企業(yè)管理企業(yè)環(huán)境

1、企業(yè)管理企業(yè)環(huán)境 本章要點(diǎn) 企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 企業(yè)環(huán)境管理的目的企業(yè)環(huán)境管理的目的2.1企業(yè)環(huán)境管理概述一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 與企業(yè)發(fā)生關(guān)系的主要對(duì)象與企業(yè)發(fā)生關(guān)系的主要對(duì)象 交換關(guān)系交換關(guān)系 （1）顧客）顧客 （2）資金供應(yīng)者）資金供應(yīng)者 （3）勞動(dòng)者）勞動(dòng)者 （4）原材料、設(shè)備、商品供應(yīng)者）原材料、設(shè)備、商品供應(yīng)者 （5）政府）政府 競爭關(guān)系競爭關(guān)系 競爭對(duì)手競爭對(duì)手2.1企業(yè)環(huán)境管理概述一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 企業(yè)在市場中的位置企業(yè)在市場中的位置資本市場原材料市場勞動(dòng)力市場政府銷售市場企業(yè)企業(yè)輸入輸出2.1企業(yè)環(huán)境管理概述一、企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 企業(yè)面臨的三種選擇以市場為中心

2、對(duì)相關(guān)者進(jìn)行分類，企業(yè)面臨三類選擇：以市場為中心對(duì)相關(guān)者進(jìn)行分類，企業(yè)面臨三類選擇： 與銷售市場的關(guān)系與銷售市場的關(guān)系 與供應(yīng)市場的關(guān)系與供應(yīng)市場的關(guān)系 與政府的關(guān)系與政府的關(guān)系2.1企業(yè)環(huán)境管理概述二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的 企業(yè)環(huán)境管理的基本目的企業(yè)環(huán)境管理的基本目的，是企業(yè)的企業(yè)環(huán)境管理的基本目的，是企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定。發(fā)展和穩(wěn)定。經(jīng)濟(jì)利益并非企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)利益并非企業(yè)的全部企業(yè)要為滿足個(gè)人的自我企業(yè)要為滿足個(gè)人的自我 實(shí)現(xiàn)需求服務(wù)實(shí)現(xiàn)需求服務(wù) 一般而論，既要謀求企業(yè)發(fā)展，又要設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)環(huán)境管理的基本要求。2.1企業(yè)環(huán)境管理概述二、企業(yè)環(huán)境管理的基本目的 企業(yè)發(fā)展、克服風(fēng)險(xiǎn)所需的

3、決策 企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)戰(zhàn)略決策 適應(yīng)變化的途徑 從降低風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)穩(wěn)定性的角度出發(fā)考慮，競爭戰(zhàn)從降低風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)穩(wěn)定性的角度出發(fā)考慮，競爭戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略也是兩個(gè)基本的杠桿。略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略也是兩個(gè)基本的杠桿。 2.2 企業(yè)環(huán)境分析方法 2.1宏觀環(huán)境分析 2.2微觀環(huán)境分析2.1宏觀環(huán)境分析PEST分析Politics 政治/法律Economic 經(jīng)濟(jì)Social 社會(huì)/文化Technology 技術(shù)2.2微觀環(huán)境分析 波特的五力模型 SWOT分析2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型 目前，對(duì)外部環(huán)境分析采用最為廣泛的方法是邁目前，對(duì)外部環(huán)境分析采用最為廣泛的方法是邁克爾克爾波特的五力模型。波特的

4、五力模型。 五種對(duì)公司贏利能力構(gòu)成威脅的力量：五種對(duì)公司贏利能力構(gòu)成威脅的力量： 潛在的加入者潛在的加入者 替代品替代品 購買者購買者 供應(yīng)者供應(yīng)者 行業(yè)中現(xiàn)有競爭者行業(yè)中現(xiàn)有競爭者 邁克爾邁克爾. 波特波特 Michael E Porter波特的五力模型產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司現(xiàn)有公司之間的競爭之間的競爭潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者供應(yīng)商供應(yīng)商替代品替代品購買者購買者新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅 購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 替代品的威脅替代品的威脅 企業(yè)面臨的五種競爭力量 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡 潛在的進(jìn)入

5、者或新加入者的威脅潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅 替代品的壓力替代品的壓力 購買者的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者之間的抗衡 現(xiàn)有競爭對(duì)手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用現(xiàn)有競爭對(duì)手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保通常是價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。修業(yè)務(wù)。 在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的競爭行動(dòng)對(duì)其競爭對(duì)手在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的競爭行動(dòng)對(duì)其競爭對(duì)手會(huì)產(chǎn)生顯著影響，因而可能激起競爭對(duì)手們對(duì)該行

