績效考核管理簡報(bào)0715

1、1績 效 考 核 成功的人找方法，失敗的人找藉口 MBO一、績效管理績效評估績效評估績效評估基本概念績效評估基本概念能力評估基本概念能力評估基本概念績效管理的目的績效管理的目的績效評估的向度績效評估的向度績效管理的成功要素績效管理的成功要素目標(biāo)管理表目標(biāo)管理表平時如何管理目標(biāo)平時如何管理目標(biāo)年度目標(biāo)績效進(jìn)度表年度目標(biāo)績效進(jìn)度表標(biāo)準(zhǔn)之定義及考慮項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)之定義及考慮項(xiàng)目人員別目標(biāo)一覽圖人員別目標(biāo)一覽圖目標(biāo)達(dá)成率評分目標(biāo)達(dá)成率評分MBOv指企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)之工作表現(xiàn)或完指企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)之工作表現(xiàn)或完 成某一任務(wù)後，所做的貢獻(xiàn)度評核成某一任務(wù)後，所做的貢獻(xiàn)度評核v並對其所具有的潛

2、在發(fā)展能力做一判斷，以瞭解並對其所具有的潛在發(fā)展能力做一判斷，以瞭解 其將來在執(zhí)行業(yè)務(wù)之適應(yīng)性及潛力，做為調(diào)整薪其將來在執(zhí)行業(yè)務(wù)之適應(yīng)性及潛力，做為調(diào)整薪 資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為的依據(jù)。資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為的依據(jù)?？冃гu估MBO績效評估基本概念績效評估基本概念(1)(1)業(yè)績定 義項(xiàng) 目達(dá) 到 標(biāo) 準(zhǔn)遠(yuǎn) 低 於 標(biāo) 準(zhǔn)高 超 出 標(biāo) 準(zhǔn)判 斷 項(xiàng) 目工作量依部門以及個人所訂之目標(biāo)或計(jì)劃是否能在一定的期間內(nèi)完成。目標(biāo)訂定不當(dāng)或無法在一定的期間內(nèi)完成基準(zhǔn)的工作量。依公司方針訂定適當(dāng)而明確的目標(biāo)在一定的期間內(nèi)完成超標(biāo)準(zhǔn)的工作量。銷售總額。 利潤率。達(dá)成工作要求度。工作件數(shù)。質(zhì)在業(yè)務(wù)之企

3、劃階段從處理過程至完成為止皆能準(zhǔn)確處理符合規(guī)定或要求之水準(zhǔn)。馬虎、敷衍、搪塞無精益求精，只有大概就可以之態(tài)度。小心仔細(xì)不輕易放過任何影響大局之處肯負(fù)責(zé)而達(dá)到高績效。時效業(yè)務(wù)的質(zhì)、量皆能按期待的時間期待的水準(zhǔn)完成。無法按時完成並舉出多數(shù)理由推卸責(zé)任。在緊急之突發(fā)狀況下，也能突破萬難達(dá)成任務(wù)。能按時完成交辦工作。生產(chǎn)量，送貨量能配合業(yè)務(wù)需要。知識技能知識執(zhí)行職務(wù)時應(yīng)具備的基本智識實(shí)務(wù)知識相關(guān)知識。相關(guān)知識不足，一知半解，不能融會貫通。靈活運(yùn)用創(chuàng)造理論，或持有能為人接受的思考模式、概念。足夠的基本知識。足夠的實(shí)務(wù)知識。足夠的相關(guān)知識。技能執(zhí)行職務(wù)時達(dá)到工作績效所需之技術(shù)及能力。不能把握重點(diǎn)，混淆不清

4、技術(shù)尚未成熟，基本職務(wù)無法獨(dú)自作業(yè)，需他人從旁指導(dǎo)扶正。不但熟能生巧，並達(dá)爐火純清之地步。公傷比率(機(jī)械操作，駕駛，其他工作處理不當(dāng)而受傷害)。商談技巧。事務(wù)處理是否得宜。分析無分析觀念，無法擇要而彙整出報(bào)表，找出重點(diǎn)，原因。依分析結(jié)果提議具體而有可行性之改善方案。 錯誤率。 工作成果之可靠性 不良率。 正確性。 顧客投訴次數(shù)。 追求零缺點(diǎn)目標(biāo) 決策所需時間。 停機(jī)次數(shù)。 工作失敗頻度。 把握問題。分析事實(shí)，瞭解癥結(jié)所在。提出有效的建議案。對預(yù)算與控制均能有效掌握。 執(zhí)行職務(wù)時對於與職務(wù)相關(guān)之狀況，現(xiàn)象以及數(shù)字，能將其歸納彙總，分析其發(fā)生原因。 工作績效MBO業(yè)績定 義項(xiàng) 目達(dá) 到 標(biāo) 準(zhǔn)遠(yuǎn)

