快樂蜂案例1分析

1、 joiibee-快樂蜂品牌介紹快樂蜂品牌介紹 快樂蜂公司簡介快樂蜂公司簡介快樂蜂快樂蜂（Jollibee，PSE:SMPH）主營連鎖快餐業(yè)，提供有熱狗、漢堡和炸雞等傳統(tǒng)西式快餐，供應的可樂為百事可樂。截至2009年10月底，快樂蜂旗下餐飲品牌在全球已擁有1,859家餐廳，其中包括322家海外連鎖店。2007年全面收購的永和大王永和大王和2008年收購的宏狀元宏狀元這兩大品牌。目前這兩個品牌在中國大陸的連鎖店已達到197家，占快樂蜂全球銷售額的約。2008年3月，快樂蜂登陸中國廣東深圳，成為中國首家快樂蜂公司。案例內容案例內容公司的歷史公司的歷史麥當勞：漢堡之爭麥當勞：漢堡之爭行業(yè)背景行業(yè)背景

2、進軍海外：進軍海外：1986199719861997年年國際化的一個新紀元：國際化的一個新紀元： 19971997年年快樂蜂成長史快樂蜂成長史快樂蜂是菲律賓一架著名的快餐連鎖店，創(chuàng)始于1975年，由陳覺中（TTC）創(chuàng)辦和領導。公司在一開始在陳覺中領導以當時冰激凌流行趨勢下實施多元化戰(zhàn)略，針對菲律賓人民的口味風格，開發(fā)了一系列的熱門快餐食品，并成為菲律賓快餐行業(yè)的主導企業(yè)，并成功地擊敗了麥當勞的入侵。1980年代中期，快樂蜂開始向海外擴張，初期經歷了幾次失敗，為公司的發(fā)展提供了有價值的經驗和教訓。1993年，公司決定向國際市場大規(guī)模擴張，雇傭了TonyKitchner，一位在國際快餐行業(yè)具有豐富

3、經驗的經理人?？鞓贩涔咎攸c快樂蜂公司特點公司的名字來自于陳覺中對公司員工會像蜂房中的蜜蜂一樣快樂而高效地進行工作的美好憧憬。公司內部也處處顯示出一種禮貌和友好的氛圍。友好的關系遍布整個組織。其他的還有可口的食品，快樂的氛圍，靈活地滿足消費者的需求和以家庭為重點?？鞓贩涔灸軌蛞砸环N可以接受的價格，將所有的這些提供給消費者，這種能力的關鍵是一種是十分先進的業(yè)務管理能力?？鞓贩涔狙杆俚卦谡麄€菲律賓進行了擴張背景背景國際擴張的動因國際擴張的動因快樂蜂公司在菲律賓菲律賓的成功也在其他亞洲國家產生了機會。國外的商務人士，其中一些是陳氏家族陳氏家族的朋友，聽說了快樂蜂公司的連鎖店成功的擊敗了麥當勞，因

4、此他們也開始嘗試著勸說陳覺中授權給他們，在他們的國家中進行特許經營。當陳覺中家族中的大部分成員或其他董事們置身于繁榮的菲律賓的業(yè)務中的時候，陳覺中卻急切的想知道快樂蜂公司應該如何進行海外擴張海外擴張。早期的嘗試教訓早期的嘗試教訓陳覺中總結了快樂蜂公司在新加坡、中國臺灣、文萊、新加坡、中國臺灣、文萊、印度尼西亞印度尼西亞的擴張以來所得到的經驗教訓：新加坡：于當?shù)貓?zhí)法部門關系的僵化臺灣：店鋪人流量少，選取的位置不佳文萊：本地合作伙伴缺乏激情印度尼西亞：定位錯誤，低價策略與本土小商販競爭，拜下陣來早期的嘗試教訓早期的嘗試教訓（1）合作伙伴合作伙伴。麥當勞在每一個地方能夠獲得成功，因為他們善于選擇合作

5、伙伴。他們能夠挑選出100個候選人，并選出其中最好的。但快樂蜂公司目前還沒有聲譽來進行這樣的選擇；（2）地點的選擇地點的選擇。業(yè)務中另外一個關鍵因素是地點的選擇，麥當勞的知名度可以使他得到最好的位置，但快樂蜂不是一個知名的品牌，要想進入一個新的國家或城市，就很難接近最好的地點位置。建立組織機構建立組織機構戰(zhàn)略推動力戰(zhàn)略推動力營運管理營運管理解決策略解決策略建立組織機構建立組織機構1993年，陳覺中決定，快樂蜂公司的國際業(yè)務需要更大的組織結構和更多的資源，因為他的管理團隊中的大多數(shù)對快速增長的國內業(yè)務更加感興趣，因此在1994年1月，他任命澳大利亞人、曾經在中國香港的必勝客公司亞太地區(qū)總部呆過1

