工程項(xiàng)目管理總結(jié)完整

1、第一章工程項(xiàng)目和項(xiàng)目管理第一節(jié)工程項(xiàng)目一、【項(xiàng)目】在規(guī)定的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間內(nèi)具有預(yù)定目標(biāo)，并使用若干資源（常受到某種約束）的一組互相獨(dú)立而又互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)?！绊?xiàng)目無處不在”二、【工程項(xiàng)目】是指通過投資活動(dòng)獲得滿足某種生產(chǎn)或生活需要的建筑物（或構(gòu)筑物）的一次性活動(dòng)（行為系統(tǒng)）。它的對(duì)象是具有預(yù)定要求的工程技術(shù)系統(tǒng)。如一定生產(chǎn)能力的車間或廠房、公路、橋梁等。三、工程項(xiàng)目的【特點(diǎn)】(P18)1.特定的對(duì)象2.有特定的目標(biāo)3.有一定的約束條件（人力、物力、技術(shù)等）4.特殊的組織和法律5.復(fù)雜性和系統(tǒng)性6.一次性（no-repeat）7.風(fēng)險(xiǎn)性四、項(xiàng)目中涉及到的【各方人員】1.項(xiàng)目投資者又稱融資單位2

2、.設(shè)計(jì)單位3.工程建設(shè)單位(項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制）4.咨詢和監(jiān)理公司(項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制）5.工程承包公司（項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制）6.政府有關(guān)部門（建委、質(zhì)監(jiān)站等）【項(xiàng)目法人責(zé)任制度】 是指由項(xiàng)目法人對(duì)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值實(shí)行全過程負(fù)責(zé)的制度。 項(xiàng)目法人可按中華人民共和國公司法的規(guī)定設(shè)立有限責(zé)任公司（包括國有獨(dú)資公司）和股份有限公司等【項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制】它以工程項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)為前提，以施工圖預(yù)算為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以承包合同為紐帶，以求得最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，從而實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收、交付使用的一次性全過程施工承包和經(jīng)營管理。 它體現(xiàn)了“指標(biāo)突

3、出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格，既負(fù)盈也負(fù)虧”的原則。第二節(jié)工程項(xiàng)目管理一、成功的項(xiàng)目二、項(xiàng)目取得成功的前提三、項(xiàng)目管理四、工程項(xiàng)目管理五、工程項(xiàng)目管理的歷史發(fā)展六、工程項(xiàng)目管理的職能七、工程項(xiàng)目管理的基本目標(biāo)八、工程項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容九、工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)十、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)一、【成功的項(xiàng)目】(P31)1. 滿足工期、費(fèi)用、質(zhì)量要求；2.使社會(huì)各方均滿意，企業(yè)獲得好的信譽(yù)和形象;3. 能充分利用各種資源；4.較好地解決了工程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、困難和干擾；5. 工程項(xiàng)目具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景與環(huán)境相協(xié)調(diào)。二、項(xiàng)目取得成功的【前提】(P32)1、正確、可行的戰(zhàn)略研究2、科學(xué)、合理、經(jīng)濟(jì)的技

4、術(shù)設(shè)計(jì)3、高水平、高質(zhì)量的、強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理三、【項(xiàng)目管理】“對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的管理”(可從多個(gè)角度進(jìn)行描述）（P43)【項(xiàng)目管理】(PM：project management):在項(xiàng)目工作中應(yīng)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)完成項(xiàng)目，以便滿足或超過項(xiàng)目相關(guān)者需要和期望。-C-PMBOK【范圍管理】范圍管理(project scope management):它包括確保成功地完成項(xiàng)目，項(xiàng)目要包括并且僅包括所要求完成工作的過程。它由立項(xiàng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)和范圍變更控制組成?！緯r(shí)間管理】時(shí)間管理(project time management)：它包括確保項(xiàng)目規(guī)定時(shí)間完成所要求的過程。它由工作定義、工作排

5、序、工作持續(xù)時(shí)間估算、進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)和進(jìn)度控制組成?！境杀竟芾怼砍杀竟芾?project cost management):它包括項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所要求的過程。它由編制資源計(jì)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用控制組成?！举|(zhì)量管理】質(zhì)量管理(project quality management):它包括確保項(xiàng)目將滿足所執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)需要所要求的過程。它由編制質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證的質(zhì)量控制組成。【人力資源管理】人力資源管(project human resource management)：它要求使參加到項(xiàng)目的人員得到最有效地使用。它由編制組織計(jì)劃、招募工作人員和隊(duì)伍建設(shè)組成。【溝通管理】溝通管理(p

6、roject communication management):它包括確保項(xiàng)目信息恰當(dāng)?shù)厥占⒎职l(fā)所要求的過程。它由編制溝通計(jì)劃、信息分發(fā)、執(zhí)行報(bào)告和管理收尾組成。【風(fēng)險(xiǎn)管理】風(fēng)險(xiǎn)管理(project risk management):它包括對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)所要求的過程。它由風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制組成?！静少徆芾怼坎少徆芾?project procurement management):它包括從執(zhí)行項(xiàng)目組織的外部獲得貨物或服務(wù)所要求的過程。它由編制采購計(jì)劃、編制詢價(jià)計(jì)劃、詢價(jià)、供應(yīng)商選擇、合同管理和合同收尾組成?！揪C合管理】綜合管理(project

7、integration management) :它要求能夠恰當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)各種項(xiàng)目元素。它由項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行和整體變更控制組成。四、【工程項(xiàng)目管理】(P42)英國建筑學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)則的定義“為一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行從概念全方位的計(jì)劃、控制與協(xié)調(diào)，以滿足委托人的要求，使項(xiàng)目得以在所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)完成” 工程項(xiàng)目管理是以工程項(xiàng)目為管理對(duì)象，在一定的約束條件下，為最優(yōu)化地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，對(duì)項(xiàng)目壽命周期全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。五、工程項(xiàng)目管理的歷史發(fā)展國外工程項(xiàng)目管理的發(fā)展1965年歐洲成立了國際項(xiàng)目

8、管理協(xié)會(huì)（IPMA），1969年美國成立了項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）。1985年P(guān)MI編制的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）被許多國家進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)時(shí)用。20世紀(jì)80年代項(xiàng)目管理理論和方法趨向成熟偏差分析形成系統(tǒng)的理論和方法，由經(jīng)典的質(zhì)量管理方法向ISO9000和ISO14000系列發(fā)展，工程風(fēng)險(xiǎn)管理日益受到重視，出現(xiàn)溝通管理理念和方法，出現(xiàn)了不少功能強(qiáng)大的商品化軟件，以及大批理論專著和研究成果國內(nèi)工程項(xiàng)目管理的發(fā)展20世紀(jì)80年代，工程項(xiàng)目管理理論首先從西德和日本傳入我國。1982年，在魯布革水電站引水導(dǎo)流工程中首次進(jìn)行了項(xiàng)目管理試驗(yàn)。1987年推行項(xiàng)目法施工，建立以施工項(xiàng)目管理為核心的企業(yè)