5、低 於 標(biāo) 準(zhǔn)高 超 出 標(biāo) 準(zhǔn)判 斷 項(xiàng) 目服務(wù)態(tài)度出勤年出勤率達(dá)到規(guī)定之標(biāo)準(zhǔn)，不遲到早退或無故缺勤曠職。服裝整齊，儀容端正。 出勤率、遲到率超出規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。有曠職，服裝儀容不整受糾正亦不改正之事情。出勤良好，敬業(yè)樂群，服裝整潔，儀容端正可為楷模。 遲到早退次數(shù)。 不假外出或沒事先請 假次數(shù)。 事、病假日數(shù)。 工作的規(guī)律性及準(zhǔn)時性 與同事發(fā)生金錢糾紛 個人服裝儀容整潔度積極性依狀況能積極主動地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，隨時注重提高自己的能力。明知有問題，而不加以解決，事後使公司蒙受損失。能防患於未然，於事前有周詳之規(guī)劃，事後能檢討改進(jìn)時時注重自我啟發(fā)，而提昇自己之能力。 學(xué)習(xí)新的解決方案。 訂定較高目

6、標(biāo)並達(dá)成之 在最少的監(jiān)督與支持下 達(dá)成重要任務(wù)。 旺盛的企圖心，積極參 與非消極的逃避。 成果導(dǎo)向。 自我激勵，自我驅(qū)策團(tuán)隊(duì)精神摒除個人或部門之成見以公司之目標(biāo)為主，與他部門相互配合連繫互相合作之態(tài)度。只為個人或?yàn)樽约翰块T著想，不以全公司之立場考慮事物之陝隘觀念。以全公司之立場考慮個人或部門應(yīng)盡之職責(zé)，主動地與其他部門協(xié)調(diào)，積極地相互配合。 建立關(guān)係融洽之工作 團(tuán)隊(duì)。 主動合作不因個人而 影響到整體運(yùn)作。 積極支援同事或其他 部門順利完成工作?？冃гu估基本概念績效評估基本概念(2)(2)MBO能力定 義項(xiàng) 目達(dá) 到 標(biāo) 準(zhǔn)遠(yuǎn) 低 於 標(biāo) 準(zhǔn)高 超 出 標(biāo) 準(zhǔn)判 斷 項(xiàng) 目領(lǐng)導(dǎo)力督導(dǎo)能力能正確地

7、把握部屬之能力，適應(yīng)性，優(yōu)缺點(diǎn)，適時指導(dǎo)完成任務(wù)之能力。無法妥善監(jiān)督，造成部屬不嚴(yán)謹(jǐn)，低效率之現(xiàn)象。分權(quán)授責(zé)，部屬能自發(fā)地監(jiān)守崗位，完成任務(wù)。指示正確，恰到好處。工作中常加以關(guān)切、輔導(dǎo)、指引指揮、率領(lǐng)部屬達(dá)成目標(biāo)。信賴感具備應(yīng)有的品德與人格能兼持公正，言行舉止能為部屬之楷模，得望眾。言而不行，不能以身作則，講的與做的不能一致。有高尚的品德與操守，部屬能以上司為榮，達(dá)眾望所歸之地步。授權(quán)部屬激勵部屬。有親和力。有整合力。獲得主管、同仁及部屬之尊敬。知人善任，領(lǐng)導(dǎo)有方，以身作則實(shí)行力推動業(yè)務(wù)或任務(wù)時能周全地考慮，規(guī)劃，而完成職務(wù)之能力。無法將計(jì)劃付之實(shí)施，或雖實(shí)施無法達(dá)到要求之標(biāo)準(zhǔn)。依方針及原則，

