對應(yīng)收賬款控制的深入思考(一)

1、對應(yīng)收賬款控制的深入思考 一 摘要：應(yīng)收帳款的管理對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，它關(guān)系到企 業(yè)的資金是不是能順暢流通。本文主要探討了目前應(yīng)收帳款管理中存 在的一些問題，并就如何加強應(yīng)收帳款提出了自己的建議。 資金是一個企業(yè)的血液， 如果企業(yè)缺少血液， 輕那么“營養(yǎng)不良 ，重那么“奄 奄一息，隨時都有死亡的可能?，F(xiàn)實中很多企業(yè)正是因為資金周轉(zhuǎn)不 良而破產(chǎn)，倒閉。所以如何加強應(yīng)收帳款的管理就成了企業(yè)生存和發(fā) 展的關(guān)鍵。一、應(yīng)收帳款管理中存在的問題： 在我們對局部企業(yè)進(jìn)行審計的時候，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收帳款的管理十分混亂， 內(nèi)部控制相當(dāng)薄弱，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、企業(yè)并沒有樹立正確的應(yīng)收帳款管理目標(biāo)，片面

2、追求利潤最大化， 而無視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，這其中一個很重要的原因就是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人的考核時過于強調(diào)利潤指標(biāo)， 而并沒有設(shè)置 “應(yīng)收帳款回收率 這樣的 指標(biāo)。2、沒有應(yīng)收賬款管理的責(zé)任部門。 不少企業(yè)有大量的應(yīng)收賬款對不上， 收不回，一個主要原因是沒有明確由哪個部門來管理應(yīng)收賬款，沒有 建立起相應(yīng)的管理方法，缺少必要的內(nèi)部控制，導(dǎo)致對損失的應(yīng)收帳 款無法追究責(zé)任。3、對應(yīng)收帳款的會計監(jiān)督相當(dāng)薄弱。沒有建立應(yīng)收賬款臺賬管理制度，沒有對應(yīng)收賬款進(jìn)行輔助管理或者僅按賬齡進(jìn)行輔助管理。許多企業(yè)僅僅是在其資產(chǎn)負(fù)債表的補充資料 中按賬齡對應(yīng)收賬款的數(shù)額進(jìn)行簡單的分類，平時那么沒有對應(yīng)收賬款 進(jìn)行輔助管理。在

3、企業(yè)回款好的情況下，根本能滿足需要，但在企業(yè) 回款不暢的情況下就不能滿足管理的需要。沒有建立應(yīng)收賬款定期清查制度，長期不對賬。由于交易過程中貨物 與資金流動在時間和空間上的差異以及票據(jù)傳遞、記錄等都有發(fā)生誤 差的可能，所以債權(quán)債務(wù)的雙方就經(jīng)濟(jì)往來中的未了事項進(jìn)行定期對 賬，可以明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)。而現(xiàn)實中有的企業(yè)長期不對賬，有 的即便是對了賬，但并沒有形成合法有效的對賬依據(jù)，只是口頭上的 承諾，起不到應(yīng)有的作用。未建立壞賬核銷管理制度。 有些企業(yè)對沒有收回的應(yīng)收帳款長期掛帳， 帳齡甚至多達(dá) 10 余年，而這局部資產(chǎn)其實早已經(jīng)收不回了。4、企業(yè)未對應(yīng)收賬款按風(fēng)險程度進(jìn)行信用管理。目前大多數(shù)企業(yè)

4、都不 對應(yīng)收賬款進(jìn)行風(fēng)險評價，沒有建立一套完善的賒銷制度，對形成的 逾期應(yīng)收賬款能否收回、收回多少沒有底數(shù)。針對以上存在的種種問 題，筆者提出了自己的對策：加強和改善應(yīng)收帳款管理，首先要解決 目標(biāo)問題。利潤最大化不是應(yīng)收帳款管理的目標(biāo)，如果以利潤最大化 作為目標(biāo)，可能會導(dǎo)致對風(fēng)險的無視和企業(yè)長遠(yuǎn)利益的犧牲。應(yīng)收帳 款管理的總目標(biāo)應(yīng)該樹立企業(yè)價值最大化的理念，不能無視資金的良 好周轉(zhuǎn)。第一要事先制定合理的應(yīng)收帳款余額，實行應(yīng)收帳款的方案管理。在每一年的年度方案中應(yīng)該明確應(yīng)收帳款的年末余額，并設(shè)定一個相 對積極的平均收款期，允許每年的平均收帳期在該指標(biāo)上下浮動，作 為考核業(yè)績的依據(jù)，設(shè)定應(yīng)收帳款占

5、流動資產(chǎn)總額的比例，實施彈性 控制，在產(chǎn)品走俏時，賒銷規(guī)模從緊；產(chǎn)品疲軟時，從寬；資金緊張 時，從嚴(yán)。當(dāng)賒削規(guī)模接近警界線時，應(yīng)斷然采取措施，暫停賒帳業(yè) 務(wù)。第二應(yīng)實行應(yīng)收帳款的責(zé)任管理，作到每一筆應(yīng)收帳款都有人負(fù)責(zé)。 建立賒銷審批制度。從源頭上采取防止遭受損失的措施，實行 誰審批, 誰負(fù)責(zé)，對每一筆應(yīng)收帳款業(yè)務(wù)的發(fā)生都有明確的責(zé)任人，以便于應(yīng) 收帳款的及時回收以及減少壞帳損失。當(dāng)然企業(yè)可根據(jù)自身特點和管 理方便，賦予不同級別的人員不同金額的審批權(quán)限，各經(jīng)辦人員只能 在各自的權(quán)限內(nèi)辦理審批，超過限額的，必須請示上一級領(lǐng)導(dǎo)同意后 方可批準(zhǔn)，金額特別巨大的，需報請企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。同時，責(zé)任 制必須落到實處，各經(jīng)辦人員經(jīng)辦的業(yè)務(wù)應(yīng)自己負(fù)責(zé)，并與其經(jīng)濟(jì)利 益掛鉤，并要求其對自己經(jīng)辦的每筆業(yè)務(wù)進(jìn)行事后監(jiān)督，直至收回資 金為止。建立銷售責(zé)任制，引入鼓勵機制，實施獎懲措施。企業(yè)可