9、經(jīng)營體制。1988年建設(shè)監(jiān)理制度在我國確立。1991年在中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)下成立了項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC）。1992年成立中國工程咨詢協(xié)會(huì)，標(biāo)志著我國工程咨詢行業(yè)正式形成。2002年建設(shè)部以國家標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布了建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范。2003年和2004年，建設(shè)部分別頒布關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見和建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法。六、【工程項(xiàng)目管理的職能】(P48)1、成本管理2、工期管理3、質(zhì)量管理4、HSE(健康、安全、環(huán)境)管理 5、組織和信息管理 6、采購與合同管理 7、風(fēng)險(xiǎn)管理 8、其它(如范圍管理等)七、工程項(xiàng)目管理的【基本目標(biāo)】傳統(tǒng)三大目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)

10、、工期目標(biāo)、投資目標(biāo)現(xiàn)代工程還強(qiáng)調(diào)：環(huán)境、安全、健康、各方滿意費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系八、工程項(xiàng)目管理的【基本內(nèi)容】1. 工程項(xiàng)目建設(shè)程序2. 決策立項(xiàng)階段3. 設(shè)計(jì)階段4. 實(shí)施階段5. 終結(jié)階段1.工程項(xiàng)目建設(shè)程序 工程項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段和各個(gè)工作的先后順序稱為工程項(xiàng)目建設(shè)程序，它通常由決策立項(xiàng)、勘察、設(shè)計(jì)、實(shí)施和終結(jié)（保修）等幾個(gè)階段組成?？茖W(xué)的建設(shè)程序應(yīng)當(dāng)在堅(jiān)持“先勘察、后設(shè)計(jì)、再施工”的基礎(chǔ)上，突出優(yōu)化決策、競爭擇優(yōu)、委托監(jiān)理的原則。【工程項(xiàng)目建設(shè)程序】 目前我國的建設(shè)程序與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期相比較，發(fā)生了關(guān)鍵性的變化。關(guān)鍵性的變化 1、在投資決策階段實(shí)行了項(xiàng)目決策咨詢?cè)u(píng)估制度；

11、2、實(shí)行了工程招標(biāo)投標(biāo)制度；3、實(shí)行了建設(shè)工程監(jiān)理制度；4、實(shí)行了項(xiàng)目法人責(zé)任制度。【項(xiàng)目法人責(zé)任制度】是指由項(xiàng)目法人對(duì)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營、務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值實(shí)行全過程負(fù)責(zé)的制度。項(xiàng)目法人可按中華人民共和國公司法的規(guī)定設(shè)立有限責(zé)任公司（包括國有獨(dú)資公司）和股份有限公司等【堅(jiān)持建設(shè)程序的意義】依法管理工程建設(shè)，保證正常建設(shè)程序科學(xué)決策，保證投資效果順利實(shí)施建設(shè)工程，保證工程質(zhì)量順利開展建設(shè)工程監(jiān)理2.決策立項(xiàng)階段1) 提出項(xiàng)目建議書2) 進(jìn)行可行性研究3) 決策立項(xiàng)1)【項(xiàng)目建議書】 是根據(jù)投資意向、市場研究和投資主體件，由建設(shè)單位（業(yè)主）向國家提出建設(shè)某一工程項(xiàng)目的建

12、議文件。在建議書中要闡明擬建項(xiàng)目的必要性和可能性，并對(duì)擬建項(xiàng)目給出輪廓性描述。提出的擬建項(xiàng)目必須符合國民經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)規(guī)劃，符合部門、行業(yè)和地區(qū)規(guī)劃的要求。2)【可行性研究】 是在項(xiàng)目建議書被批準(zhǔn)后，對(duì)工程項(xiàng)目在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)上是否可行，進(jìn)行的科學(xué)分析和論證，是項(xiàng)目決策的依據(jù)。可行性研究的主要任務(wù)是通過多方案比較，提出評(píng)價(jià)意見，推薦最佳方案。3)【決策立項(xiàng)】 是在可行性研究報(bào)告被批準(zhǔn)后，作出的正式立項(xiàng)決定。3.設(shè)計(jì)階段1) 審查初步設(shè)計(jì)2) 審查技術(shù)設(shè)計(jì)（擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)）3) 審查施工圖設(shè)計(jì)4) 編制招標(biāo)文件1) 【審查初步設(shè)計(jì)】 根據(jù)可行性研究報(bào)告的要求，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行的實(shí)施方案設(shè)計(jì)。同時(shí)編制項(xiàng)目總概

13、算。2) 【審查技術(shù)設(shè)計(jì)】 是在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)更詳細(xì)的調(diào)查資料來編制的、進(jìn)一步?jīng)Q定如工藝流程、建筑結(jié)構(gòu)等重大技術(shù)問題的設(shè)計(jì)文件。同時(shí)要編制項(xiàng)目修正總概算。3）【審查施工圖設(shè)計(jì)】 是在初步設(shè)計(jì)（或技術(shù)設(shè)計(jì)）被批準(zhǔn)后，設(shè)計(jì)和繪制的具體、詳細(xì)的可據(jù)以施工的圖紙。編制出施工圖預(yù)算。4）【編制招標(biāo)文件】 在施工圖設(shè)計(jì)完成后（或同時(shí)）,協(xié)助業(yè)主編制招標(biāo)文件和標(biāo)底，并要為工程項(xiàng)目施工招標(biāo)做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。4.實(shí)施階段1) 協(xié)助業(yè)主組織施工招標(biāo)2) 協(xié)助業(yè)主作好施工準(zhǔn)備3) 施工監(jiān)督和控制4) 協(xié)助業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作1）【協(xié)助業(yè)主組織施工招標(biāo)】 按有關(guān)規(guī)定，協(xié)助業(yè)主通過招標(biāo)的形式優(yōu)選施工單位，并與其

14、簽訂工程承包合同。2）【協(xié)助業(yè)主作好施工準(zhǔn)備】征地、拆遷和場地平整;完成施工用水、電、路等工程；由施工單位組織人力、組織設(shè)備、材料訂貨等。具備開工條件后要求施工單位應(yīng)及時(shí)提出開工報(bào)告。3）【施工監(jiān)督和控制】嚴(yán)格按合同約定的質(zhì)量、造價(jià)、工期要求，監(jiān)督控制工程項(xiàng)目施工的全過程。4）【協(xié)助業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作】 工業(yè)項(xiàng)目在建設(shè)施工的同時(shí)，就要進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備，以保證項(xiàng)目一旦建設(shè)完畢就可及時(shí)投產(chǎn)，盡早發(fā)揮投資效益。5.終結(jié)階段1) 協(xié)助業(yè)主組織竣工驗(yàn)收2) 評(píng)定質(zhì)量等級(jí)3) 審核竣工結(jié)(決)算4) 交付使用及后評(píng)估1) 【協(xié)助業(yè)主組織竣工驗(yàn)收】 組織竣工驗(yàn)收的前提：工業(yè)項(xiàng)目必須經(jīng)試運(yùn)轉(zhuǎn)、能生產(chǎn)出合格產(chǎn)品；

