太陽鏡公司績效制度（參考）

1、太陽鏡公司績效制度目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數(shù)據(jù)4第二章 項目基本情況6一、 項目概況6二、 結論分析6第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 績效管理系統(tǒng)的構成9二、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準12第四章 績效管理概述22一、 績效管理的含義22二、 績效管理的戰(zhàn)略地位24第五章 標桿管理33一、 標桿管理的實施33二、 標桿管理的分類35第六章 目標管理39一、 目標管理的含義39二、 目標管理的特征40第七章 績效輔導43一、 績效輔導的流程43二、 績效輔導的內容45第八章 績效執(zhí)行概述48一、 績效執(zhí)行的影響因素48二、 績效執(zhí)行及其責任分工49第九章 績效反

2、饋面談51一、 績效反饋面談的目的與意義51二、 績效反饋面談的步驟及過程52第十章 績效反饋概述59一、 績效反饋的原則59二、 績效反饋的形式61第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述66一、 薪酬戰(zhàn)略的制定66二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素68第十二章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展76一、 全面報酬戰(zhàn)略76二、 全面薪酬戰(zhàn)略86第十三章 薪酬制度設計概述97一、 薪酬制度的含義及其設計目標97二、 薪酬制度設計的依據(jù)99第十四章 職位薪酬制度體系設計103一、 績效薪酬制度體系的實施條件103二、 績效薪酬制度體系的概念及特點104第十五章 員工福利設計與管理108一、 非法定福利108二、 員工福利管理109第

3、十六章 員工福利概述113一、 員工福利的定義113二、 員工福利的特點113第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：孟xx3、注冊資本：760萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-6-247、營業(yè)期限：2016-6-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額16426.5613141.2512319.92負債總額5074.134059.303805.60股東權益

4、合計11352.439081.948514.32表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入48298.1638638.5336223.62營業(yè)利潤11463.969171.178597.97利潤總額9356.377485.107017.28凈利潤7017.285473.485052.44歸屬于母公司所有者的凈利潤7017.285473.485052.44第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約95.00畝。（二）項目實施進度本期

5、項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資37881.32萬元，其中：建設投資30585.75萬元，占項目總投資的80.74%；建設期利息893.29萬元，占項目總投資的2.36%；流動資金6402.28萬元，占項目總投資的16.90%。（四）資金籌措項目總投資37881.32萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）19650.77萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額18230.55萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：66700.00萬元。2、年綜合總成本費用

6、（TC）：57368.89萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6790.61萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：11.56%。5、全部投資回收期（Pt）：7.19年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：31828.41萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1總建筑面積99596.91容積率1.571.2基底面積37999.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝304.232總投資萬元37881.322.1建設投資萬元30585.752.1.1工程費用萬元25888.042.1.2工程建設其

7、他費用萬元3974.212.1.3預備費萬元723.502.2建設期利息萬元893.292.3流動資金萬元6402.283資金籌措萬元37881.323.1自籌資金萬元19650.773.2銀行貸款萬元18230.554營業(yè)收入萬元66700.00正常運營年份5總成本費用萬元57368.89""6利潤總額萬元9054.15""7凈利潤萬元6790.61""8所得稅萬元2263.54""9增值稅萬元2308.01""10稅金及附加萬元276.96""11納稅總額萬元4848.5

8、1""12工業(yè)增加值萬元17469.20""13盈虧平衡點萬元31828.41產值14回收期年7.19含建設期24個月15財務內部收益率11.56%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-612.65所得稅后第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的構成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內部組織結構、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統(tǒng)應該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋

9、；五項關鍵決策則是指評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構成要素之間的關系。（一）三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此，在構建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)

10、略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進員工成長和發(fā)展的根本追求。績效管理的目的在整個績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經理業(yè)務經理組織高層領導極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和

11、績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構成了一個循環(huán)往復的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構件?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務是設定統(tǒng)一的階段性目標和一致的績效標準，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實現(xiàn)績效目標；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失

12、敗。所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中，績效計劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結點。事實上，也只有當這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關鍵決策主要包括評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。這五項關鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起

13、著決定性的作用。評價內容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內部的評價者和組織外部的評價者，內部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關，應綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導向的方法、行為導向的方法與結果導向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應根據(jù)具體情況加以選擇。評價結果的應用是績效管理的歸宿，績效評

14、價結果的應用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中，績效評價結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果，診斷員工存在的績效問題，找出產生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標準（一）理想的績效管理系統(tǒng)應具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標必須與部門目標和組織目標緊密結合在一起。（2）完整性。績

15、效管理系統(tǒng)應該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應當接受評價；所有的主要工作職責（包括行為和結果）都應當被評價：應當對整個績效周期內的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應當超出它所耗費的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責制定的績效標準以及評價內容

