家樂福物流配送及管理分析

1、物流 1302 胡冰潔 6 第 8 頁家樂福物流配送及管理分析隨著全球經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高， 連鎖超市在我們生活中 起著越來越重要的作用。 而其配送模式與管理方式是決定一個連鎖超市運(yùn)營能力 的重要標(biāo)準(zhǔn)。家樂福是連鎖超市起始者之一，在 1959 年成立以后，經(jīng)過半個世 紀(jì)的發(fā)展不斷強(qiáng)大成為全球第二大連鎖經(jīng)營的大型超市。 其配送模式也值得很多 國內(nèi)連鎖企業(yè)來學(xué)習(xí)。本文通過分析家樂福物流配送與管理理念， 以家樂福配送體系為背景， 分五 個段落來分析研究。 首先，第一部分闡述了連鎖超市物流配送的定義和配送模式 的分類，第二部分闡述家樂福物流配送的現(xiàn)狀， 第三部分研究了家樂福超市物流 配

2、送的優(yōu)缺點(diǎn)以及配送體系存在的問題， 第四部分提供了有關(guān)家樂福連鎖超市物 流配送體系所存在的問題的解決方法，最后得出結(jié)論。、緒論（一）中國零售業(yè)的背景和家樂福發(fā)展介紹 零售業(yè)是全國最早開始市場化、最早實(shí)現(xiàn)市場化的行業(yè)。從 1978 年改革開 放實(shí)施到現(xiàn)在。 30 年中，中國零售行業(yè)產(chǎn)生了巨大的變化。盡管中國的零售行 業(yè)與世界一些發(fā)達(dá)國家對比還有很大的差別，但是那些發(fā)達(dá)國家零售行業(yè)是從 1852年開始起步的。隨著改革開放漸漸進(jìn)入成熟期，我們的國家僅僅用30 年的時間達(dá)到了發(fā)達(dá)國家需要用 150年的歷程。 30年來，中國零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了 一個不斷創(chuàng)新、不斷突破自我的過程。一方面，它顛覆了傳統(tǒng)的零售

3、行業(yè)理論， 確立了零售行業(yè)在現(xiàn)代社會中應(yīng)有的地位； 另一方面，它顛覆了傳統(tǒng)的壟斷式的 貫通體制和運(yùn)營模式，創(chuàng)造了流暢、自由、富有競爭的、有序的零售行業(yè)市場格 局。中國零售時代將到來，中國零售行業(yè)的新模式和新理念將引領(lǐng)時代。在過去幾十年以連鎖化、 信息化和模式化為特征的連鎖零售企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r 最快，它們已成為現(xiàn)代社會的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 在中國加入WTO后，中國零售行業(yè)的競 爭格局更加明顯，在這一時刻，中國零售業(yè)正蓬勃發(fā)展，如紅旗、互惠等連鎖超 市，但隨著中國允許外國投資企業(yè)有權(quán)控股商業(yè)企業(yè)， 并將逐漸取消外商控股的 限制條件；外資企業(yè)可以入駐中國各地區(qū)直轄市、一線城市以及計(jì)劃中單列市。 沃爾瑪、家樂福

4、等國際連鎖巨頭先后在中國發(fā)展壯大， 但連鎖巨頭的物流配送模 式無論從方式上、 戰(zhàn)略上， 或在配送技術(shù)上的都是一流水準(zhǔn)。 在物流業(yè)的物流配 送系統(tǒng)對零售業(yè)發(fā)展的研究已經(jīng)在促進(jìn)整體物流運(yùn)作水平， 這對我國企業(yè)具有良 好的作用。（一）連鎖超市物流配送模式的種類1. 自營配送模式簡單的來說自營配送模式就是連鎖超市自己建立配送中心， 并且為自己獨(dú)立 運(yùn)營。連鎖超市通過自身?xiàng)l件和外部環(huán)境相結(jié)合， 在正確的地方建立一個或多個 物流中心， 并且由超市總部統(tǒng)一管理和運(yùn)用各個物流配送中心， 然后根據(jù)各個門 店的需求完成物流配送業(yè)務(wù)的模式?，F(xiàn)在大多數(shù)的連鎖超市都使用這種配送模 式，而配送中心已成為連鎖超市的一個重要