15、非工業(yè)項(xiàng)目能夠正常使用。2) 【評(píng)定質(zhì)量等級(jí)】 首先，施工單位自評(píng),并提出竣工驗(yàn)收申請(qǐng)；然后，建設(shè)單位組織設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等單位聯(lián)合檢查驗(yàn)收,同時(shí),由政府主管部門要對(duì)驗(yàn)收的過程及程序進(jìn)行見證。3) 【審核竣工結(jié)（決）算】 竣工結(jié)算一般應(yīng)由施工單位編制，建設(shè)（監(jiān)理）單位審核批準(zhǔn)。4) 【交付使用及后評(píng)估】 交付使用，就是施工單位完成全部工作后，將建設(shè)項(xiàng)目正式交付給建設(shè)單位。項(xiàng)目后評(píng)估即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，研究目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，存在的問題。9、 工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)十、現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)1.科學(xué)化（理論、方法、手段）2.社會(huì)化和專業(yè)化3.標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化4.國際化第二章工程項(xiàng)目前期策劃第一節(jié)工程項(xiàng)目前期策

16、劃概述第二節(jié)項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)第三節(jié)工程項(xiàng)目的定義第四節(jié)工程項(xiàng)目的可行性研究第五節(jié)前期策劃中的幾個(gè)問題第一節(jié)工程項(xiàng)目前期策劃概述一、前期策劃的概念二、前期策劃的作用三、工程項(xiàng)目的構(gòu)思一、【前期策劃】將項(xiàng)目從構(gòu)思到項(xiàng)目批準(zhǔn)，直至正式立項(xiàng)統(tǒng)稱為項(xiàng)目的前期策劃。 項(xiàng)目的前期工作主要是產(chǎn)生項(xiàng)目的構(gòu)思，確立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證，為項(xiàng)目的批準(zhǔn)提供依據(jù)，是項(xiàng)目的決策過程。二、前期策劃的【作用】 1.項(xiàng)目構(gòu)思和項(xiàng)目目標(biāo)是確立項(xiàng)目方向的依據(jù) 2.項(xiàng)目的前期工作影響全局案例：南京國際大酒店要破產(chǎn)?(現(xiàn)代快報(bào)2003.1.3)三、工程項(xiàng)目的構(gòu)思1.任何一個(gè)工程項(xiàng)目都從構(gòu)思開始； 構(gòu)思是如何產(chǎn)生的？ (p22)2.對(duì)構(gòu)

17、思進(jìn)行選擇綜合考慮“構(gòu)思環(huán)境能力”相互協(xié)調(diào)，以求達(dá)到最佳組合。第二節(jié)項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)一、目標(biāo)設(shè)計(jì)的重要性二、工程項(xiàng)目的目標(biāo)管理的方法三、項(xiàng)目目標(biāo)的分解四、項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟五、目標(biāo)設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的幾個(gè)問題一、目標(biāo)設(shè)計(jì)的【重要性】 目標(biāo)是對(duì)預(yù)期結(jié)果的描述，是項(xiàng)目成功的前提，實(shí)施過程的主線和依據(jù)，完畢后的最終效果。 目標(biāo)設(shè)計(jì)是以環(huán)境和上層系統(tǒng)的狀況為依據(jù)的。（與一般的研究和革新項(xiàng)目目標(biāo)是不同的）二、工程項(xiàng)目的【目標(biāo)管理方法】1. 項(xiàng)目實(shí)施前就必須有明確的目標(biāo)2. 在項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)中，首先要設(shè)立項(xiàng)目總目標(biāo)，再用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行分解3. 將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到人4. 將項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目的各個(gè)階段5. 強(qiáng)調(diào)全

18、壽命期集成管理項(xiàng)目目標(biāo)6. 推行目標(biāo)管理存在的問題（P24)推行目標(biāo)管理存在的問題1)前期很難設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的目標(biāo)系統(tǒng)2)項(xiàng)目批準(zhǔn)后，不能隨便改動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)3)常常偏向于局部目標(biāo)，缺少全局的觀點(diǎn)4)其它問題（過分注重定量的目標(biāo)）三、目標(biāo)的分解四、目標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟1.情況分析2.問題定義3.提出目標(biāo)因素4.構(gòu)成目標(biāo)系統(tǒng)1.【情況分析】情況分析是在項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上對(duì)環(huán)境和上層系統(tǒng)狀況進(jìn)行調(diào)查、分析、評(píng)價(jià)，以作為目標(biāo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前導(dǎo)性工作。2.【問題定義】問題定義是目標(biāo)設(shè)計(jì)的診斷階段，它從上層系統(tǒng)全局的角度出發(fā)，并抓住問題的核心，從中研究并得到問題的原因、背景和界限。對(duì)大的復(fù)雜的工程項(xiàng)目，要得到問題的

19、定義常常是不容易的。3. 【提出目標(biāo)因素】1) 目標(biāo)因素 況分析和問題的定義以后，按照問題的結(jié)構(gòu)以及邊界條件的限制，提出的解決問題的程度，即為目標(biāo)因素。 項(xiàng)目的目標(biāo)是為了解決上層系統(tǒng)的問題和滿足上層系統(tǒng)的需要，同時(shí)要注意邊界條件的限制。2)目標(biāo)因素的來源1）問題的定義，也即按問題的結(jié)構(gòu)，確定解決其中各個(gè)問題的程度2）條件的限制（如，資源限制、法律限制、周邊組織的要求等）3）上層系統(tǒng)直接設(shè)置3) 常見的目標(biāo)因素1）問題的解決程度(項(xiàng)目建成后所達(dá)到的功能和狀態(tài))2）項(xiàng)目自身的目標(biāo)（工程規(guī)模、經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)、項(xiàng)目時(shí)間目標(biāo)）3）其它目標(biāo)因素等（工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、環(huán)保、節(jié)約能源等）投資項(xiàng)目收益率投資

20、收益率是年利潤總額或平均利潤總額與項(xiàng)目總投資的比率。年利潤總額年產(chǎn)品銷售收入年產(chǎn)品銷售稅金及附加年總成本項(xiàng)目總投資固定資產(chǎn)投資投資方向調(diào)節(jié)稅建設(shè)期利息流動(dòng)資金投資項(xiàng)目收益率的確定1）資金成本（資金籌集費(fèi)應(yīng)支付的利息）；2）項(xiàng)目所處的領(lǐng)域或部門；3）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的大??；4）通貨膨脹的影響； 5）對(duì)合資項(xiàng)目必須考慮各投資者期望的投資收益率；6）其它因素（投資額的大小、建設(shè)期和回收期的大小等）4) 應(yīng)注意以下問題1）目標(biāo)因素應(yīng)全面，不能遺漏2）真實(shí)地反映上層系統(tǒng)的需要和要求3）切合實(shí)際，實(shí)事求實(shí)4）要有一定的彈性，應(yīng)考慮各種風(fēng)險(xiǎn)5）必須重視時(shí)間的限制6）充分考慮各方的利益。時(shí)間的限制 項(xiàng)目的使用期(一般

21、工業(yè)廠房是3050年；民用建筑主體結(jié)構(gòu)的耐用年限分為四級(jí)，1530年、3050年、50100年、100年以上；公路工程設(shè)計(jì)年限一般按等級(jí)控制在1020年）; 產(chǎn)品方案的生命期(一般為510年);項(xiàng)目的建設(shè)期(項(xiàng)目上馬到工程建成投產(chǎn))。4. 【構(gòu)成目標(biāo)系統(tǒng)】 對(duì)目標(biāo)因素進(jìn)行分類、歸納、排序和結(jié)構(gòu)化，形成目標(biāo)系統(tǒng)，使項(xiàng)目的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。1）目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)2) 目標(biāo)因素的分類(1) 按性質(zhì)分類強(qiáng)制性目標(biāo)：必須滿足的目標(biāo)，包括法律、法規(guī)的限制、政府的規(guī)定、政策、技術(shù)規(guī)范的要求等；期望性目標(biāo)：盡可能滿足的目標(biāo)，它具有一定的彈性。如：項(xiàng)目的總投資、總工期等。(2) 按目標(biāo)因素的表達(dá)分類定量目標(biāo)：能用數(shù)字表