8、能確實(shí)地在所定的時間內(nèi)排除萬難，完美地完成計(jì)劃對主管交辦事項(xiàng)是否力求貫徹。對自己職責(zé)是否貫徹。教導(dǎo)能力培育能力能發(fā)掘部屬的潛力，因材施教，提昇部員之水平。並且長遠(yuǎn)之培育眼光，指導(dǎo)屬下將來之發(fā)展方向。不能區(qū)分部屬之能力而給與適當(dāng)之指導(dǎo)。充份了解部屬之個性能力，家庭背景，提昇水準(zhǔn)並為公司培養(yǎng)出能擔(dān)大任之幹部。有效掌握部屬能力。依其優(yōu)缺點(diǎn)，具體指示部屬學(xué)習(xí)方向。指導(dǎo)將來發(fā)展方向。積極培育接班人。教授能力能準(zhǔn)備各式之教材或資料，以平易之解說在一定之時間內(nèi)，讓學(xué)習(xí)人員了解授課內(nèi)容。無法將自己的經(jīng)驗(yàn)知識轉(zhuǎn)換成讓人可以明白的資料，而將其作有條理的說明。深入淺出編輯出高水準(zhǔn)之教材以及引人入勝之授課技巧。書面及

9、口頭表達(dá)能力。有條理的，以平易的方式做敘述編寫教材，工作手冊。理論及實(shí)務(wù)都能清楚地交代。追蹤能力教育後，能否將所學(xué)應(yīng)用於職務(wù)上若未能運(yùn)用時，能再給予匡正之能力。完全未實(shí)施追蹤工作或追蹤而無法給與匡正。實(shí)施追蹤及能輔正屬下得到高成效。能力評估基本概念能力評估基本概念(1)(1)以口頭或報(bào)告書詢查受訓(xùn)結(jié)果及感想。爾後在工作上是否加以善用。觀察本人的將來發(fā)展性。培養(yǎng)部屬成就動機(jī)和貢獻(xiàn)慾望。MBO能力定 義項(xiàng) 目達(dá) 到 標(biāo) 準(zhǔn)遠(yuǎn) 低 於 標(biāo) 準(zhǔn)高 超 出 標(biāo) 準(zhǔn)判 斷 項(xiàng) 目企劃能力規(guī)劃能力規(guī)劃工作時能顧全大局，不能以偏概全因小失大達(dá)到疏而不漏，兼具革新性，經(jīng)濟(jì)性及實(shí)施可能性。只見樹木不見林，不能選定

10、不同狀況作其優(yōu)劣得失之評估，而草率規(guī)劃。大處著眼，小處著手能做通盤規(guī)劃，對規(guī)劃後之可行性及成本績效都有卓越之成果。 對工作上的安排均能妥善規(guī)劃。 能提出合理化的改善案。 擬定未來計(jì)劃，妥善分配人力物力及時間。 能考慮成本與績效，做出最好的決定。分析能力能親身了解或調(diào)查出事實(shí)的真相，依據(jù)具體的資料，分析其背景，問題點(diǎn)及擬定對策之能力。不堪察現(xiàn)場，只憑想像做紙上之作業(yè)而導(dǎo)致做錯誤分析。或無法從事實(shí)或數(shù)字中分析出其個中原因。不但有銳利的分析能力並能依其結(jié)果，擬定出有效之對應(yīng)策略而有顯著貢獻(xiàn)。 具有前瞻性規(guī)劃。 能妥善預(yù)測及因應(yīng)未來變化。 對市場的變化能事先防範(fàn)。 對預(yù)算與控制均能有效掌握。創(chuàng)意性不抱

11、泥於現(xiàn)狀，以新的觀點(diǎn)主動地提出有建設(shè)性及可行性的改善方案，其對象小至個人平常之週遭情事大至公司之總體運(yùn)作之所有層面。墨守成規(guī)，凡事皆以過去之標(biāo)準(zhǔn)衡量。他人有創(chuàng)新之想法或概念欲付諸實(shí)施時未加以評估即持反對意見或消極應(yīng)對。時持創(chuàng)新意見，小至改善自身之工作方法，大至改善公司之營運(yùn)等而有顯著之貢獻(xiàn)(如提高效率，節(jié)省成本，增加營業(yè)額)。 能提出建設(shè)性的意見。 具思考力、創(chuàng)始力，對所任工作能研究新途徑，發(fā)展新觀念作業(yè)方式(生產(chǎn)方式、研究方式、行銷策略、工作方式、)。 建立新制度及策動工作的能力。判斷能力狀況把握不只了解資料表面上的意義對於整個事情的來籠去脈，背景都能明察秋毫且對於重要數(shù)字皆能牢記於心。不能