5、環(huán)節(jié)。 這種連鎖超市的自營配送模式 與其他配送模式相比有很多優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，可以提高連鎖超市物流配送的效率，加強(qiáng)“三流” （業(yè)務(wù)流、資金流 和信息流）；其次，可以加強(qiáng)對整個供應(yīng)鏈的控制，是供應(yīng)鏈更有效的運(yùn)作； 最后，避免了連鎖超市的重要商業(yè)信息泄露， 提高了連鎖超市商業(yè)秘密的安 全性。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì)員調(diào)查顯示，連鎖投資零售企業(yè)中有 92 家建立 了自己的配送中心， 由于自己建配送中心存在信息化和機(jī)械化程度的問題， 另外 建立一個高度的物流配送中心投資需要非常的大， 這對一些企業(yè)的流通資金帶來 嚴(yán)重的壓力， 再加上目前國內(nèi)連鎖企業(yè)發(fā)展飛快， 配送能力的擴(kuò)展速度根本跟

6、不 上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的速度，造成管理脫節(jié)。2. 直接請供應(yīng)商進(jìn)行配送 這種配送方式下供應(yīng)商跟零售商將共同生產(chǎn)利潤，主要適用于店鋪數(shù)量少， 但規(guī)模很大的情況， 供應(yīng)商直接配送的前提是該零售企業(yè)銷售量龐大， 這種方式 下連鎖企業(yè)將成本轉(zhuǎn)交給供應(yīng)商，而且由于生產(chǎn)利潤分配不均容易造成兩者矛 盾。特別是供應(yīng)商的利潤不足以彌補(bǔ)自己的物流成本時此種供應(yīng)關(guān)系可能發(fā)生破 裂。第一，直接配送可改善零售商跟供應(yīng)商之間產(chǎn)生的矛盾， 加強(qiáng)彼此間的密切 合作，并能減少自建連鎖超市配送中心的成本；第二，直接配送可有效降低供應(yīng)商的庫存壓力， 通過與零售商在供應(yīng)鏈上的 合作，使物流配送效率提高；第三，直接配送可降低配送過程中中轉(zhuǎn)

7、環(huán)節(jié)的活動， 縮短了從供應(yīng)商到零售 商的交貨時間。3. 與供應(yīng)商共同建立配送中心為了提高連鎖超市物流配送的效率， 連鎖超市企業(yè)和物流企業(yè)質(zhì)檢通過共同 協(xié)作、功能互補(bǔ)所建立起來的這種物流配送模式， 就是共同配送模式。 共同配送 中心實(shí)際上迎合了供應(yīng)商與零售連鎖間聯(lián)系加強(qiáng)的趨勢， 實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整 合。但這要求零售商有很強(qiáng)的信息處理能力， 具有自己完善的信息系統(tǒng)， 以應(yīng)對 供應(yīng)商駕馭能力。共同配送模式的主要目的就是為了加強(qiáng)企業(yè)間的合作，提高物流配送效率， 這也是共同配送模式的優(yōu)勢所在，共同配送模式的優(yōu)勢還體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，共同配送可以相互補(bǔ)充， 更加體現(xiàn)出物流企業(yè)配送優(yōu)勢， 彌補(bǔ)單個企