22、達(dá)的目標(biāo)（如：投資規(guī)模、投資回報(bào)率等）定性目標(biāo)：不能用數(shù)字表達(dá)的目標(biāo)(如：使用戶滿意)3) 目標(biāo)因素之間的爭執(zhí)1）強(qiáng)制性目標(biāo)與期望性目標(biāo)發(fā)生爭執(zhí)2）強(qiáng)制性目標(biāo)之間發(fā)生爭執(zhí)3）期望目標(biāo)之間發(fā)生爭執(zhí)4）在目標(biāo)系統(tǒng)中，系統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)于子目標(biāo)，子目標(biāo)優(yōu)于可執(zhí)行目標(biāo)五、目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的幾個(gè)問題1. 項(xiàng)目的目標(biāo)要照顧到各方面的利益2. 防止盲目性、防止思維僵化和思維的近親繁殖3. 妥善處理市場需求與經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模的矛盾第三節(jié)工程項(xiàng)目的定義(*)一、【項(xiàng)目的定義】以書面形式描述項(xiàng)目經(jīng)過優(yōu)化的目標(biāo)系統(tǒng)，為上層系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和審查提供依據(jù)，也為下階段作可行性研究提供基礎(chǔ)條件。是目標(biāo)設(shè)計(jì)的里程碑。項(xiàng)目定義的主要內(nèi)容1）提出

23、問題2）說明解決這些問題對(duì)上層系統(tǒng)的影響和意義3）系統(tǒng)目標(biāo)和最重要的子目標(biāo)，近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)4）邊界條件的限制5）提出可能解決的方案和建議6）經(jīng)濟(jì)性說明二、【項(xiàng)目的審查】 主要審查風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、目標(biāo)決策、目標(biāo)價(jià)值評(píng)價(jià)、目標(biāo)設(shè)計(jì)過程等。在審查中應(yīng)注意以下問題：1.防止自我審查2.客觀地顧及所有重要的各方3.審查應(yīng)以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，從上層系統(tǒng)的角度出發(fā) 審查的主要指標(biāo)（P33）三、【項(xiàng)目的選擇】 在項(xiàng)目選擇時(shí)，應(yīng)注意以下問題：1.是否符合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)；2.能否充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢；3.項(xiàng)目成功的可能性和風(fēng)險(xiǎn)性。四、【提出項(xiàng)目建議書】 項(xiàng)目建議書是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)和項(xiàng)目定義所作的說明和細(xì)化，

24、它必須包括專業(yè)設(shè)計(jì)、實(shí)施階段所必需的總體信息、方針和說明等。項(xiàng)目建議書的提出標(biāo)志著項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)的結(jié)束。第四節(jié)工程項(xiàng)目的可行性研究一、可行性研究的要求二、可行性研究的主要依據(jù)三、可行性研究的主要內(nèi)容四、可行性研究的評(píng)估五、可行性研究的審批一、可行性研究的【要求】1.按客觀規(guī)律辦事，進(jìn)行客觀的、大量的調(diào)查研究，充分占有資料2.可行性研究應(yīng)詳細(xì)、全面，定性和定量分析相結(jié)合，用數(shù)據(jù)說話3.進(jìn)行多方案比較(構(gòu)思、市場、技術(shù)措施、廠址、融資方案等）4.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析（預(yù)測的不確定性）二、可行性研究的【主要依據(jù)*】1.國家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的長期計(jì)劃、規(guī)劃、投資政策、以及國家和地方的法規(guī)2.批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書3.國

25、家批準(zhǔn)的資源報(bào)告，國土開發(fā)整治規(guī)劃等4.國家進(jìn)出口貿(mào)易和關(guān)稅政策5.建設(shè)地點(diǎn)的自然、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等基礎(chǔ)資料6.市場調(diào)查報(bào)告三.可行性研究的【主要內(nèi)容】 目前，國際上對(duì)可行性研究報(bào)告的內(nèi)容還不統(tǒng)一，但是，可以概括為以下三個(gè)方面：1）進(jìn)行市場研究，以解決項(xiàng)目建設(shè)的必要性 問題；2）進(jìn)行工藝技術(shù)方案的研究，以解決項(xiàng)目建設(shè)的技術(shù)可能性問題；3）進(jìn)行財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析，以解決項(xiàng)目建設(shè)的合理性問題。國家計(jì)委關(guān)于建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究的試行管理辦法1.總論2.需求預(yù)測和擬建規(guī)模3.資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況4.設(shè)計(jì)方案5.建廠條件與廠址方案6.環(huán)境保護(hù)7.企業(yè)組織、勞動(dòng)定員和人員培訓(xùn)（估算數(shù)）8.實(shí)施進(jìn)度建

26、議9.投資估算和資金籌措10.社會(huì)及經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)四.可行性研究的【評(píng)估】評(píng)估主要從以下三個(gè)方面來進(jìn)行： 項(xiàng)目是否符合國家有關(guān)政策、法令和規(guī)定； 項(xiàng)目是否符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)意圖，是否符合國民經(jīng)濟(jì)長遠(yuǎn)規(guī)劃，布局是否合理； 項(xiàng)目的技術(shù)是否先進(jìn)適用，是否經(jīng)濟(jì)合理。五.可行性研究的【審批】 擬建項(xiàng)目經(jīng)過項(xiàng)目建議書階段、可行性研究以及對(duì)可行性研究進(jìn)行評(píng)估后，則應(yīng)按項(xiàng)目的審批權(quán)限由各級(jí)決策部門進(jìn)行決策。第五節(jié)前期策劃中的幾個(gè)問題一、重視項(xiàng)目前期策劃的重要性二、應(yīng)爭取高層的支持三、協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略層和項(xiàng)目層的關(guān)系四、項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)行，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)需要許多條件五、應(yīng)注意問題、目標(biāo)和項(xiàng)目的聯(lián)系與區(qū)別一、重視項(xiàng)目前期策劃的

27、重要性（1）不按科學(xué)的程序辦事；（2）在這個(gè)階段不愿意花費(fèi)時(shí)間、金錢和精力（3）在作項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，許多人過多地考到自己的局部利益（4）重要性（見p83圖32）第三章工程項(xiàng)目組織第一節(jié)工程項(xiàng)目組織概論第二節(jié)工程項(xiàng)目的組織形式第三節(jié)工程項(xiàng)目管理的組織形式第四節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理第一節(jié)工程項(xiàng)目組織概論一、項(xiàng)目組織的概念二、項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)三、項(xiàng)目組織與項(xiàng)目管理組織四、工程項(xiàng)目組織策劃五、項(xiàng)目組織的特點(diǎn)六、項(xiàng)目組織的基本原則七、項(xiàng)目組織的行為問題一、項(xiàng)目組織的【概念】 “項(xiàng)目組織”是指從事項(xiàng)目具體工作的、以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)，是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。 該組織是為了完成特定的目標(biāo),在項(xiàng)目壽命期內(nèi)臨時(shí)