6、4年的托尼托尼.基奇納基奇納為國際業(yè)務部的副總裁，并由其創(chuàng)建一個國際業(yè)務部門國際業(yè)務部門?；婕{采取了一系列措施：新部門與總部分離，以便具有不同的身份地位和能力；優(yōu)先考慮吸引與當?shù)厥袌鲇兄己藐P系的合作伙伴；改變公司簡單的形象和基本的管理方法創(chuàng)建一個世界級的公司形象；在快樂蜂內部和外部招聘富有經驗的國際人士加盟。戰(zhàn)略推動力戰(zhàn)略推動力基奇納在努力提高印度尼西亞和文萊現(xiàn)有經銷店的經營業(yè)績的同時，決定加快國際擴張步伐，目標是在2000年之前，使快樂蜂公司成為世界上排名前十位的快餐品牌，他的戰(zhàn)略是建立在兩個主要主題“目目標是移民標是移民”和“樹立旗幟樹立旗幟”的基礎之上的。但其戰(zhàn)略受到挑戰(zhàn)：菲律賓移民

7、的市場是很有限的；必須達到一定的銷售額后，大多數(shù)特許商才能負擔起建立品牌認知度所必需的廣告費用和促銷費用。營運管理營運管理市場進入階段聘用項目經理負責店的開張和后續(xù)管理，實行不同地區(qū)有地區(qū)特色的門店裝修與風格以吸引本地消費者；在店開張之后進行監(jiān)督和持續(xù)的支持：特許經營管理部每月都為幫助區(qū)域門店進行相關幫助與指導，包括財務、原材料的供給、質量把關等隨著營業(yè)規(guī)模的增長進行國際化與國內的實踐：設計國際統(tǒng)一久快樂蜂標志以實現(xiàn)形象化實現(xiàn)口味當?shù)鼗?。菲律賓的成員將國際國際部門部門的人員看成新手，缺乏快樂蜂公司的經驗，“拋棄了16年間積累起來的實踐經驗”，而國際事業(yè)部的人卻說菲律賓的組織官僚化，行動緩慢國內

8、部門國內部門認為“我們在掙錢，而他們在花錢”；舊標志的修改激怒了國內部門國際化的一個新紀元：國際化的一個新紀元：19971997年年1997年7月庭松加入快樂蜂公司成為國際事業(yè)部總經理。在庭松到達公司后，他重新對國際事業(yè)部現(xiàn)在和過去的業(yè)績進行了審查。同時，對其現(xiàn)有的國際化戰(zhàn)略重新進行審查，發(fā)現(xiàn)改進的機會。對于以“目標是移民”和“樹立旗幟”這兩個主題為基礎的戰(zhàn)略公司的同事有不同的看法。戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：盡管庭松是想利用政策來解決這些問題，但他卻面臨著三個快速增長的機會，他知道這些機會將會促使未來戰(zhàn)略的形成。這三個機會分別為巴布亞新幾內亞巴布亞新幾內亞：提高標準；香港地區(qū)：擴大基礎；加利福尼亞：

9、來自：提高標準；香港地區(qū)：擴大基礎；加利福尼亞：來自定居者的支持定居者的支持。庭松對這三個進入選擇做出的決策將會明顯的影響到他的國際事業(yè)部所采取的戰(zhàn)略方向，以及所必需的組織能力。綜述綜述: :海外擴張意識的四個階段海外擴張意識的四個階段 跨國意識跨國意識 全球化意識全球化意識 多國化意識多國化意識 國際化意識國際化意識“庭松時代庭松時代”“基奇納基奇納”時代時代海外失敗階段海外失敗階段海外擴張前期海外擴張前期（1）海外擴張前期是以國際化意識國際化意識為指導，產品的開發(fā)和生產主要是為國內市場，只把國內市場的剩余商品銷往國外，而且技術和其他知識從母公司向海外子公司轉移的，海外制造被當作保護公司國內

10、市場的一種手段。（2）早期海外擴張失敗教訓階段以多國化意識多國化意識為指導，承認并強調不同國家市場和經營環(huán)境的差異，要求公司根據不同國家的特點改進自己的產品、戰(zhàn)略和管理實踐，同時傾向于聘用東道國的獨立企業(yè)家為海外經理。（3）“基奇納”時代以全球化意識全球化意識為指導，強調更為集中的協(xié)調和控制，要求不同地區(qū)的項目經理或特許經營商擁有全球責任心。以當?shù)貫閷驅嵭卸嗟貞?zhàn)略、全球戰(zhàn)略。（4）“庭松時代”以跨國意識跨國意識為指導，要求公司在維持其全球化效能的同時，對當?shù)匦枰龀龈鼮殪`敏的反應，分散的資源被統(tǒng)一在一種相互依賴的世界性網絡中，以便在同一時間獲得效率和靈活性。以創(chuàng)新為導向實施跨國戰(zhàn)略。快樂蜂的成功在于他們充分利用了本土飲食文化的優(yōu)勢，大多數(shù)外來的跨國企業(yè)容易照搬在其他地區(qū)的經驗來作為營銷模式。而快樂蜂則把握住本土居民對于飲食的特殊口味，成功擊敗了多數(shù)外來企業(yè)。這是作為菲律賓本土企業(yè)在本地發(fā)展的優(yōu)勢，然而在快樂蜂擴張的過程這也將成為他們的劣勢，在異國擴張自己的飲食企業(yè)必將有飲食文化口味的沖突，快樂蜂憑借這些擊敗了麥當勞肯德基等跨國公司，而他們在擴張的過程中吸收了經驗，用本土化的多樣快餐種類吸引當?shù)氐南M者。