12、把握整體的內(nèi)容，一知半解，不求甚解，對相關(guān)之基本資料都不能整理出頭緒。能深入現(xiàn)場瞭解事實(shí)，把握事實(shí)對於事情之背景及將來之展望都能有明確之認(rèn)識。 勘查現(xiàn)場，了解事實(shí)。 了解為什麼會變成這樣。 對事情的背景充份認(rèn)識。 對重要的數(shù)字資料牢記於心。 時時備妥最新狀況資料，有求必應(yīng)。適切判斷依據(jù)事實(shí)，或資料訂出解決方案，檢討方案之利幣得失，而能擇取其最佳方法之判斷能力。以偏概全，未經(jīng)深思熟慮即草率判斷，造成嚴(yán)重之後遺癥。有先見之明，顧全大局，當(dāng)機(jī)立斷，造成有利之時勢。 所做決定或所採措施之正確程度。 面對問題能做合理分析與研判。遇到困難，以及突發(fā)事件，而不容易解決時能運(yùn)用智慧，從容應(yīng)付之能力。鑽牛角尖，

13、一成不變之態(tài)度以致無法打破僵局，耽誤時機(jī)造成損失。熟知週邊環(huán)境及大環(huán)境之變動而能主動地對應(yīng)，運(yùn)幄籌謀，來去自如。 時間管理與資源利用之有效性。 了解擔(dān)任工作領(lǐng)域的情勢，經(jīng)常以冷靜立場做最適切的判斷。 持有一貫原則，方針做應(yīng)變之基準(zhǔn)應(yīng)變能力能力評估基本概念能力評估基本概念(2)(2)MBO能力定 義項(xiàng) 目達(dá) 到 標(biāo) 準(zhǔn)遠(yuǎn) 低 於 標(biāo) 準(zhǔn)高 超 出 標(biāo) 準(zhǔn)判 斷 項(xiàng) 目協(xié) 調(diào)力說服力於發(fā)生狀況，或與他人意見不合，利害關(guān)係不一時，能以整體立場為主，利用資料或具體之事實(shí)，表達(dá)己見，影響或說服他人之能力。無原則地只一味要求他人之態(tài)度，堅(jiān)持己見卻不能得到他人的共鳴。顧全大局，曉以大義使對方知難而退達(dá)到心服

14、口服的地步。 能適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)所擔(dān)任職務(wù)的目的或自己意見，使對方了解並達(dá)成交涉。 隨機(jī)應(yīng)變，使談判能達(dá)到雙勝。 時間掌握與議程控制。 耐力與體力。人際關(guān)係待人處事，平易近人，條理分明，不蠻橫不高傲之態(tài)度。有理不饒人，仗高欺下，對人採取高壓命令態(tài)度。義正詞婉，態(tài)聽取他人之意見並適時地指點(diǎn)迷津。 開通，能接納改變。 進(jìn)行工作時與主管、同事的協(xié)調(diào)方式，態(tài)度及協(xié)調(diào)程序。 不和別人對立反目、爭吵。 喜怒無常。 尊重個人。部門合作在執(zhí)行業(yè)務(wù)之手續(xù)上能充份與他部門在事前，事中作充分之溝通，使相關(guān)部門了解實(shí)情，可作充分準(zhǔn)備，達(dá)成任務(wù)之能力。不與他部門事先做充分溝通，獨(dú)行獨(dú)斷我行我素。隨時向相關(guān)部門發(fā)佈情報(bào)說明因後

15、果，達(dá)到情報(bào)共有化，充分體認(rèn)目標(biāo)，不必花費(fèi)口舌即達(dá)互動之境地。 致力於團(tuán)隊(duì)行動之改善，重視整體目標(biāo)。 了解相關(guān)部門的作業(yè)內(nèi)容。 主動向相關(guān)部門提供情報(bào)。 與他部門配合無間。能力評估基本概念能力評估基本概念(3)(3)MBO人事訓(xùn)練透過績效評估，可以瞭解員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)，並藉由教育訓(xùn)練來 改善人員因素的缺失。薪資管理藉由績效評估的高低，作為員工薪資調(diào)整的考量。任用管理在每項(xiàng)工作中，我們透過工作評量以確定員工的工作表現(xiàn)，並藉 以分派員工適任之工作。升遷管理藉由績效管理而建立公平、公正的升遷管理制度。專案驗(yàn)證當(dāng)公司推動改革與管理方案時，往往需要一些指標(biāo)來確定改革方 案是否正確。而員工的績效評估成績，