28、組建的，是暫時(shí)的。 項(xiàng)目組織強(qiáng)調(diào)，“目標(biāo)任務(wù)工作過程人員”的統(tǒng)一。二、項(xiàng)目組織的【基本結(jié)構(gòu)】.在工程項(xiàng)目中的兩種工作過程:1）專業(yè)性工作過程2）項(xiàng)目管理過程（兩個(gè)層次）.項(xiàng)目組織的三個(gè)層次（p68,Fig.4-3)1.項(xiàng)目的所有者2.項(xiàng)目管理者3.承包商1.項(xiàng)目的所有者 該層是項(xiàng)目的發(fā)起者，居于項(xiàng)目組織的最高層，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，他最關(guān)心的是項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益。主要責(zé)任：確立目標(biāo)、選擇不同的方案、制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀控制，給項(xiàng)目經(jīng)理以持續(xù)的支持p67）2.項(xiàng)目管理者 項(xiàng)目管理者（項(xiàng)目組織層）通常是一個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理部（或小組）。項(xiàng)

29、目管理者由業(yè)主選定，為業(yè)主提供有效的獨(dú)立的管理服務(wù)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施中的具體的事務(wù)性管理工作。 主要責(zé)任：實(shí)現(xiàn)業(yè)主的投資意圖，保護(hù)業(yè)主的利益，保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.承包商 承包商是具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者(設(shè)計(jì)單位、施工單位、供應(yīng)商等)，構(gòu)成項(xiàng)目的實(shí)施層。 主要責(zé)任：（1）完成合同規(guī)定的任務(wù)，進(jìn)行必要的管 理工作（質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度）（2）向業(yè)主和項(xiàng)目管理者提供信息和報(bào)告（3）遵守項(xiàng)目管理規(guī)則三、項(xiàng)目組織與項(xiàng)目管理組織 項(xiàng)目組織：主要是由負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的人、單位、部門組合起來的群體。 項(xiàng)目管理組織：主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。.注意：1）本書中的“

30、項(xiàng)目管理組織”項(xiàng)目監(jiān)理部（或項(xiàng)目管理小組）2）項(xiàng)目管理組織作為一個(gè)組織單元，包括在項(xiàng)目組織中四、工程項(xiàng)目組織策劃五、工程項(xiàng)目組織的【特點(diǎn)】1）具有目的性2）完整性3）臨時(shí)性4）項(xiàng)目組織與企業(yè)組織關(guān)系復(fù)雜5）受環(huán)境的制約6）項(xiàng)目組織內(nèi)有多種組織關(guān)系(專業(yè)和行政、合同關(guān)系)7）項(xiàng)目組織具有高度的彈性和可變性8）項(xiàng)目組織內(nèi)很難形成共性的行為方式六、項(xiàng)目組織的【基本原則】1）目標(biāo)統(tǒng)一的原則2）責(zé)權(quán)利平衡3）適用性和靈活性原則4）組織制衡原則5）保證人員和責(zé)任的連續(xù)和統(tǒng)一性6）適宜的管理跨度與管理層次7）合理授權(quán)案例標(biāo)語：責(zé)權(quán)利平衡 有責(zé)無權(quán)活地獄保證人員和責(zé)任的連續(xù)和統(tǒng)一性1）最好由一個(gè)單位或部門全面

31、負(fù)責(zé)2）項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，與最終效益掛鉤3）防止責(zé)任盲區(qū)4）減少責(zé)任連環(huán)授權(quán)的原則1）適當(dāng)?shù)脑瓌t2）可控的原則3）帶責(zé)的原則4）信任的原則5）整體的原則6）考績的原則七、工程項(xiàng)目組織行為問題.項(xiàng)目組織的一般問題.業(yè)主的行為問題.承包商的組織行為問題.項(xiàng)目管理者的組織行為問題【項(xiàng)目組織的一般問題】1）項(xiàng)目的總目標(biāo)和整體利益與項(xiàng)目各參加者的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益之間的矛盾2）項(xiàng)目組織內(nèi)部容易產(chǎn)生磨擦、組織的凝聚力較?。ㄒ淮涡浴⑴R時(shí)性）3）項(xiàng)目參加者不固定4）合同數(shù)量多，合同之間常有爭執(zhí)【業(yè)主的組織行為問題】1）業(yè)主過多地進(jìn)行非程序化的干預(yù)和越級(jí)指揮，而又不想承擔(dān)責(zé)任（原因）2）業(yè)主過于隨便

32、地作決策，引起合同爭執(zhí)3）多業(yè)主“指導(dǎo)”，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則4）部分業(yè)主不能正確地對(duì)待項(xiàng)目管理者和承包商（市場和競爭）【承包商的組織行為問題】1）承包商往往較多地考慮自身的成本優(yōu)化，而較少地考慮項(xiàng)目的整體和長遠(yuǎn)的利益2）承包商“三大控制”的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)3）各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系4）承包商一般同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，他對(duì)本項(xiàng)目的重視程度，直接影響項(xiàng)目能否順利實(shí)施【項(xiàng)目管理者的組織行為問題】1）項(xiàng)目管理者既是策劃者又是工程項(xiàng)目的直接參與者，很難作到既敢冒風(fēng)險(xiǎn)又處事謹(jǐn)慎2）項(xiàng)目管理者的敬業(yè)精神和職業(yè)道德比管理水平更重要3）項(xiàng)目管理者自身的責(zé)權(quán)利不平衡4）經(jīng)常性

33、的組織變動(dòng)，帶給他們不安全感第二節(jié)工程項(xiàng)目的組織形式一、工程項(xiàng)目的分標(biāo)策劃二、直線式項(xiàng)目組織三、矩陣式項(xiàng)目組織22一、工程項(xiàng)目的分標(biāo)策劃1.分標(biāo)策劃的【重要性】 “分標(biāo)策劃”是指將一個(gè)項(xiàng)目分解為多少個(gè)標(biāo)段，以及如何劃分這些標(biāo)段的工作。 項(xiàng)目的分標(biāo)方式?jīng)Q定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。1）分標(biāo)和任務(wù)委托是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的保證2）分標(biāo)策劃決定了合同的數(shù)量、項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)形式及管理模式3）分標(biāo)和合同是實(shí)施項(xiàng)目的手段2.分標(biāo)策劃的【依據(jù)】1)業(yè)主方面2)承包商方面3)工程方面4)環(huán)境方面3.【主要的分標(biāo)方式】1)分階段分專業(yè)平行承發(fā)包2)設(shè)計(jì)-采購-施工總承包(EPC)3)委托給主要的承包商4)非代理型CM承包

34、方式5)代建制1.分階段分專業(yè)平行承發(fā)包1.管理工作量大,應(yīng)有較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力2.必須協(xié)調(diào)承包商間的矛盾，并承擔(dān)責(zé)任3.計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須準(zhǔn)確、細(xì)致，否則，極易混亂4.業(yè)主可分階段招標(biāo),加強(qiáng)對(duì)工程的管理,但是管理費(fèi)用高5.我國的工程項(xiàng)目多采用此種方式2.設(shè)計(jì)-采購-施工總承包1.國際工程承包中，這種方式采用較多2.管理工作少、承包商少、責(zé)任小、管理費(fèi)用低3.利于承包商將項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)、避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，方便協(xié)調(diào)和控制，有利于現(xiàn)場管理，縮短工期4.項(xiàng)目的責(zé)任體系完備，總包單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和承擔(dān)責(zé)任，工程整體效益高5.業(yè)主必須加強(qiáng)宏觀控制，選擇資信好、實(shí)力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的EPC承包商3.委托