8、 業(yè)物流配送的缺陷；第二，共同配送可以擴(kuò)大物流企業(yè)的整體規(guī)模和水平， 提高企業(yè)物流配送能 力；第三，共同配送可降低企業(yè)物流成本，增強(qiáng)合作企業(yè)的物流效率。4. 委托第三方物流進(jìn)行配送 這種方式主要在連鎖超市比較多見， 產(chǎn)品通過第三方物流公司送到零售連鎖 超市配送中心或區(qū)域中心， 第三方物流配送可以實(shí)現(xiàn)配送環(huán)節(jié)的專業(yè)化管理， 可 以節(jié)約連鎖企業(yè)成本。第三方物流配送模式是近幾年發(fā)展速度最快的一種模式， 這種情況是發(fā)生在 交易雙方都沒有自己配送中心的條件下。 因此把物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)來 完成。其最大的優(yōu)點(diǎn)在于轉(zhuǎn)移了風(fēng)險(xiǎn)，除此之外它的優(yōu)點(diǎn)還表現(xiàn)在：第一，更專業(yè)的物流配送服務(wù)是通過第三方物流配送模

9、式得到， 企業(yè)選擇第 三方物流配送模式可以專注于自己的核心業(yè)務(wù)；第二，第三方物流配送模式減少了企業(yè)物流成本與固定投產(chǎn)投資， 增加了物 流資源的利用率。此外，企業(yè)發(fā)展共同配送需要堅(jiān)持功能互補(bǔ)，平等，互利，協(xié)調(diào)等原則，而 且，在共同配送過程中，需要避免行政干預(yù)。、家樂福物流配送現(xiàn)狀1. 家樂福的配送流程家樂福配送流程主要分為四大模塊， 即采購系統(tǒng)、 訂貨系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、 配送系統(tǒng)。 首先是訂貨系統(tǒng)通過了解分店庫存狀況， 向信息管理系統(tǒng)發(fā)出訂貨信 息，信息管理系統(tǒng)再發(fā)送到配送系統(tǒng)， 最后通過供應(yīng)商把鎖定的貨物送到指定的 地點(diǎn)。2. 家樂福物流配送模式家樂福模式的特點(diǎn)就是自己基本不建設(shè)物流配送中心

10、， 直接把自己的后臺當(dāng) 做一個暫時的中轉(zhuǎn)倉，每天按照貨物的上架、下架狀況，隨時和供應(yīng)商聯(lián)系，家 樂福的正常交付時間，如果耽誤了就會有嚴(yán)重的懲罰。家樂福并沒有像沃爾瑪一樣， 自建物流系統(tǒng)， 而是將物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)委托給專 業(yè)的物流公司，實(shí)施第三方物流。這實(shí)質(zhì)上是通過合作把各相關(guān)企業(yè)連成一條鏈， 減少了不同企業(yè)間的重復(fù)勞動， 從而降低人力成本、 原材料成本和資金成本。 同 時，第三方物流還可以實(shí)現(xiàn)家樂福對社會資源的集中利用， 有效減少了許多不必 要的消耗。 家樂福的第三方物流系統(tǒng)運(yùn)用了先進(jìn)的信息工具與物流觀念， 具有調(diào) 節(jié)采購、儲存、配送的功能。對家樂福而言，第三方物流已經(jīng)成為積極的后勤支 持者，在很

11、大程度上創(chuàng)造出了家樂福的競爭優(yōu)勢。 同時這種物流作業(yè)的單純化與 效率化極大地減少了中間成本， 使供貨商的制造效率能充分轉(zhuǎn)化為家樂福的配送 效率。3. 家樂福物流管理模式家樂福在中國一直堅(jiān)持以門店為中心、 實(shí)行單店管理模式， 將權(quán)力盡可能下 放到門店店長手中。家樂福各門店店長均具有較大的權(quán)力， 主要體現(xiàn)在商品管理、 人事管理、資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。以商品管理權(quán)利為例，包括商品選擇、 定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等均可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu) 點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面， 有利于單店形成快速的反應(yīng)機(jī)制， 根據(jù)市場需求、 價格等因素在第 一時間做出調(diào)整，增加自身的銷售額；另一方面，