16、必須被認為是重要且相關的；績效評價應該僅僅強調員工可控的那些職能，比如，如果供應商沒有將貨物準時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當?shù)臅r間進行，而且時間間隔應該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結果應該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應當能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進

17、行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標應當是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標中包含了與績效相關的所有各方面內容，而不包含與績效無關的其他方面的內容，即績效衡量指標應當是相關的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。

18、一套好的績效管理系統(tǒng)應當能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應當對哪些行為和結果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關自己績效質量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標準應當是清晰的，上級應當就這些標準持續(xù)不斷地與員工進行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應

19、當建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序對可能是不公平的決策提出自己的質疑?，F(xiàn)實當中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應當能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標準化。好的績效管理系統(tǒng)應當是標準化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應當保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標準化，就必須對負責績效評價的人（尤其是管理者）進行持續(xù)不斷的培訓。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應當是符合倫理道德標準的，這就要求管理者在進行績效評價時，

20、必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構建績效管理系統(tǒng)像建設大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設想和明確的組織目標第二層地基：符合目標的組織結構第三層地基：清晰地業(yè)務流程第四層地基：清晰的崗位職責根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價標準每個組織都可以構建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)

21、揮應有的作用，因此，必須對組織所構建的績效管理系統(tǒng)的科學性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標準來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標層層分解為具體的績效目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內容還是在評價標準上都應與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標和組織文化相一致。比如一家強調顧客導向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應把員工為顧客服務的質量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關系等作為績效管理的重要內容

22、，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導和幫助，也可能使管理者和員工產生嚴重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設計和運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和

23、公正性。比如設置“接到顧客投訴后應在24小時內處理完畢”這樣的評價標準要比“盡快處理顧客投訴”的標準更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對

24、象的績效進行重復測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當中，績效指標和標準不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓、評價指標不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有關的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標

25、體系，排除與績效無關的內容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務態(tài)度等因素，就會因評價指標缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關的評價內容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關的評價指標不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導員工的行為。內容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內容的反

26、映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標效度（criterionvalidity）是通過預測因子與效標的相關程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學的術語。而構念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構想，可以被理解為理論建構的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設計和運作成本、評價技術的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平

27、地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結果公平，即員工對績效評價結果以及評估結果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會；對評價者進行培訓，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應做到一視同仁；設置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結果提出質疑，由更高一級管理者審核評價者作出的評估結果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。第四章

28、 績效管理概述一、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)過程。在這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當期的某個任務目標；而績效管理則是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標

29、而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰(zhàn)略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清

30、楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現(xiàn)。（2）績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強調績效溝通與輔導的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種

31、方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。績效管理是持續(xù)性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的?？冃Ч芾聿粌H強調績效的結果，而且

32、注重達到績效目標的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ?，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。二、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的

33、職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足

34、個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。績效管理工作設計及工作分析的關系主要表現(xiàn)在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統(tǒng)的設計方式，是績效管理系統(tǒng)設計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統(tǒng)的重要基礎。在構建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據(jù)工作設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效

35、目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任

36、空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所

37、存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格

38、、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員

39、工進行開發(fā)的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜

40、合考慮各種內外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段。績效管理對薪酬管理具有

41、直接的影響，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組

42、織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作

43、的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微

44、軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡

45、量完成情況。微軟對各個業(yè)務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。第五章 標桿管理一、 標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織

46、人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確

47、標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標

48、桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監(jiān)督。將方案付諸實施，

49、并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。二、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內

50、部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內部的競爭性標桿管理和行業(yè)外

51、部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于

52、不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確

53、和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標

54、桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。第六章 目標管理一、 目標管理的含義管理學大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標管理：“只有這樣的目標考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務的目標需要做某些事（崗位職責）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學偏

55、重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學又偏重于以人為中心，忽視與工作相結合。而目標管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質就是以“民主”代替“集權”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導的方式，從而把個人目標與組織目標結合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解成每個更小的目標后才能夠實現(xiàn)。德魯克的學生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標管理理論作出了重大

56、貢獻，他在目標管理一書中給目標管理下了這樣一個定義：“目標管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；并用這些措施作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”由此可見，所謂目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！倍?、 目標管理的特征目標管理作為實現(xiàn)組織目標的有效措

57、施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強調目標及目標體系。目標管理重視“目標”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標”展開的。同時，重視目標體系的構建。目標管理將組織的整體目標逐級分解，轉化為各個部門、每個員工的分目標。這些分目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標，組織的總目標也就得以實現(xiàn)。強調權、責、利得明確。目標管理通過對總目標的逐級分解，將總目標分解轉換至部門和員工，與此同時對目標責任人賦予相應的權限、責任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權、責、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結構帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標管理所奉行的是以成果導向為基礎的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、