35、給幾個(gè)主要的承包商4.非代理型CM承包方式 CM模式，也稱為兩階段招標(biāo)。 CM公司在項(xiàng)目建設(shè)的前期就開展工作，通過設(shè)計(jì)與施工的充分搭接，更好地協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的關(guān)系，合理地確定分包的合同結(jié)構(gòu)和第二階段招標(biāo)方案，合理地組織設(shè)計(jì)、施工和材料設(shè)備供應(yīng)。(CM模式在大型和復(fù)雜項(xiàng)目中的應(yīng)用較多) CM公司的素質(zhì)是關(guān)鍵。CM(兩階段招標(biāo)) 第一階段：確定承包商即CM公司。一般在設(shè)計(jì)還處于初步設(shè)計(jì)階段時(shí)，業(yè)主就邀請(qǐng)34家有經(jīng)驗(yàn)的承包商，進(jìn)行投標(biāo)。在近似工程量清單或一份反映該項(xiàng)目可能有的分項(xiàng)工程的單價(jià)上報(bào)價(jià)。 第二階段：CM公司負(fù)責(zé)全部招標(biāo)工作。CM公司與設(shè)計(jì)人員合作，就施工方法、設(shè)備選購、進(jìn)度計(jì)劃、分包商承擔(dān)

36、的工程任務(wù)等提出建議，并完成招標(biāo)工作。CM合同價(jià)格（l）CM單位酬金（2）CM單位現(xiàn)場管理成本（3）所有分包合同結(jié)算價(jià)的總和注意：CM合同價(jià)不能一次確定，而是隨著設(shè)計(jì)的深入，要求CM公司在不同階段分別提出工程預(yù)算。但是要求CM公司提交GMP（最大保證價(jià)格）。5.代建制（政府投資項(xiàng)目管理）根據(jù)國家發(fā)改委起草、國務(wù)院原則通過的投資體制改革方案，【代建制】是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位（以下簡稱代建單位），負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。代建制的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)二、直線式項(xiàng)目組織1. 直線式項(xiàng)目組織通常獨(dú)立的項(xiàng)目和單個(gè)中小型的工程項(xiàng)目都采用直線式組織

37、形式。2. 直線式項(xiàng)目組織【優(yōu)點(diǎn)】1.指令唯一,協(xié)調(diào)方便, 不可越級(jí)下達(dá)指令2.項(xiàng)目經(jīng)理能直接控制資源,向客戶服務(wù)3.信息快,決策迅速, 責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚4.組織結(jié)構(gòu)形式與WBS基本一致，不會(huì)遺漏工作3.直線式項(xiàng)目組織的【缺點(diǎn)】1.一個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一個(gè)組織, 資源得不到合理使用2.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任大，要求他能力強(qiáng)，知識(shí)全面3.企業(yè)部門間信息流通速度和質(zhì)量不高4.項(xiàng)目間缺乏信息交流，項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)較難5.如果分工太細(xì)，則會(huì)造成組織層次的增加三、矩陣式項(xiàng)目組織1.企業(yè)同時(shí)承擔(dān)許多項(xiàng)目的實(shí)施和管理2.進(jìn)行一個(gè)特大型項(xiàng)目的實(shí)施第三節(jié)工程項(xiàng)目管理的組織形式【組織形式】是指一個(gè)組織以何種方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置

38、以及上下級(jí)關(guān)系。其職能是：計(jì)劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)。常見的項(xiàng)目管理組織形式1) 直線制組織形式2) 職能制組織形式3) 直線職能制組織形式4) 矩陣制組織形式直線制組織形式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一(“命令源的唯一性”）、職責(zé)分明、決策迅速、隸屬關(guān)系明確。 大、中、小型項(xiàng)目均可采用。目前，使用比較普遍。 缺點(diǎn):實(shí)行的是沒有職能機(jī)構(gòu)的“個(gè)人管理”，要求總監(jiān)是“全能”式人物。職能制組織形式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn):目標(biāo)控制分工明確，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，專家參加管理，管理效率高，減輕總監(jiān)理工程師的負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn):多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成職責(zé)不清。說明：在學(xué)校、企事業(yè)單位采用較多。直線職

39、能制組織形式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率。 缺點(diǎn)：是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長，不利于互通情報(bào)。矩陣制組織形式的優(yōu)點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；有利于監(jiān)理員業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)； 適用于大型、復(fù)雜的工程項(xiàng)目或多個(gè)同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目。 缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)工作量大，處理不當(dāng)會(huì)造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾；各子項(xiàng)目監(jiān)理組的總監(jiān)應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)和說服能力。項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)步驟工程項(xiàng)目監(jiān)理組織建立的步驟(補(bǔ)充):1) 明確目標(biāo)（根據(jù)監(jiān)理合同）2) 確定活動(dòng)（明確必需的各種監(jiān)理活動(dòng)并分門別類）3) 部門化（按監(jiān)理活動(dòng)形成管理部門）4) 授權(quán)（對(duì)各部門授予

40、必要的權(quán)力）5) 形成組織結(jié)構(gòu)（將各組（部門）按職權(quán)系，縱向橫向地聯(lián)系起來，形成組織結(jié)構(gòu)并繪制組織結(jié)構(gòu)圖）6) 配備人員7) 制定分工表（責(zé)任到各部門和人員，明確管理職能、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)辦法）8) 確定工作流程（各監(jiān)理部門制定各項(xiàng)主要工作流程（明確部門和人員），并確定相關(guān)的協(xié)調(diào)措施）9) 制定監(jiān)理信息流程（各部門需要確定所需信息的種類、內(nèi)容、周期等，制定監(jiān)理信息流程圖）配備人員1、項(xiàng)目監(jiān)理組織人員結(jié)構(gòu)要求1) 合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)2) 合理的技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)3) 合理的年齡結(jié)構(gòu)2、監(jiān)理人員數(shù)量的決定因素1) 工程建設(shè)強(qiáng)度2) 工程復(fù)雜程度3) 工程的專業(yè)種類4) 監(jiān)理單位管理水平5) 項(xiàng)目監(jiān)理組織形

41、式58第四節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理居于項(xiàng)目的核心地位，他對(duì)整個(gè)目經(jīng)理部以及整個(gè)項(xiàng)目起著舉足輕重的作用。素質(zhì) 能力 知識(shí)(C-PMBOK)常見的項(xiàng)目管理模式1、業(yè)主全權(quán)管理2、總承包商負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目管理工作（“總包”）3、采用監(jiān)理制度4、混合式的管理模式(特別常見)5、代理型CM承包模式第四章溝通管理項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域之一第一節(jié)概述第二節(jié)幾種重要的溝通第三節(jié)溝通中的問題及原因第四節(jié)項(xiàng)目溝通方式項(xiàng)目管理的九大知識(shí)(職能)領(lǐng)域范圍管理(project scope management)時(shí)間管理(project time management)成本管理(project cost management)