16、正可做為實(shí)施成效的指標(biāo)。擬訂員工根據(jù)績效考核的發(fā)展性概念，我們可以從員工績效評估中，獲得 發(fā)展計(jì)劃 員工本身發(fā)展?jié)撃艿馁Y訊。而這些資訊，正可用來規(guī)劃員工未來 在公司的發(fā)展計(jì)劃。做為組織藉由評估的過程，確認(rèn)個別員工之發(fā)展?jié)撃埽员惚P點(diǎn)組織人力 發(fā)展依據(jù) 資源發(fā)展現(xiàn)況，進(jìn)而瞭解因應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展之人力需求。績效管理的目的MBO根據(jù)工作的性質(zhì)而定根據(jù)工作的性質(zhì)而定一個完整的績效評估制度，應(yīng)將員工對工作的投入、過程與產(chǎn)出三個向度同時列入考量，然後選擇適當(dāng)?shù)南蚨惹腥?，達(dá)到績效評估的目的。依公司的策略目的而定依公司的策略目的而定為使組織的經(jīng)營策略能夠落實(shí)在組織運(yùn)作中，績效考核的配合便佔(zhàn)了極為重要的角色。因此

17、公司在制定績效評估的向度時，應(yīng)參考組織的策略規(guī)劃，使組織的策略能獲得較佳的落實(shí)。一般評估的要素包括了知識、技術(shù)、能力與工作貢獻(xiàn)度、品行及體力等方面。但是評估時，評估的項(xiàng)目及內(nèi)容仍需視實(shí)際狀況慎選評估的要素。依行業(yè)別的性質(zhì)而定依行業(yè)別的性質(zhì)而定績效評估的向度MBO 定期的進(jìn)度追蹤與雙向溝通協(xié)調(diào) 制定明確且雙方皆認(rèn)可的目標(biāo) 公平且公開的績效評估標(biāo)準(zhǔn) 各級主管的充分支持與配合 進(jìn)取的公司文化養(yǎng)成 合理的獎勵制度訂定績效管理的成功要素MBO目標(biāo)管理表年度 年 期別：上期 目 標(biāo) 管 理 表 日期： 年 月 日重要順位個人目標(biāo)具體達(dá)成方法月 別 行 動 計(jì) 劃與上司面談之達(dá)成方法本人判定上評判定達(dá)成基準(zhǔn)

18、123456上評指導(dǎo)事項(xiàng)自我啟發(fā)MBO平時如何管理目標(biāo)平時如何管理目標(biāo)目標(biāo)管理著重於平常之督導(dǎo)、檢討與指導(dǎo)，故上評人員每月應(yīng)作一次反省，並將其結(jié)果加以記錄，以便於考核時能有依據(jù)地與個人作充分的面談。(利用目標(biāo)績效進(jìn)度表)。MBO年度年度 期目標(biāo)績效進(jìn)度表期目標(biāo)績效進(jìn)度表(前半、後半前半、後半) 日期： 年 月 日 第一個月(月底)第二個月(月底)第三個月(月底)期終改善建議事項(xiàng)(優(yōu)、缺點(diǎn)) 工作態(tài)度特記事項(xiàng)年度目標(biāo)績效進(jìn)度表年度目標(biāo)績效進(jìn)度表MBO評估項(xiàng)目基本概念績效定義基本職責(zé)及個人目標(biāo)不能滿足公司以及部門之要求?；韭氊?zé)及個人目標(biāo)與同一等級或同一性質(zhì)之工作者做比較是差不多或接近標(biāo)準(zhǔn)，相對地

19、還有尚待加強(qiáng)之必要。基本職責(zé)及個人目標(biāo)皆能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，其成果與同一等級或同性質(zhì)之工作者做比較是績效良好 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)?；韭氊?zé)及個人目標(biāo)皆能超出標(biāo)準(zhǔn)，其成果與同一等級或同性質(zhì)之工作者做比較是表現(xiàn)優(yōu)秀者。基本職責(zé)及個人目標(biāo)皆能達(dá)到非常卓越而明顯之實(shí)際成果，與同一等級或同一性質(zhì)之工作者做比較皆有出類拔萃之表現(xiàn)?？冃Ч?fàn)圍在他的職責(zé)之內(nèi)應(yīng)該有更好的表現(xiàn)。績效須加強(qiáng)，工作成果偶然達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，通常略低於標(biāo)準(zhǔn)，僅達(dá)於最低要求。大部份工作成果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，偶然超過標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)常超過標(biāo)準(zhǔn)，偶而會達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也能超出標(biāo)準(zhǔn)甚多。經(jīng)常遠(yuǎn)超過標(biāo)準(zhǔn)?？冃ё畹蜆?biāo)準(zhǔn)最低標(biāo)準(zhǔn)績效期待效果績效=期待效果績效期待效果績效期待效果工作完整性連最起碼的

