與雙文明考核的對(duì)比分析

1、雙文明考核與新績(jī)效管理體系結(jié)果的對(duì)比考核結(jié)果的對(duì)比（插入兩張對(duì)比表，按部室和基層分類(lèi)）考核結(jié)果差異的說(shuō)明（總結(jié)表格中體現(xiàn)的主要差異）三新績(jī)效管理與雙文明考核結(jié)果差異的原因說(shuō)明1 考核內(nèi)容的來(lái)源不同-雙文明：通用性指標(biāo)十自擬指標(biāo)，沒(méi)有體現(xiàn)不同部門(mén)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的影響程度-新體系：服從于公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，體現(xiàn)了各部門(mén)、基層對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的影響程度不同；強(qiáng)調(diào)了自上而下管理意圖的貫徹2 考核的目的不同-雙文明：及時(shí)獎(jiǎng)懲-新體系：及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的偏差，及時(shí)糾偏，保證公司目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；同時(shí)階段性做一個(gè)回顧，及時(shí)獎(jiǎng)懲3 日常運(yùn)作機(jī)制不同-雙文明：注重結(jié)果的考核-新體系：注重結(jié)果的同時(shí)更側(cè)重于過(guò)程控制

2、，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的努力程度（撇除了靠天吃飯因素）；加強(qiáng)了考核雙方的溝通4 新體系的優(yōu)點(diǎn)- 以實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，一切的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須圍繞公司目標(biāo)，盡可能降低了日常的無(wú)效勞動(dòng)- 工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)事先明確，明確了被考核方的工作方向和重點(diǎn)- 強(qiáng)調(diào)了事先擬定計(jì)劃的重要性- 強(qiáng)調(diào)了階段性過(guò)程控制- 體現(xiàn)了自上而下的管理意圖，保證了考核方充分了解被考核方的工作內(nèi)容并能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和衡量4季度賦值中反映的問(wèn)題及可能的解決方案建議1、 各基層合同目標(biāo)內(nèi)容的分解、日常監(jiān)控建議解決方案：每一期績(jī)效合同簽訂完成后，兩個(gè)牽頭部門(mén)應(yīng)根據(jù)基層績(jī)效合同內(nèi)容負(fù)責(zé)將合同內(nèi)容進(jìn)行分解，落實(shí)相關(guān)專(zhuān)業(yè)部室對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行日常監(jiān)控，一方

3、面促進(jìn)基層的運(yùn)作真正圍繞績(jī)效合同內(nèi)容，另一方面有利于季度賦值時(shí)各專(zhuān)業(yè)部室根據(jù)基層實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)2、 采用行為規(guī)范考核的部室主任其機(jī)構(gòu)績(jī)效賦值表如何填寫(xiě)？建議解決方案：應(yīng)為行為規(guī)范日常運(yùn)作過(guò)程中已包含所有工作任務(wù)，因此采用行為規(guī)范考核的部室主任其非績(jī)效合同的評(píng)價(jià)和得分不需要填寫(xiě)3、 部室主任通用指標(biāo)的打分依據(jù)如何確定？建議解決方案：考核期初，明確對(duì)通用考核指標(biāo)進(jìn)行日常監(jiān)控的相關(guān)部室，季度賦值時(shí)相關(guān)部室負(fù)責(zé)提供對(duì)各部室通用指標(biāo)完成情況的評(píng)價(jià)和說(shuō)明，供分管領(lǐng)導(dǎo)賦值參考4、 績(jī)效合同中黨風(fēng)廉政建設(shè)、綜合治理、安全指標(biāo)的考核期如何確定？建議解決方案：黨風(fēng)廉政建設(shè)、綜合治理等否決性事項(xiàng)發(fā)生后，體現(xiàn)在

4、當(dāng)期的獎(jiǎng)懲中，半年考核時(shí)再作一總體評(píng)價(jià)。下達(dá)安全指標(biāo)時(shí)應(yīng)明確是年度指標(biāo)還是半年指標(biāo)，以及是發(fā)生突破指標(biāo)的事項(xiàng)還是以最終結(jié)果來(lái)衡量5、 原先雙文明考核體系中自評(píng)環(huán)節(jié)如何處理？建議解決方案：新體系中項(xiàng)目組建議季度賦值中主要由分管領(lǐng)導(dǎo)按照其管理要求與被考核人進(jìn)行溝通后確定被考核人得分，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)由于其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采用部門(mén)先自評(píng)再確認(rèn)的方式也可，但最終必須以考核人名義確認(rèn)該得分6、 不同部室的績(jī)效得分如何看待？建議解決方案：1）在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，各個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部室簽訂績(jī)效合同時(shí)，目標(biāo)設(shè)定的尺度要一致。2）在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定偏差后，及時(shí)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整3）在績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)中，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定偏差后，結(jié)合實(shí)際

5、經(jīng)驗(yàn)，對(duì)下一考核期的目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行調(diào)整4）考評(píng)小組與公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)各部室的績(jī)效得分（機(jī)構(gòu)季度賦值、半年考評(píng)時(shí)均適用）進(jìn)行總體平衡7、 對(duì)05年績(jī)效合同簽訂的幾點(diǎn)建議建議解決方案:在簽訂05年機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績(jī)效合同之前，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)通過(guò)溝通會(huì)討論對(duì)各機(jī)構(gòu)的要求和主要工作重點(diǎn)，統(tǒng)一把握尺度-對(duì)基層合同的建議：a. 盡量簡(jiǎn)化考核體系，在現(xiàn)有指標(biāo)的基礎(chǔ)繼續(xù)理順指標(biāo)關(guān)系，明確對(duì)基層的考核重點(diǎn)b. 在績(jī)效合同簽訂過(guò)程中，兩個(gè)牽頭部門(mén)要參與合同內(nèi)容的溝通，以幫助牽頭部門(mén)理解合同內(nèi)容的來(lái)源和公司總經(jīng)理對(duì)基層的考核意圖c. 基層合同中相關(guān)指標(biāo)成長(zhǎng)性方面內(nèi)容的審核確認(rèn)和日常監(jiān)控也必須形成閉環(huán)管理-對(duì)本部部室合同的建議：a. 應(yīng)盡量避免直接將指標(biāo)簽入部室合同，而應(yīng)對(duì)完成指標(biāo)的影響因素進(jìn)行分解，明確部室對(duì)完成指標(biāo)的職責(zé)，剔除靠天吃飯等因素帶