成就精益_卓越績效與豐田模式

1、 特約撰稿 吳向京成就精益 卓越績效與豐田模式主持:劉 萍 Liuping欄在本文發(fā)表前, 正巧發(fā)生了豐 田汽車危機。在危機中, 一些美國媒體在不斷渲染 “日本制造不行 了” 的氛圍。然而, 豐田的基本優(yōu)良品質(zhì) 依然存在, 豐田的精益生產(chǎn)方式依然具 有很強的生命力。此前, 通用和福特在 應(yīng)對企業(yè)危機以及底特律混亂時, 除了 對車輛工藝本身的關(guān)注之外, 還需要考 慮很多政治和社會因素:工會以及平時 受自己壓榨的供應(yīng)商、 盡管出錢但咄咄 逼人的美國政府等等。而與之相比, 豐 田面臨的危機線條是相對清晰的, 解決 方向也是比較明朗的, 大而言之, 那就是 需要豐田像近日美國媒體做廣告所說的 那樣 “

2、對消費者承諾” , 找出解決技 術(shù)瑕疵的方案并改進。如果安全問題得 以解決, 那么社會追償以及職責自然會 迎刃而解。本文在對此前世界公認的精益管理 模式之一 豐田生產(chǎn)方式作簡要概 括的基礎(chǔ)上, 分析了當前成熟企業(yè)實現(xiàn) 精益的問題, 提出卓越績效在方法論上 與精益思想的內(nèi)在一致性, 提出了通過 實施低成本的卓越績效方式, 為系統(tǒng)的 精益管理奠定基礎(chǔ)以至于以其為主線逐漸實現(xiàn)精益管理的設(shè)想。 題外話 豐田生產(chǎn)方式的思想 精髓:精確很多評論都認為豐田此次大規(guī)模汽 車召回事件是因為經(jīng)濟危機以來大力消 減成本造成的, 但這不是故事的全部。 豐田生產(chǎn)方式并不是靠擴大產(chǎn)量提高生 產(chǎn)率, 或者是應(yīng)景地消減成本來

3、提高產(chǎn) 量, 徹底杜絕浪費一直都是豐田最基本 的思想。二十世紀初代表著流水作業(yè)的 大批量生產(chǎn)方式和大量銷售方式的福特 生產(chǎn)方式, 是大工業(yè)時代的經(jīng)典經(jīng)營方 式。而豐田汽車的創(chuàng)始人早就認識到了 其危險性, 以準時和精確為樸素的追求, 最大限度減少浪費為手段, 通過三十多 年的不斷積累和改進, 豐田生產(chǎn)方式取 得了輝煌的成績, 美英管理學家們稱其 為 “Lean Thinking” , 在國內(nèi)多被翻譯為 “精益思想” , 目前被傳為 “精益管理” 。 “ Lean” 的本意為節(jié)儉、 精簡, 從其管理思 想的本質(zhì)看, 它并非強調(diào) “生產(chǎn)和管理要 細而又細” , 不存在泛泛的 “細節(jié)決定成 敗” 概念

4、, 相反, 沒有明確目的的注重細 節(jié)就是浪費, 注重無效的細節(jié)或不恰當?shù)靥岣邩藴? 是這種管理思想要千方百 計革除的對象。這種管理思想強調(diào)的是 “ 簡 單 且 直 接 有 效 ” 、 “ 生 產(chǎn) 和 管 理 要 準” 。其發(fā)端沒有什么系統(tǒng)的理論背景 (所謂理論和方式都是事后的總結(jié) , 只 是東方民族節(jié)儉的本能個性和現(xiàn)代社會 化大生產(chǎn)需求結(jié)合, 不斷補充完善的產(chǎn) 物, 其內(nèi)在邏輯很簡單:要 “精確” 才能杜 絕浪費, 比如:“ 三及時” 是在流水線上組 裝汽車的過程中, 能將零件在需要的時 間內(nèi)不多不少的送到, 從而控制過量生 產(chǎn)、 過量原材料存儲, 等待時間過長等浪 費。精益思想的內(nèi)涵應(yīng)該是有

5、目的地 “追求更加精確” , 而非無端地 “要求更加 精細” 。筆者認同一種觀點:豐田生產(chǎn)方式 所蘊涵的生命力, 并非召回事件就能阻 斷。1979年, 豐田生產(chǎn)方式 這本書就 已經(jīng)出版, 其中詳細說明了豐田生產(chǎn)方 式是怎么回事。在其后的三十多年間, 美國車企依然是美國車企, 中國車企依 然是中國車企, 誰也沒有變成豐田。這 足以說明獨立于企業(yè)之外的精神、 思想 和管理哲學特質(zhì)的作用。本次豐田危機 發(fā)生在福特、 通用等汽車業(yè)大佬即將把豐田公司本次挫折的本身, 某種程度上, 就是豐田生產(chǎn)方式的精神、 思想被忽視造成的, 這其中 情感、 道德的因素超過經(jīng)營和管理的因素, 有評論認為, 一定程度上是幾