20、要求都無法達(dá)成。許多方面都無法有正常的表現(xiàn)。該員的工作大體不壞，能達(dá)到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現(xiàn)。他做事完整，令人滿意。正是您所期望一位有資格有經(jīng)驗(yàn)的人所表現(xiàn)的。您所得比您想要的多。你認(rèn)為他簡直可以來代替您的職位。改進(jìn)點(diǎn)對工作缺乏興趣?；蛘咿D(zhuǎn)任其他工作會對本人較好些。您很想看到他能再進(jìn)步，但同時您又挑不出什麼毛病。您不會要求他有什麼重大的改進(jìn)。如果有那對整個部門的效益是件好事。如果沒有您也無話可說。您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。我不得不給他最高的評價。失誤率錯誤接連發(fā)生，有些一錯再錯。偶而錯誤，並且有重覆的現(xiàn)象。雖不致釀成損失，但已使您有點(diǎn)不耐煩了。錯誤極少，有了錯誤也很少有重要的現(xiàn)

21、象。他經(jīng)手的每一樁工作都完整無缺。不但完整無缺，更提供您更好的作業(yè)方式。需大幅改進(jìn)才能符合標(biāo)準(zhǔn)(1) 略需改進(jìn)以符合標(biāo)準(zhǔn)(2) 分?jǐn)?shù)基準(zhǔn) 績效良好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)(3) 具高度成效超出標(biāo)準(zhǔn)(4) 成效卓越高超出標(biāo)準(zhǔn)(5) 標(biāo)準(zhǔn)之定義及考慮項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)之定義及考慮項(xiàng)目MBO評估項(xiàng)目工作工作質(zhì)量加以詳細(xì)說明，重新 做過後還是乏善可陳。雖然可以交差，但其內(nèi)容太過草率，如要插手，倒不如自己做來得快。工作質(zhì)與量皆能兼顧得很好。他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。他可一人身兼數(shù)職，事事條條有序。時間運(yùn)用不像是要把事情完成。常常將時間花費(fèi)在一些不重要的方面，無法分辨輕重緩急。不花費(fèi)時間在不重要的事時和問題上。能影

22、響他人來配合自己的時間，完成棘手事件。本末先後都能有效安排達(dá)成高效。知識、技能提案之可行性您覺得他講話不負(fù)責(zé)任。引用他的意見時，您覺得無新鮮感。引用他的意見時，您覺得很放心。該員決策與行動的效果比預(yù)期的要高。該員決策與行動的效果超高令您驚訝不已。企劃力如果績效停滯不進(jìn)該員應(yīng)予替換。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。只要提示一下，他可以自行安排完成工作。自己預(yù)做計(jì)劃，設(shè)想可能之問題，並採取適當(dāng)?shù)男袆?。他能訂出部門的可行性戰(zhàn)略及中期計(jì)劃。成熟度很可能該員自知其工作做不好，但又不指望學(xué)習(xí)改進(jìn)。他表露出上進(jìn)心，但還需要充實(shí)工作知識。工作有關(guān)的各方幾乎都曾經(jīng)歷過，而且再

23、再都證明其能力。能掌握全局。設(shè)想不局限於小節(jié)，朝著部門內(nèi)整體的目標(biāo)努力。表現(xiàn)出來的知識，通常需在該項(xiàng)工作上有相當(dāng)長的經(jīng)驗(yàn)才能求得。需大幅改進(jìn)才能符合標(biāo)準(zhǔn)(1) 略需改進(jìn)以符合標(biāo)準(zhǔn)(2) 績效良好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)(3) 具高度成效超出標(biāo)準(zhǔn)(4) 成效卓越高超出標(biāo)準(zhǔn)(5) MBO評估項(xiàng)目信賴度授權(quán)放心度你很不願意將這件事交給他辦，但這又是他本人的職務(wù)，讓他處理自己又覺得忐忑不安。他不概到最後總算會把工作交代清楚。但有時會讓你牽掛或冒冷汗。您把它當(dāng)作是手下優(yōu)秀而且是重要的一員。並且在其工作範(fàn)圍內(nèi)交付任何事情都覺得很放心。如果您有4個像他這樣的手下，實(shí)際上3個已足敷所需了。幾乎可以說他是抱著務(wù)必盡善盡美的心態(tài)