12、 有利于和當(dāng)?shù)卣?供應(yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。 家樂福中 國總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人楊愛梅表示，之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題， 主要是家樂福中國總部將原來中央集權(quán)的采購系統(tǒng)全線下方， 除部分商品由 “中 央”集體采購，大部分商品采購的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家 樂福分店店長的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。 因此，對進(jìn)店的企業(yè)要建立必要的嚴(yán)格監(jiān)督和管理， 從嚴(yán)把關(guān)， 稍有疏忽將造成 非常嚴(yán)重的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)的毒果子及農(nóng)藥殘留過高，正是因把關(guān)不嚴(yán)造成的。 4. 家樂福超市家樂福超市跟沃爾瑪超市各方面都各不相同。 沃爾瑪采用中央集權(quán)配送模式 及建立自己的配

13、送中心進(jìn)行配送， 而家樂福所采用的是供應(yīng)商直接配送。 沃爾瑪 的配送業(yè)務(wù)要先到達(dá)配送中心后再對各門店進(jìn)行配送。 從選址方面來講， 家樂福 因?yàn)闆]有自建物流信息系統(tǒng)從而盡量避開了沃爾瑪。 因?yàn)槲譅柆敳]有像家樂福 那樣擁有門店權(quán)利， 是由中央統(tǒng)一管理的， 因此其經(jīng)營的靈活性也受到了一定的 限制。而從反應(yīng)速度來講， 沃爾瑪擁有自己的商用衛(wèi)星， 與自己的物流信息系統(tǒng)， 因此比家樂福略勝一籌， 反饋速度家樂福自然而然的甘拜下風(fēng)。 沃爾瑪作為全球 第一大零售商主要優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在其門店數(shù)量，也體現(xiàn)在其無縫物流配送體系 上。經(jīng)過與沃爾瑪超市對比， 家樂福超市與沃爾瑪超市在物流配送體系結(jié)構(gòu)上是 完全不同的兩種

14、方式。 沃爾瑪作為全球第一大零售商， 自然比家樂福多出了不少 競爭的優(yōu)勢。 不管是在建立配送中心也好， 還是在配送成本上都是沃爾瑪占據(jù)了 上風(fēng)。借助自己的商用衛(wèi)星， 沃爾瑪便捷的實(shí)現(xiàn)了西安西網(wǎng)絡(luò)的全球化。 利用這 個網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪可以在一個小時內(nèi)對普遍全球的各門店的庫存、 商家、銷售數(shù)量等 信息進(jìn)行盤點(diǎn)。 這使得沃爾瑪與供應(yīng)商可以每日交換商品銷售、 運(yùn)輸、訂貨等信 息，反饋速度如此之快。 真正意義上實(shí)現(xiàn)了信息的同步。 而這種方式在家樂福內(nèi) 部基本上不可能見到， 因?yàn)榧覙犯Ｖ还茏约洪T店有多少庫存然后給供應(yīng)商反饋， ， 這也使它的反饋速度薄， 顯得耗時。 沃爾瑪高度配合的自動化信息系統(tǒng)幫助它使 商品庫

15、存和在途時間降低到最大限度， 有效地減少了運(yùn)營成本。 但在國內(nèi)沃爾瑪 的信息系統(tǒng)并沒有發(fā)揮其優(yōu)勢。 主要是因?yàn)閲鴥?nèi)信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)相對靠后， 因 此大多數(shù)供應(yīng)商也沒有辦法實(shí)現(xiàn)信息統(tǒng)一。另外，政府限制條件使得其衛(wèi)星通信系統(tǒng)不能在中國使用， 使沃爾瑪不能有 效共享物流系統(tǒng)，從而導(dǎo)致國內(nèi)配送體系并沒有像國外一樣進(jìn)行配合。家樂福物流配送模式 swot 分析（優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會，威脅） ： 優(yōu)勢分析：家樂福用大型超市主力業(yè)態(tài)大賣場進(jìn)入中國是正確的選擇。 這種一天天低價的策略來吸引客戶的價格形象很適合中國。劣勢分析：與政府擦邊球，公共劣勢，供應(yīng)商關(guān)系，權(quán)利盲區(qū)。威脅分析： 專業(yè)性的大賣場， 新型的百貨公司，