42、質(zhì)量管理(project quality management)人力資源管理(project human resource management)溝通管理(project communication management)采購管理(project procurement management)風(fēng)險(xiǎn)管理(project risk management)綜合管理(project integration management)第一節(jié)概述(p445)1、【組織協(xié)調(diào)的重要性】 早期的項(xiàng)目管理側(cè)重于項(xiàng)目管理工作手段和技術(shù)的研究、開發(fā)和論述。 20世紀(jì)70年代后期，人們才逐漸認(rèn)識(shí)到?jīng)]有項(xiàng)目的溝通與協(xié)調(diào)就沒有

43、成功的項(xiàng)目。 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。 溝通是組織協(xié)調(diào)的手段。2、【項(xiàng)目溝通中的困難】（P446）1)項(xiàng)目各方都有著各自不同的利益及出發(fā)點(diǎn)，因而，使各方都滿意，這是很難的；2)項(xiàng)目組織的一次性，剛成立項(xiàng)目組織時(shí)，肯定會(huì)存在困難和爭執(zhí)；(短期行為、不安全感)3) 人們的社會(huì)心理、文化、習(xí)慣、專業(yè)、語言對(duì)溝通產(chǎn)生的負(fù)面影響;4) 在項(xiàng)目實(shí)施過程中無法保證企業(yè)和項(xiàng)目的戰(zhàn)略方針和政策的穩(wěn)定性。第二節(jié)幾種重要的溝通 項(xiàng)目經(jīng)理與業(yè)主的溝通 項(xiàng)目管理者與承包商的溝通 項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通 項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門的溝通【項(xiàng)目經(jīng)理與業(yè)主的溝通】 業(yè)主代表項(xiàng)目的所有者，具有特殊的權(quán)力，而項(xiàng)

44、目經(jīng)理為業(yè)主管理項(xiàng)目，必須服從業(yè)主的決策、指令和對(duì)工程項(xiàng)目的干預(yù)。 項(xiàng)目經(jīng)理最重要的職責(zé)是保證業(yè)主滿意。要取得成功，必須獲得業(yè)主的支持。如何獲得業(yè)主的支持1)項(xiàng)目經(jīng)理必須花大力氣來研究業(yè)主的意圖，研究項(xiàng)目目標(biāo)，研究合同文件；2)讓業(yè)主一起投入項(xiàng)目全過程，妥善處理業(yè)主的干預(yù)；3)業(yè)主應(yīng)向項(xiàng)目經(jīng)理提供盡可能全面、詳細(xì)的資料，并盡可能保證項(xiàng)目經(jīng)理的穩(wěn)定性和連續(xù)性；4)項(xiàng)目經(jīng)理在傾聽業(yè)主們的的忠告時(shí)，一定要保證業(yè)主命令的唯一性。妥善處理業(yè)主的干預(yù)1) 使業(yè)主理解項(xiàng)目，理解項(xiàng)目的過程，使他也成為項(xiàng)目管理專家2) 作決策時(shí)要考慮到業(yè)主的期望、習(xí)慣和價(jià)值觀念，以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目關(guān)注的焦點(diǎn)3) 尊重業(yè)主，隨時(shí)向業(yè)

45、主報(bào)告情況4) 加強(qiáng)計(jì)劃性和預(yù)見性，讓業(yè)主了解承包商、了解他自己非程序干預(yù)的后果5) 加強(qiáng)事前、事中控制，掌握主動(dòng)權(quán)【項(xiàng)目管理者與承包商的溝通】1) 讓各承包商理解總目標(biāo)、各自的任務(wù)及職責(zé)，增加項(xiàng)目的透明度；2) 向各承包商解釋項(xiàng)目管理程序、溝通渠道與方法，防止產(chǎn)生對(duì)抗；3) 項(xiàng)目管理者應(yīng)該培養(yǎng)服務(wù)意識(shí)，應(yīng)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)各方面利益的一致性和項(xiàng)目的總目標(biāo)；4) 應(yīng)讓承包商掌握信息、了解情況，以便作出正確的決策；5) 歡迎并鼓勵(lì)承包商將項(xiàng)目實(shí)施的信息、困難、心中的不平和意見向他作匯報(bào)，增進(jìn)相互了解；6) 平等地與各承包商進(jìn)行協(xié)作。【項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通】1) 明確各自的職責(zé)，要求大家按程序，按規(guī)則辦事；

46、2) 注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵(lì)各個(gè)成員的積極性；3) 形成比較穩(wěn)定的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，加強(qiáng)了解，減少組織磨擦；4) 解決職能人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部和公司的雙重忠誠問題；5) 建立公平、公正的業(yè)績考評(píng)方法，并客觀、慎重地進(jìn)行成績考評(píng)?！卷?xiàng)目經(jīng)理與職能部門的溝通】1) 項(xiàng)目經(jīng)理必須依靠職能經(jīng)理的合作和支持，但他們又存在著權(quán)力和利益平衡的矛盾性；2) 項(xiàng)目經(jīng)理必須發(fā)展與職能經(jīng)理的良好工作關(guān)系，爭取他們的理解和支持；3) 兩種經(jīng)理所發(fā)出的命令要一致；4) 項(xiàng)目經(jīng)理制定完項(xiàng)目計(jì)劃后，應(yīng)取得各職能部門在資源方面的支持和承諾。第三節(jié)溝通中的問題及原因常見的溝通中的問題及原因分析（P457） 1）項(xiàng)目組織或項(xiàng)目

47、經(jīng)理部中出現(xiàn)混亂，矛盾尖銳對(duì)立，而項(xiàng)目經(jīng)理無法調(diào)解； 原因：各成員缺乏對(duì)目標(biāo)、責(zé)任、組織規(guī)則和過程統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和理解；項(xiàng)目經(jīng)理較武斷；各種變更太多。 2）項(xiàng)目經(jīng)理部的協(xié)調(diào)會(huì)常被打斷、干擾或偏離主題； 原因：會(huì)議主題不明，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)威性不強(qiáng)，引導(dǎo)不力；與會(huì)者不守紀(jì)律；會(huì)議時(shí)間過長。 3）信息傳遞不暢（不夠、太多，不及時(shí)等）； 原因：信息處理不及時(shí)，沒有按專業(yè)、分級(jí)進(jìn)行優(yōu)化和濃縮。 4）項(xiàng)目經(jīng)理部中沒有應(yīng)有的爭執(zhí)，而轉(zhuǎn)入地下斗爭； 原因：獨(dú)裁；信息不暢；人際關(guān)系沖突；不愿向上匯報(bào)壞消息，不愿聽到不同的意見；不注重當(dāng)面溝通。 5）內(nèi)部存在著不安全、氣憤、絕望的氣氛； 原因：突遇危機(jī)；面臨大調(diào)整；項(xiàng)目即