6、任總裁過于追求實現(xiàn) 行業(yè)第一的績效目標, 而放棄豐田精神所致中國電力企業(yè)管理 2010.370行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位讓給豐田這個六十年 前汽車界小弟的沖線時刻, 是豐田喜一 郎在創(chuàng)建豐田汽車時許下的 “超越歐美” 的宏天大愿即將成為現(xiàn)實之際, 豐田公 司本次挫折的本身, 某種程度上, 就是豐 田生產(chǎn)方式的精神、 思想被忽視造成的, 例如:2006年左右, 豐田放棄了某些堅持 了半個世紀的內(nèi)部管理例會, 理由是, 豐 田不會有質(zhì)量問題了。這其中情感、 道 德的因素超過經(jīng)營和管理的因素, 有評 論認為, 一定程度上是幾任外姓總裁過 于追求實現(xiàn)行業(yè)第一的績效目標, 而放 棄豐田精神所致, 豐田某種程度上是

7、代 人受過了。豐田生產(chǎn)方式概述在國內(nèi)眾多介紹豐田生產(chǎn)方式的書 籍和資料中, 對生產(chǎn)現(xiàn)場的描述更加詳 盡一些, 標準化作業(yè)、 IE 手法、 “ 5S” 管理、 看板管理、 設(shè)備和走動路線布置、 QC 小 組等等。的確, 外部觀察者最先接觸到 的就是這些有形的東西。但要比較全面 認識豐田生產(chǎn)方式, 還需要從精神和思 想層面開始, 再到具體的方法體系。 任何具有生命力的輝煌思想和組 織, 均有特別的起點, 豐田生產(chǎn)方式肇始 于兩位關(guān)鍵人物的精神和思想 美國 人的說法就是使命和價值觀。二戰(zhàn)后面 對日本的一片廢墟激起豐田汽車創(chuàng)始人 豐田喜一郎強烈的民族主義和愛國主義 精神, 下定了超越歐美的決心, 這個

8、偉大 的使命在豐田生產(chǎn)方式或者說精益思想 中的重要性是無法替代的 (或許正因為 這個使命已經(jīng)實現(xiàn), 才造成了今日的豐 田危機 , 在這個精神引領(lǐng)和支撐下, 豐 田喜一郎樸素的準時思想、 現(xiàn)場現(xiàn)物主 義和實踐第一的思想、 質(zhì)實剛健思想 (豐 田家族家訓, 樸素、 實在、 力行 , 以及在 實踐中對豐田生產(chǎn)方式不斷總結(jié)改進的 領(lǐng)袖人物大野耐一( 豐田生產(chǎn)方式 一 書的作者, 豐田株式會社副社長決不妥協(xié)的執(zhí)著精神、 徹底的完美主義精神、 不斷創(chuàng)新的精神, 提供了豐田五十多年來持續(xù)改進的源動力, 忽略精神源動力, 而僅僅從技術(shù)和方法層面研究和模仿, 是沒有實際意義的?；谝陨暇窈退枷? 按照準時制和

9、徹底杜絕浪費的基本構(gòu)想, 在實踐中質(zhì)實剛健地去落實和改進, 從而形成方法體系, 這是豐田生產(chǎn)方式形成的一個基本脈絡(luò)。準時制就是從原材料到零部件到產(chǎn)品到銷售店到客戶手 中 , 均能按照意愿的時間和數(shù)量完成; 杜絕浪費就是杜絕過量制造、 等待、多余的搬運、 過度加工、 多余的庫存、 多余的動作、 不良品等七種浪費, 后來又增加了人力資源浪費 (如過高的員工招聘標準 。即:豐田生產(chǎn)方式是圍繞簡單質(zhì)樸的構(gòu)想, 從實際需要的角度逐漸產(chǎn)生和完善的, 并非因崇拜某種理論和管理體系, 而去系統(tǒng)設(shè)計或引進, 是徹底的現(xiàn)場和銷售需求引領(lǐng)下的小改進 的積累產(chǎn)生的, U 型生產(chǎn)線、 試聽 (看板 管理、 拉動補充、