16、 專業(yè)專賣連鎖店， 連鎖藥店， 折扣店，消費(fèi)者購物方式的改變。五力模型：競爭者，潛在進(jìn)入者，替代者，供貨商，買主。三、家樂福物流配送模式的優(yōu)缺點(diǎn)（一）家樂福物流配送的優(yōu)點(diǎn)1. 送貨快速便捷家樂福供應(yīng)商大多數(shù)都分布在一個城市， 大大改善了其在缺貨時所導(dǎo)致的無 銷售等情況。在這樣的情況下通常下訂單后一天時間內(nèi)就有貨品到達(dá)指定地點(diǎn)。 家樂福的小批量多批次的訂貨原則也使供應(yīng)商能簡單靈活的進(jìn)行配送， 而不是像 沃爾瑪一樣堅(jiān)持配送中心配送。 往往這樣的情況下會使送貨更加快速方便， 縮短 送貨時間，減少時間浪費(fèi)。2. 便于逆向物流采用供貨商直接配送模式使家樂福與供應(yīng)商密切聯(lián)系， 以確保減少商品缺貨 造成的失

17、銷成本。 這在很大程度避免了退貨所產(chǎn)生的糾紛， 與供應(yīng)商緊密聯(lián)系使 家樂福在商品退換貨處理上表現(xiàn)非常出色， 即所謂的逆向物流更加方便。 與這種 情況不同的采用中央配送模式在逆向物流處理過程顯得更加繁瑣， 速度也變得相 對緩慢。因此這也成了家樂福留住客戶的一大法寶。3. 分店庫存少，商品流通率高 家樂福的小批量多批次原則充分實(shí)現(xiàn)了其分店庫存最小化， 采用這種策略家 樂福隨時都可以向供應(yīng)商發(fā)出小批量的供貨要求。這不僅提高了商品流通效率， 還減少了物流空間的浪費(fèi)。 但是不是所有小批量多批次的原則都很好用， 這樣會 使供應(yīng)商物流成本增加，因?yàn)殚L期這種策略供應(yīng)商對家樂福開始抱怨。（二）家樂福物流配送的缺

18、點(diǎn) 對于家樂福這樣的連鎖超市來講“小批量，多頻次”的訂貨原則，可以保證 讓他們在門店里的庫存最小化。 而運(yùn)用時間準(zhǔn)時制， 未在準(zhǔn)時時間到貨則不收貨 的“殘酷”手段，保證了其供應(yīng)商在物流配送時間上面的、在中國也被認(rèn)為是簡 明有效的。近乎于零的物流費(fèi)用和基本合格的配送質(zhì)量， 曾讓家樂福人頗感自豪。 但是這樣就把物流配送環(huán)節(jié)上面的問題直接轉(zhuǎn)交給了供應(yīng)商和第三方物流。 這種 模式和正常的物流配送模式的第一種模式比較相像。 但是第一種模式中所說的上 家對于貨物儲存度明顯大于下家并不是由自己來決定的， 而純粹是由家樂福的強(qiáng) 制行為所造成， 因此此種模式的種種詬病， 為各家供應(yīng)商深惡痛絕， 并且物流商 也是

19、苦不堪言。 本來利潤就不高， 面對家樂福在物流上的不作為， 還得自己挖空 心思節(jié)約成本。目前，家樂福的商品配送分幾種情況， 大部分情況是通過第三方物流實(shí)現(xiàn)的， 費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。 以北京地區(qū)為例， 給家樂福做配送的主要有上海成協(xié)， 朝百 批發(fā)，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂 等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。1. 供貨商關(guān)系不和諧時下，供應(yīng)鏈管理已成為一種先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理模式， 它不僅帶來了新的管理 理念，也為企業(yè)之間的信息溝通和交流、 創(chuàng)建集成的業(yè)務(wù)流程環(huán)境提供了原動力。 科學(xué)有效地管理供應(yīng)鏈， 已成為表征企業(yè)核心競爭力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。 供應(yīng)鏈?zhǔn)?面