24、工作。質(zhì)、量並重，同時在用他時也就代表了自己確實(shí)認(rèn)清在該員所任的職務(wù)上對公司最有價值的是什麼。受監(jiān)督程度你總要主動地去叮嚀他。否則他總是讓你沒有信心。你可能需要刻意監(jiān)督，能去掉這一層的話，他應(yīng)該是屬於符合標(biāo)準(zhǔn)的。只要適度的督導(dǎo)，通常都能按時做好工作。只偶爾需要督導(dǎo)或追蹤。他在您想向他查詢以前他都會適時地事先向您報(bào)告。很少或完全不要監(jiān)督。受催促程度明知無法完成任務(wù)卻又不主動報(bào)告，有時會使事情難以收拾，造成損失。他或許是屬於那種需要催促的人，在時時提醒之下才能把工作完成。交代的事情可以如期完成。交代的事情大都提前完成。主動地向您提出問題及解決辦法，徵求您的意見。受幫忙程度由於他的無能，對其他必須施

25、以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士氣上的問題。某些時後您的其他部屬得扶他一把。他已完全能夠單兵作業(yè)。並隨時注意自己的言行舉止。在認(rèn)為有必要的時後，他可輕而易舉地扶助同仁一把，化危為安。在剛開始處理事情時他已瞭若指掌，把問題的核心說出，如何處理可避免發(fā)生不必要的困擾?；ケ刃耘c同事相比較拖累其他人的工作。該員的績效並不是真的很糟，但是如果您手下都像他一樣，你就麻煩了。如果您的手下都能像他一樣，那麼整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。該員即使在其工作中最困難與複雜的事務(wù)上仍有超過要求的表現(xiàn)。他能對其具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自行策劃並完成工作。其表現(xiàn)顯示他對工作了解的程度遠(yuǎn)超出指定的範(fàn)圍。他部門的評價您已聽到

26、外人對其績效有惡劣的批評。您已聽到外人對其績效有不滿的批評。但得注意是針對事情而非人身攻擊。你很少聽到與其工作有關(guān)的人埋怨他。在工作未完全完成以前你已聽到外人讚揚(yáng)他。人人公認(rèn)是其所任工作的專家。需大幅改進(jìn)才能符合標(biāo)準(zhǔn)(1) 略需改進(jìn)以符合標(biāo)準(zhǔn)(2) 績效良好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)(3) 具高度成效超出標(biāo)準(zhǔn)(4) 成效卓越高超出標(biāo)準(zhǔn)(5) MBO1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.1.2.3.4.1.2.3.4.5.1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.主任 SL協(xié)理主任 SL主任 SL承辦業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理GL總經(jīng)理、副總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理GL協(xié)理人員別目標(biāo)一覽

27、圖人員別目標(biāo)一覽圖 MBO目標(biāo)達(dá)成率評分(1)目標(biāo)達(dá)成值越高越好時，目標(biāo)達(dá)成率 = 實(shí)際值/目標(biāo)值例：營業(yè)目標(biāo) 5000 萬，實(shí)際值 6000 萬，則達(dá)成率 = 6000/5000 = 120%目標(biāo)達(dá)成值愈低愈好時，目標(biāo)達(dá)成率 = 1+(目標(biāo)值-實(shí)際值)/目標(biāo)值例：管銷費(fèi)用目標(biāo) 400 萬，實(shí)際值 300萬，則 達(dá)成率 = 1+(400-300)/400 = 125%MBO目標(biāo)達(dá)成率評分(2)目標(biāo)達(dá)成率尺度評估：依所設(shè)定的目標(biāo)值，先判定屬“愈高愈好”或“愈低愈好” 。若屬“愈高愈好” ，則再判定屬達(dá)成率可超過 100% 或最高達(dá)成率即是 100% 加以分級。再依目標(biāo)直達(dá)成的困難度、虛努力程度及