6、動(dòng)進(jìn)行會(huì)產(chǎn)生顯著影響，因而可能激起競爭對(duì)手們對(duì)該行動(dòng)進(jìn)行報(bào)復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。這種作用與反作用的結(jié)果可能導(dǎo)致也可報(bào)復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。這種作用與反作用的結(jié)果可能導(dǎo)致也可能不會(huì)導(dǎo)致首先采取行動(dòng)者及產(chǎn)業(yè)整體的情況改善。能不會(huì)導(dǎo)致首先采取行動(dòng)者及產(chǎn)業(yè)整體的情況改善。 2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型 潛在的進(jìn)入者或新加入者的威脅 對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，潛在的進(jìn)入者威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，潛在的進(jìn)入者威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘和準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑或新壁壘和準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有企業(yè)的反擊。如果壁壘高筑或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會(huì)堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，則這種威脅就會(huì)較小

7、。進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會(huì)堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，則這種威脅就會(huì)較小。 一般而言，存在六種主要的進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、一般而言，存在六種主要的進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道和政府政策。資本需求、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道和政府政策。 2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型 替代品的壓力 識(shí)別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)識(shí)別替代產(chǎn)品也就是去尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。有時(shí)做到這一點(diǎn)可能很不容品同種功能的其他產(chǎn)品。有時(shí)做到這一點(diǎn)可能很不容易，它可能導(dǎo)致分析者去分析與從該產(chǎn)業(yè)看來相去甚易，它可能導(dǎo)致分析者去分析與從該產(chǎn)業(yè)看來相去甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)。針鋒

8、相對(duì)地頂住替代產(chǎn)品往往需要全產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)。針鋒相對(duì)地頂住替代產(chǎn)品往往需要全產(chǎn)業(yè)的集體行動(dòng)。的集體行動(dòng)。 2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型 購買者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取購買者的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競爭者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利。所有這些更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競爭者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利。所有這些都是以產(chǎn)業(yè)利潤作為代價(jià)的。產(chǎn)業(yè)的主要客戶集團(tuán)每一成員的上述都是以產(chǎn)業(yè)利潤作為代價(jià)的。產(chǎn)業(yè)的主要客戶集團(tuán)每一成員的上述能力的強(qiáng)弱取決于眾多市場情況的特性，同時(shí)取決于這種購買對(duì)于能力的強(qiáng)弱取決于眾多市場情況的特性，同

9、時(shí)取決于這種購買對(duì)于客戶整個(gè)業(yè)務(wù)的相對(duì)重要性。客戶整個(gè)業(yè)務(wù)的相對(duì)重要性。 2.2微觀環(huán)境分析波特的五力模型 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商可能通過提價(jià)或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某供應(yīng)商可能通過提價(jià)或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供應(yīng)商壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)業(yè)因無法使個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供應(yīng)商壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)業(yè)因無法使價(jià)格跟上成本的增長而失去利潤。例如，化工公司通過提價(jià)導(dǎo)致噴價(jià)格跟上成本的增長而失去利潤。例如，化工公司通過提價(jià)導(dǎo)致噴霧劑罐裝公司的利潤受到損害，這是因?yàn)楣扪b公司面臨客戶自己解霧劑罐裝公司的利潤受到損害，這是因?yàn)楣扪b公司面臨客戶自己解決制罐的問

10、題而形成的強(qiáng)大競爭壓力，使其提價(jià)自由受限。供應(yīng)商決制罐的問題而形成的強(qiáng)大競爭壓力，使其提價(jià)自由受限。供應(yīng)商實(shí)力的強(qiáng)弱是與客戶實(shí)力相互消長的。實(shí)力的強(qiáng)弱是與客戶實(shí)力相互消長的。2.2微觀環(huán)境分析SWOT分析法 SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。方法。1234S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses）O是指企業(yè)外部環(huán)境的是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)（Opportun

11、ities）T是指企業(yè)外部環(huán)境是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（的威脅（Threats）SWOT2.2微觀環(huán)境分析SWOT分析法 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競爭對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競爭對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢(shì)；市場占有率低，則在市場上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)；市場占

12、有率低，則在市場上占劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。 企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競爭對(duì)手的出現(xiàn)、的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競爭對(duì)手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這些是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位等。這些是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。的主要障礙。2.2微觀環(huán)境分析 SWOT分析法 SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素進(jìn)行活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，按因素的重要程度加權(quán)并求和。然后根據(jù)評(píng)價(jià)，按因素的重要程度加權(quán)并求