20、向用戶需求而存在的， 用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中的信息流、 產(chǎn)品服務(wù)流、 資 金流運(yùn)作中的驅(qū)動源。可是在零售業(yè)，總有這么一個規(guī)則，大家都心知肚明，就是“巨頭”家樂福 永遠(yuǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給供應(yīng)商。 事實(shí)上， 家樂福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來已久了， 雙方 存在明顯爭議的地方也頗多， 它過多的將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商， 甚至在 降低門店最低訂貨量的同時還增加送貨頻率。 這樣做的結(jié)果是， 雖然家樂福的庫 存減少了但供應(yīng)商的物流成本增加了。 而有些門店還習(xí)慣于將降低損失、 損耗和 營業(yè)額、 毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)， 轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)， 也就是說供應(yīng)商與總部 談好的交易條件到了門店是要附加的。進(jìn)入 2010 年

21、，家樂福在中國的境遇并無多大改善，一連串負(fù)面事件接連發(fā) 生：先是關(guān)店風(fēng)波，去年 3月，大連家樂福新華綠洲店關(guān)店； 7 月，經(jīng)營僅三年 的西安小寨店因業(yè)績不佳被停業(yè)。 此后發(fā)生的供應(yīng)商風(fēng)波更是讓家樂福方面疲于 奔命。這里我們提到了供應(yīng)商和家樂福發(fā)生了糾紛， 在我認(rèn)為之所以這樣， 原因 出在家樂福的配送方面出現(xiàn)了問題。全球范圍之內(nèi)，寶潔等大型供應(yīng)商對家樂福的這種做法也是怨聲載道。 比如， 在法國家樂福雖然實(shí)現(xiàn)了配送統(tǒng)一， 但差錯率一直很高， 斷貨時有發(fā)生。 光庫存 上積壓的資金， 就讓區(qū)域家樂福的現(xiàn)金流吃緊。 造成這種情況的主要原因是： 家 樂福與供應(yīng)商沒有形成供應(yīng)鏈管理， 因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩蜐M意

22、度作為目標(biāo)的服務(wù) 化管理，即沒有與關(guān)于合作的企業(yè)形成一體化的合作目標(biāo)。 而供應(yīng)鏈管理是面向 顧客需求而形成的一種全新的管理模式， 在供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)上， 企業(yè)與企業(yè)之間是 一種協(xié)同性的合作管理， 如果家樂福是面向顧客來經(jīng)營企業(yè)的， 自然就和諧相處， 不回收合作企業(yè)的高額進(jìn)場費(fèi)了。 此外，家樂福采取的是分區(qū)采購政策， 更使得 供應(yīng)商從過去習(xí)慣于以一對一的模式變成了以一對多， 這樣無疑加大了供貨商的 運(yùn)營成本， 從而導(dǎo)致他們抱怨多多， 致使幾乎所有的人都已經(jīng)不指望在這里掙多 少錢，但都只能在那里硬挺著，搶市場占有率、輻射率，做產(chǎn)品形象宣傳，為樹 立品牌服務(wù)。以至于供貨商們深陷其中，常年虧損，心有不甘。

23、家樂福的有些門店習(xí)慣于降損失、 損耗和營業(yè)額、 毛利率指標(biāo)的完不成轉(zhuǎn)嫁 給供應(yīng)商來承擔(dān)。也就是說供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的。 因?yàn)榧覙犯Ｊ亲畲蟮?，所以供?yīng)商也沒有辦法。2. 信息技術(shù)利用落后相對沃爾瑪而言， 在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面更為落后， 家樂福至今 都沒有在國內(nèi)建立過配送體系， 而且計(jì)算機(jī)技術(shù)的開發(fā)和建立要比競爭對手要落 后好幾年， 因此家樂福采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法， 依托供應(yīng)商物流信息 系統(tǒng)，降低自己的運(yùn)營成本，從而在國內(nèi)迅速發(fā)展起來。但是對于家樂福這樣的大型連鎖超市而言不能單單依靠供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)物流 配送，擁有強(qiáng)大的物流信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)訂貨、 庫存狀況等信