10、標準化作業(yè)、 人機自動 化、 多工序同步操作、 快速換模、 TPM (追求可動率 、 5個為什么追問真因、 TQM 全面質(zhì)量管理等等具體方法的形 成, 均源于支持和實現(xiàn)準時制和杜絕浪 費基本構(gòu)想。卓越績效與豐田模式學習和實踐豐田生產(chǎn)方式需要引起高度重視的是:模仿標準化的豐田生產(chǎn) 方式、 專注于成系統(tǒng)引進所謂 “豐田用的 很好” 的管理理論和技術(shù)是不明智的, 引 進什么、 改進什么以及如何引進, 要看自 己的實際需求和情況。探討卓越績效與 豐田模式的關(guān)系, 就是基于一個目標和 兩點認識:目標就是探索一種可行的實 踐豐田模式方法 (當然這只是其中之 等待 搶修中的 “事等人做”準時制就是從原材料到

11、零部件到產(chǎn)品到銷售店到客 戶手中, 均能按照意愿的時間和數(shù)量完成; 杜絕浪費就是 杜絕過量制造、 等待、 多余的搬運、 過度加工、 多余的庫存、 多余的動作、 不良品等七種浪費, 后來又增加了人力資源 浪費 (如過高的員工招聘標準 。2010.3中國電力企業(yè)管理 71主持:劉 萍 Liuping欄一 , 是便于理解且相對容易實現(xiàn)的、 低 成本的, 以對組織和人的評價激勵為其 切入點, 清晰的激勵機制為主導的方 法。兩點認識:一是能夠?qū)嵤┳吭娇冃?方式的企業(yè), 一定存在某種持續(xù)改進的 源動力, 這就在精神層面上有其統(tǒng)一性 和共同基礎(chǔ); 二是卓越績效方式中 “以問 題改進為核心定義 KPI” 、

12、“ 問題所在即 KPI 所在” , 以問題為導向是 “定” KPI, 圍繞問題的解決設(shè)立 KPI, 通過完成 KPI 達到解決問題, 改進績效的機制, 與豐田生產(chǎn)方式中定義八種浪費并解決它, 以及設(shè)立持續(xù)系統(tǒng)的 KPI 體系理念與豐田追求可動率 (TPM 等, 本質(zhì)上異曲同工。是從卓越績效方式入手, 切入豐田生產(chǎn)方式的有效途徑, 而豐田生產(chǎn)方式的成熟管理技術(shù)可以直接引用為定義 KPI 的 方法, 以供電企業(yè)為例:定義 “浪費” 并設(shè)定 KPI (以下案例 圖片引自江蘇電力公司培訓資料 :在本例中, 確定 “浪費” 的程度后, 商 定改進目標即可以完成 KPI 的定義。 在本例中, 確定 “浪費

13、” 的原因后, 商 定改進目標即可以完成 KPI 的定義。 在本例中, 確定 “浪費” 的原因后, 新 流程設(shè)計即為 KPI。借鑒相關(guān)管理技術(shù)并設(shè)定 KPI, 同 時為相關(guān)管理工具和技術(shù)的系統(tǒng)應(yīng)用奠 定基礎(chǔ)。借鑒 TPM (追求可動率 :某培訓中 心一教室一個月內(nèi)發(fā)生兩次電源插座接 觸不良, 造成培訓中斷的情況。以實現(xiàn) 和保持 100%可動率為目標, 設(shè)立 KPI, 實 現(xiàn)整座建筑電源及設(shè)備的完好備用。 借鑒即時生產(chǎn):影響搶修及時性的 主要因素之一, 是接到命令后的準備工 作, 為此, 設(shè)立 KPI 對檢修隊伍提出接到 通知規(guī)定時間, 即可裝備、 人員完整出發(fā) 的明確標準要求。借鑒拉動補充:某單位業(yè)擴所涉及 部門, 經(jīng)常是忙閑不均, 影響到工作的效 率, 為此, 設(shè)立 KPI, 主要從信息傳遞到人 力配備兩個方面改進, 每個環(huán)節(jié)在需求 確立起, 即基本已經(jīng)明確資源配置需求, 同時改革班制, 客戶需求提出即啟動人 力資源補充拉動。限于篇幅, 不再一一舉例?？傊? 以卓越績效方式為切入點, 導入豐田生 產(chǎn)方式, 符合豐田生產(chǎn)方式形成的規(guī) 律:即根據(jù)需要逐漸引入和完善需要的 方法和手段, 并非基于系統(tǒng)的設(shè)計, 這 也符合當前中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)和人 員素質(zhì)等現(xiàn)實情況, 不失為一種可以探 討的方法。(下一篇:成就精益 卓越績效與 六西格瑪管理 絕大多數(shù)的變電站和配電站采用了更加先進