，換位思考就是績(jī)效溝通的潤(rùn)滑劑。在應(yīng)用換位思考開(kāi)展績(jī)效溝通過(guò)程中，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)你為對(duì)方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對(duì)方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽(tīng)聆聽(tīng)不僅是耳朵聽(tīng)到相應(yīng)的

42、聲音的過(guò)程，更是一種情感活動(dòng)，需要通過(guò)面部表情、肢體語(yǔ)言和話語(yǔ)的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽(tīng)你說(shuō)話，我尊重和關(guān)注你。傾聽(tīng)要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵(lì)，表現(xiàn)出傾聽(tīng)的興趣。具體的傾聽(tīng)技巧主要包括：傾聽(tīng)回應(yīng)。當(dāng)你在聽(tīng)別人說(shuō)話的時(shí)候，一定要有一些回應(yīng)的動(dòng)作，在聽(tīng)的過(guò)程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語(yǔ)言，這既是一種積極的傾聽(tīng)，也是給對(duì)方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問(wèn)題。就是當(dāng)你沒(méi)有聽(tīng)清楚的時(shí)候，要及時(shí)提問(wèn)。重復(fù)內(nèi)容。在聽(tīng)完了一段話的時(shí)候，要能簡(jiǎn)單地重復(fù)講過(guò)的內(nèi)容，這不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽(tīng)了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收

43、到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽(tīng)過(guò)程中，要善于將對(duì)方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對(duì)方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣，在對(duì)方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對(duì)方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個(gè)非常重要的傾聽(tīng)技巧。3、有效發(fā)問(wèn)有效發(fā)問(wèn)也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒(méi)有發(fā)問(wèn)就沒(méi)有充分的溝通，發(fā)問(wèn)就是雙向溝通過(guò)程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對(duì)已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，也是對(duì)未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問(wèn)，首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問(wèn)方式和問(wèn)題類型。發(fā)問(wèn)的種類一般有封閉式問(wèn)題和開(kāi)放式的問(wèn)題。封閉式問(wèn)題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問(wèn)題來(lái)控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時(shí)間，但往往會(huì)錯(cuò)過(guò)一些重要的信息或資料，也會(huì)抑制開(kāi)放的討論。開(kāi)放式

44、問(wèn)題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì)，能更加深入地了解人或問(wèn)題的復(fù)雜性，但使用過(guò)度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn)，同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中，我們要結(jié)合封閉式問(wèn)題和開(kāi)放式問(wèn)題各自的特點(diǎn)和適用范圍，合理選擇發(fā)問(wèn)方式，以達(dá)到有效發(fā)問(wèn)的目的。第八章 績(jī)效反饋概述一、 績(jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來(lái)主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽(tīng)員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）

45、分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來(lái)源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過(guò)表?yè)P(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過(guò)對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開(kāi)始。通過(guò)績(jī)效反饋

46、，在回顧過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？?jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過(guò)去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來(lái)的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)雙

47、贏的過(guò)程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。二、 績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見(jiàn)，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者

48、之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？?jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基

49、礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)

50、結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)

51、爭(zhēng)力。第九章 績(jī)效診斷與改進(jìn)一、 績(jī)效診斷的含義所謂績(jī)效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過(guò)績(jī)效分析和績(jī)效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績(jī)效水平，識(shí)別低績(jī)效的征兆，探尋導(dǎo)致低績(jī)效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題及癥結(jié)的過(guò)程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽?jī)的地方.1981一定能看出問(wèn)題。我們可以把績(jī)效診斷看作一個(gè)界定問(wèn)題和尋找機(jī)會(huì)的方法，通過(guò)這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績(jī)效與期望績(jī)效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績(jī)效的具體干預(yù)措施?？?jī)效診斷和分析是績(jī)效改進(jìn)的第一步，也是績(jī)效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績(jī)效反饋面談中，管理者和員工通過(guò)分析和討論評(píng)

52、價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因，這是績(jī)效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。二、 績(jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來(lái)分析和診斷績(jī)效問(wèn)題的方法。在員工方面，造成有些績(jī)效問(wèn)題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒(méi)有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒(méi)有做該做的事情，比如主管沒(méi)有明確工作要求，沒(méi)有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)

53、境方面，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來(lái)的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問(wèn)題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問(wèn)題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來(lái)使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績(jī)效

54、不良的原因達(dá)成一致意見(jiàn)。第十章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)一、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計(jì)劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識(shí)、技能和能力。知識(shí)就是對(duì)客觀的人和事物的認(rèn)識(shí)，它是人們?cè)诟脑熘饔^和客觀世界的實(shí)踐活動(dòng)中所獲取的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。技能是指通過(guò)訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動(dòng)作方式和動(dòng)作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動(dòng)所必需的個(gè)性心理?xiàng)l件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來(lái)具有以下特點(diǎn)。（1）以人為中心。技能薪酬制度體系的

55、核心特點(diǎn)，是以“人”為中心設(shè)計(jì)的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識(shí)、技能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點(diǎn)恰恰與職位薪酬制度體系相反。（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報(bào)酬的依據(jù)是員工個(gè)人掌握的、經(jīng)過(guò)組織認(rèn)可的知識(shí)、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過(guò)組織認(rèn)可的，并經(jīng)由組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)可的技能和能力，就能取得相應(yīng)的報(bào)酬。換句話說(shuō)，員工想要提高薪酬水平，他（她）就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力，并提供獲取相應(yīng)薪酬增長(zhǎng)的技能或能力證明。（3）技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系的假設(shè)條件是：?jiǎn)T工掌握的知識(shí)和技能越多，員工的工作效率

56、就越高，靈活性也越強(qiáng)。事實(shí)上，掌握工作所需要的知識(shí)、技能和能力只是員工做出貢獻(xiàn)的必要條件，而不是充分條件。如果知識(shí)、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績(jī)效水平就很可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因此，技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。二、 績(jī)效薪酬制度體系的實(shí)施條件為了有效發(fā)揮績(jī)效薪酬制度體系的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)實(shí)施績(jī)效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績(jī)效管理體系?？?jī)效薪酬制度體系將員工薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績(jī)效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，通過(guò)有效的績(jī)效管理體系客觀、真實(shí)地反映員工的業(yè)績(jī)，才能夠確定考核結(jié)果，并進(jìn)行工資的

57、計(jì)算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績(jī)、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實(shí)行基于績(jī)效的薪酬體系，其崗位業(yè)績(jī)必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績(jī)難以量化，則很難確定工作績(jī)效和薪酬之間的關(guān)系，也就難以計(jì)算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動(dòng)幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開(kāi)距離。實(shí)施績(jī)效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開(kāi)員工工資的距離，保證具有激勵(lì)性。同時(shí)，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說(shuō)，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒(méi)有其他結(jié)果（如休假等）有吸引力，那么員工是感覺(jué)不到動(dòng)力的，績(jī)效薪酬就很難真正對(duì)員工起到激勵(lì)作用。（4）企業(yè)應(yīng)具有濃厚的

58、企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作。企業(yè)文化的無(wú)形作用往往容易被忽視，其實(shí)一個(gè)績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化對(duì)績(jī)效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵(lì)員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動(dòng)力是有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)的前提又是績(jī)效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績(jī)效為核心的績(jī)效文化，績(jī)效理念才能深入人心，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作才能落到實(shí)處，績(jī)效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。第十一章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