24、息統(tǒng)一的根本。 家樂 福的信息技術(shù)還只停留在處理自家?guī)齑鏍顩r的地步， 并沒有實(shí)現(xiàn)庫存、 訂貨、配 送、定位等信息統(tǒng)一。 如果一旦與供應(yīng)商發(fā)生糾紛， 那么它的物流配送體系就會 癱瘓。3. 配送模式相對單一自家樂福采用供應(yīng)商直接配送的模式就在配送體系上出了問題。 因?yàn)椴捎霉?應(yīng)商直接配送模式家樂福在配送環(huán)節(jié)中并沒有參加到里面去， 因此對于家樂福而 言這種模式過分依賴了供應(yīng)商。 從而導(dǎo)致在配送環(huán)節(jié)中， 家樂福只能對其供應(yīng)商 更加苛刻的要求其在準(zhǔn)時的時間送達(dá)產(chǎn)品，這對供應(yīng)商來說是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。 而如今很多企業(yè)都不是很擅長配送，而是在生產(chǎn)制造和研發(fā)上面具有一定的優(yōu)勢。這對于家樂福選擇供應(yīng)商來講也面臨了

25、種種困難。 因?yàn)闉榧覙犯Ｌ峁┪锪髋?送的企業(yè)不止一家， 而且每個配送企業(yè)拉貨程度都有所不同。 有的拉貨多， 也有 的只配送少量貨物。 這對家樂福在收貨驗(yàn)貨時增加了勞動成本， 也浪費(fèi)了人力資 源。因此說家樂福配送的方式太過單一。 有必要重新整合其管理系統(tǒng)和配送方式， 選擇更多的方式來解決當(dāng)下問題。四、對家樂福物流配送模式改進(jìn)策略1. 加強(qiáng)信息系統(tǒng)管理措施 對我國零售業(yè)的物流信息技術(shù)應(yīng)用， 最迫切的是其物流信息基礎(chǔ)建設(shè)。 在此 階段零售業(yè)要進(jìn)行的是零售業(yè)的物流資源的信息化。 信息化的主要表現(xiàn)是物流有 關(guān)資源的文字化、圖形化、圖像化，而數(shù)字化是零售業(yè)物流資源信息化的根本， 像商品的條形碼，以及倉庫中

26、貨架、貨位的編碼等均是零售業(yè)物流資源的數(shù)字化。 我國許多零售業(yè)還處于條形碼還沒有普及，店內(nèi)碼尚在很不規(guī)范的初步應(yīng)用階 段，可推行物流信息管理的POS系統(tǒng)或EOS系統(tǒng)。2. 通過與供應(yīng)商連鎖網(wǎng)絡(luò)整合物流信息實(shí)現(xiàn)減少成本至于啟示， 對供應(yīng)商而言， 那就是要認(rèn)清自己的現(xiàn)狀與實(shí)力， 從而來決定怎 么樣與這兩家進(jìn)行合作：對于這兩大零售業(yè)巨頭來說，那就是發(fā)展才是硬道理， 配送這一塊不很好的進(jìn)行解決， 到頭來拉高的只能是自己的成本， 像家樂福這樣 光靠壓榨供應(yīng)商來維持運(yùn)營的做法是不會長久的。 因此需要與供應(yīng)商共同來管理 配送業(yè)務(wù)方面的問題， 要處理好與各供應(yīng)商關(guān)系， 加強(qiáng)有效合作。 整合自己的信 息網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商連鎖網(wǎng)絡(luò)來使整個物流供應(yīng)鏈成本降低。3. 嘗試多種配送模式采用中心城市直送二線城市配送的方法。 我國現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟， 東部與西部， 沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相 距較大， 相關(guān)法律法規(guī)不健全， 部分地區(qū)地方保護(hù)主義思想較為嚴(yán)重， 各地消費(fèi) 者商品偏好差異較大， 物流