供應(yīng)鏈的績效評估

1、 供應(yīng)鏈的績效評估 從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設(shè)定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經(jīng)理人則專注于改善所負責(zé)部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關(guān)心到其部門目標的達成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)

2、品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝“”與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。

3、在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟：1 了解目前營運的流程現(xiàn)況2 確認影響公司生意的重要因素3 弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用 了解目前營運的流程現(xiàn)況 在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標或許可以一成不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，

4、流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管

5、理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 只有徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運作流程的細節(jié)。確認影響公司生意的重要因素 組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯

6、誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標是沒有必要存在的。弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用 好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當(dāng)收到衡量指標后，便根據(jù)此訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?，比方說指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。 “營運衡量指標(Operational measur

7、es)”通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 “戰(zhàn)術(shù)衡量指標(Tactical measures)”衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。 “策略衡量指標(Strategic measures)

8、”是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步 不斷變動的供應(yīng)鏈是要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰(zhàn)術(shù)指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標設(shè)計都必須基于一個基本的觀念，那就是“滿足最終使用者的需求”。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。供應(yīng)鏈績效評估衡量指標顧客服務(wù)Customer Service成本管理Cost Management