28、對企業(yè)的貢獻(xiàn)度決定功合理尺度。將各部依據(jù)相對評估結(jié)果，結(jié)合考核、獎金分配制度，並同時可考量調(diào)薪、昇等、任用的人事制度結(jié)合。MBOA級目標(biāo)達(dá)成率評分 （量化） 目標(biāo)達(dá)成值愈高愈好，且達(dá)成率超過 100% 目標(biāo)達(dá)成率 = 實(shí)際值/目標(biāo)值100%110%120%70%80%90%60%100%110%120%70%80%90%100%110%120%80%90%110105100600110105100806001101051009080600甲等：得分達(dá)成率乙等：得分達(dá)成率丙等：得分達(dá)成率MBOB級目標(biāo)達(dá)成率評分 （非量化） 目標(biāo)達(dá)成值愈高愈好，且達(dá)成率不不超過 100% 目標(biāo)達(dá)成率 = 實(shí)際值/

29、目標(biāo)值80%90%100%60%70%90%95%100%75%80%85%90%95%100%80%85%100908060010090807060301009080600甲等：得分達(dá)成率乙等：得分達(dá)成率丙等：得分達(dá)成率070%MBOC級目標(biāo)達(dá)成率評分 目標(biāo)達(dá)成值愈低愈好 目標(biāo)達(dá)成率 = 1+(目標(biāo)值-實(shí)際值)/目標(biāo)值100%110%120%70%80%90%60%100%110%120%70%80%90%100%110%120%80%90%110105100600110105100806001101051009080600甲等：得分達(dá)成率乙等：得分達(dá)成率丙等：得分達(dá)成率MBO範(fàn)例：年度公司

30、目標(biāo)計(jì)劃及重點(diǎn)方針營業(yè)額責(zé)任目標(biāo)：5億元理想目標(biāo)：5億6千萬元稅前淨(jìng)利責(zé)任目標(biāo)：6000萬元理想目標(biāo)：1億元降低成本責(zé)任目標(biāo)：4%理想目標(biāo)：5%落實(shí)品質(zhì)稽核制度提高績效，發(fā)揮功能落實(shí)委外產(chǎn)品品質(zhì)管理發(fā)揮全程設(shè)計(jì)參與之功能提高財(cái)務(wù)及管理利潤培用人才及徵用專才成立投資事業(yè)處設(shè)立基金會成立關(guān)係企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)投資MBO對上級及平行單位共同目標(biāo)公司部門123456789101112需求支援配合項(xiàng)目配合單位1. 協(xié)助基金會成立2. 評估1 2種 可 行方案3. 籌設(shè)成立關(guān)係企業(yè)1. 評估2種轉(zhuǎn)投資案2. 選定可行轉(zhuǎn)投資案3. 執(zhí)行轉(zhuǎn)投資案4. 轉(zhuǎn)投資成果報(bào)告1. 遴選改善主題2. 改善任務(wù)編組3. 推動執(zhí)行改

31、善工作4. 招集會議檢討5. 改善成果驗(yàn)收1. 修訂業(yè)務(wù)獎金辦法2. 訂定績效獎金辦法1. 部門績效指標(biāo)修正建立2. 收集績效資料統(tǒng)計(jì)評分3. 每月主管會議報(bào)告檢討提高績效發(fā)揮功能部門績效評核每月評核部門績效並公佈提高績效發(fā)揮功能建立績效獎勵制度完成兩種獎勵辦法四20%二落實(shí)改善委員會年度品質(zhì)目標(biāo)達(dá)成公司年度品質(zhì)目標(biāo)20%三2案進(jìn)行轉(zhuǎn)投資成立投資事業(yè)處20%1家成立關(guān)係企業(yè)成立投資事業(yè)處一20%20%五總經(jīng)理室年度目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)名稱進(jìn)度項(xiàng)次權(quán)數(shù)備註目標(biāo)值實(shí)施方法MBO課項(xiàng)內(nèi)容權(quán)數(shù)目標(biāo)值實(shí)績計(jì)算方式達(dá)成率評分備註1採購單價降低率506%降低之單價/去年度最後之檢收單價A-乙每月材料檢收報(bào)表1. 大宗料與國未料不列入2. 由電腦計(jì)算誤期批數(shù)3停線損失控制率100%(停工代料費(fèi)用/產(chǎn)值)*100%B-甲依停線單統(tǒng)計(jì)4IQC 不良率100%IQC 不量數(shù)/IQC總數(shù)B-乙依照各課費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表5費(fèi)用控制5100%可控制費(fèi)用C-乙依照各課費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表6專案改善10依照專案計(jì)劃另行評價78910年度採購課目標(biāo)管理採購課採購交期延誤