48、將結(jié)束；后續(xù)工程接不上；協(xié)調(diào)不到位。 6）對(duì)合同、指令等理解不一，出現(xiàn)混亂； 原因：表達(dá)存在矛盾，而各方又從自己的利益出發(fā)進(jìn)行解釋；項(xiàng)目管理者參與項(xiàng)目較晚以及沒有及時(shí)進(jìn)行解釋和澄清。 7）項(xiàng)目經(jīng)理部得不到上層的支持，得不到應(yīng)有的資源和服務(wù)。 原因：項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的權(quán)力、責(zé)任不明確；新項(xiàng)目經(jīng)理要較長時(shí)間才能被職能部門接受。組織爭執(zhí)【如何正確對(duì)待爭執(zhí)】 組織爭執(zhí)普遍存在，不可避免 沒有爭執(zhí)不代表沒有矛盾 通過爭執(zhí)發(fā)現(xiàn)問題，并在此基礎(chǔ)上解決矛盾 應(yīng)通過加強(qiáng)溝通，通過詳細(xì)的協(xié)商以求照顧各方的利益，達(dá)到項(xiàng)目的最優(yōu)【解決爭執(zhí)的措施】 回避、妥協(xié)、和稀泥 通過雙方合作 通過協(xié)商、調(diào)?；蝾I(lǐng)導(dǎo)裁決 仲裁或訴

49、訟第4節(jié) 項(xiàng)目溝通方式P461 正式溝通 非正式溝通【正式溝通】是通過正式的組織過程來實(shí)現(xiàn)或形成的，它有以下特點(diǎn)：1) 有固定的溝通方式、方法和過程；2) 大家一致認(rèn)可，統(tǒng)一遵守；3) 溝通的結(jié)果有法律效力。正式溝通的方式項(xiàng)目手冊(cè)P279各種書面文件協(xié)調(diào)會(huì)議各種檢查其它溝通方式（建議、申訴等）各種書面文件1) 形成文本交往的習(xí)慣；2) 定期報(bào)告，定期通報(bào)項(xiàng)目的基本情況；3) 重大事件、特殊情況應(yīng)有書面報(bào)告；4) 各種交接活動(dòng)應(yīng)有書面的文件；5) 各項(xiàng)文件應(yīng)閉合。協(xié)調(diào)會(huì)議協(xié)調(diào)會(huì)議的組織1)會(huì)前籌劃(會(huì)議的必要性、與會(huì)者、議題、大家的反映）2)會(huì)中控制 3)會(huì)后處理會(huì)中控制1. 把握會(huì)議主題2.

50、善于抓住有價(jià)值的問題3. 鼓勵(lì)大家說心里話4. 通過溝通、協(xié)商或妥協(xié)，使大家達(dá)成一致意見5. 宣傳共同的合作關(guān)系，以爭取共識(shí)，以積極的態(tài)度完成工作6. 項(xiàng)目經(jīng)理在必要時(shí)應(yīng)適當(dāng)動(dòng)用權(quán)威7. 在會(huì)議結(jié)束時(shí)總結(jié)會(huì)議成果【非正式溝通】P278非正式溝通的作用 1) 在非正式場合人們比較自由和放松，容易講真話 2) 有利于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系（重大問題前、重大決策前后） 3) 非正式溝通能讓人們打成一片，對(duì)組織有認(rèn)同感，對(duì)管理者有親近感，從而產(chǎn)生激勵(lì)作用 4) 非正式溝通得到的信息具有參考價(jià)值，但一般沒有法律效力。因此，應(yīng)謹(jǐn)防誤導(dǎo)第五章工程項(xiàng)目范圍管理第一節(jié)項(xiàng)目范圍管理的概念第二節(jié)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)分析第三節(jié)工

51、程項(xiàng)目的環(huán)境分析第四節(jié)工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分析第五節(jié)工程項(xiàng)目系統(tǒng)界面分析第一節(jié)項(xiàng)目范圍管理的概念一、項(xiàng)目范圍管理的概念二、項(xiàng)目范圍管理的作用三、項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容四、項(xiàng)目范圍確定的過程五、工程項(xiàng)目范圍確定的依據(jù)六、工程項(xiàng)目范圍的影響因素一、項(xiàng)目范圍管理【范圍管理(project scope management)】它包括確保成功地完成項(xiàng)目，項(xiàng)目要包括并且僅包括所要求完成工作的過程。 由立項(xiàng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)和范圍變更控制組成。二、項(xiàng)目范圍管理的【作用】是確定項(xiàng)目費(fèi)用、時(shí)間和資源計(jì)劃的前提條件和基準(zhǔn)；有助于分清項(xiàng)目責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)；項(xiàng)目范圍是項(xiàng)目實(shí)施控制的依據(jù)。三、項(xiàng)目范圍

52、管理的內(nèi)容項(xiàng)目范圍的確定范圍管理組織責(zé)任范圍定義(WBS)項(xiàng)目范圍預(yù)期穩(wěn)定性評(píng)價(jià)實(shí)施過程中的范圍控制范圍變更管理范圍確認(rèn)四、項(xiàng)目范圍確定的【過程】1.項(xiàng)目目標(biāo)分析2.項(xiàng)目環(huán)境調(diào)查與限制條件分析3.項(xiàng)目可交付成果的范圍和項(xiàng)目范圍確定4.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行WBS5.項(xiàng)目單元定義6.項(xiàng)目單元之間的界面分析。五、工程項(xiàng)目范圍【確定的依據(jù)】項(xiàng)目的定義和批準(zhǔn)文件(建議書、可研、任務(wù)書、招標(biāo)文件等)項(xiàng)目產(chǎn)品描述文件(功能描述、規(guī)劃、設(shè)計(jì)文件、工程量清單等)環(huán)境調(diào)查資料項(xiàng)目的其它限制條件和制約因素。六、工程項(xiàng)目范圍的【影響因素】總目標(biāo)與限制條件最終產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu) 過程責(zé)任 其他責(zé)任功能和子功能結(jié)構(gòu)工程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍

53、定義第2節(jié) 工程項(xiàng)目的系統(tǒng)性 一、系統(tǒng)的概念二、工程項(xiàng)目的系統(tǒng)性三、工程項(xiàng)目的系統(tǒng)描述(略)四、工程項(xiàng)目的系統(tǒng)特點(diǎn)一、【系統(tǒng)的概念】 “系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成、且有特定功能的整體”。在項(xiàng)目管理中，系統(tǒng)方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法。二、工程項(xiàng)目的【系統(tǒng)性】工程項(xiàng)目的系統(tǒng)性體現(xiàn)在以下幾方面： 1.全局的觀念； 2.掌握最基本的系統(tǒng)分析方法，即結(jié)構(gòu)化和過程化方法； 3.體現(xiàn)項(xiàng)目的整體最優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的總目標(biāo)和總效果，它不僅要考慮項(xiàng)目的建設(shè)期，而且要考慮整個(gè)項(xiàng)目的生命期以及對(duì)上層系統(tǒng)的影響等。*結(jié)構(gòu)化分析方法按照項(xiàng)目系統(tǒng)自身的結(jié)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目所進(jìn)行的分解。通常分解的結(jié)果為樹型結(jié)構(gòu)圖。如：工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建筑安裝工程項(xiàng)目的費(fèi)用系統(tǒng)過程化分析方法項(xiàng)目是由許多活動(dòng)組成的，這些活動(dòng)的有機(jī)組合形成過程。將這個(gè)過程分解為許多相互依賴的子過程或階段的方法。進(jìn)行過程分解的角度：1) 項(xiàng)目實(shí)施過程2) 管理工作過程3) 行政工作過程4