小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案案例分析

1、小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案案例分析小企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)方案案例分析大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動(dòng) 化用品銷(xiāo)售，公司原有業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員 15人。和其它一些 公司一樣，大明科技也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬 模式，老板對(duì)員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處， 但令人費(fèi)解的是跳槽現(xiàn)象卻時(shí)有發(fā)生。很多本來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 做的很好的銷(xiāo)售人員說(shuō)走就走了，公司人員的頻繁流動(dòng)使 得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；另外發(fā)現(xiàn)有些銷(xiāo)售人員還在其它公司兼 職，身在曹營(yíng)，心思魏蜀，原本三天辦完的事現(xiàn)在要五天， 老板為此愁眉不展。大明公司的銷(xiāo)售人員能力和背景參差 不齊，和眾多的公司一樣這里也存在 20/80現(xiàn)象，20%勺 銷(xiāo)售

2、人員的業(yè)績(jī)占到公司銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)總額的80%而跳槽的卻正是這20%勺銷(xiāo)售主力。一時(shí)之間該公司成了人才 市場(chǎng)招聘會(huì)的座上?？停芏噤N(xiāo)售計(jì)劃因人員的流動(dòng)而擱 淺或被迫中斷，大明的發(fā)展勢(shì)頭受到了公司內(nèi)因的遏制。 這種現(xiàn)象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過(guò)，銷(xiāo)售人員走馬探 花，招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷(xiāo)售人員仍 然是來(lái)一批走一批，很少有人超過(guò)半年的，令人摸不著頭 腦。但癥結(jié)究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激發(fā) 員工的工作熱情，還是另有原因?老 尋awrwww.gap-了解癥結(jié)所在大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動(dòng) 化用品銷(xiāo)售，公司原有業(yè)務(wù)銷(xiāo)售人員 15人。和其它一些 公司一樣，大明科

3、技也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬 模式，老板對(duì)員工也挺和善，員工之間也能夠和睦相處， 但令人費(fèi)解的是跳槽現(xiàn)象卻時(shí)有發(fā)生。很多本來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 做的很好的銷(xiāo)售人員說(shuō)走就走了，公司人員的頻繁流動(dòng)使 得銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑；另外發(fā)現(xiàn)有些銷(xiāo)售人員還在其它公司兼 職，身在曹營(yíng)，心思魏蜀，原本三天辦完的事現(xiàn)在要五天， 老板為此愁眉不展。大明公司的銷(xiāo)售人員能力和背景參差 不齊，和眾多的公司一樣這里也存在 20/80現(xiàn)象，20%勺 銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)占到公司銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)總額的 80%而跳 槽的卻正是這20%勺銷(xiāo)售主力。一時(shí)之間該公司成了人才 市場(chǎng)招聘會(huì)的座上?？停芏噤N(xiāo)售計(jì)劃因人員的流動(dòng)而擱 淺或被迫中斷，大明的發(fā)展勢(shì)頭受

4、到了公司內(nèi)因的遏制。 這種現(xiàn)象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過(guò)，銷(xiāo)售人員走馬探 花，招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷(xiāo)售人員仍 然是來(lái)一批走一批，很少有人超過(guò)半年的，令人摸不著頭 腦。但癥結(jié)究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激發(fā)員工的工作熱情，還是另有原因？了解癥結(jié)所在為揭開(kāi)個(gè)中究竟，公司老板不得已對(duì)部分已跳槽的銷(xiāo)售人員進(jìn)行了走訪(fǎng)，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)細(xì)節(jié)，但同時(shí)也是很致命 的細(xì)節(jié)。第一，他們覺(jué)得基本工資不平等。大明公司和其 它公司一樣，也過(guò)于迷信在甄選銷(xiāo)售人員時(shí)對(duì)學(xué)歷的要 求，而且根據(jù)招聘的銷(xiāo)售人員的學(xué)歷不同，將基本工資依據(jù)學(xué)歷做了等級(jí)設(shè)計(jì)。大致如下：1、 剛步出校門(mén)的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)起點(diǎn)銷(xiāo)售

5、人員，基本月薪900元；2、 有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員，基本月薪800元；3、 有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專(zhuān)起點(diǎn)的銷(xiāo)售人員，基本月薪600元。從上面我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中專(zhuān)學(xué)歷的 銷(xiāo)售人員基本月薪，比剛步出校門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員低 300元。由于大明公司所在的城市辦公自動(dòng)化產(chǎn)品銷(xiāo)售公 司眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致贏利水平低下，一樁十幾萬(wàn)的單，甚至利潤(rùn)僅有2000-3000元，所以按照大明公司現(xiàn) 行的業(yè)務(wù)提成標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售主力的提成比新手只多500-600 元。由于有等級(jí)底薪制的存在，這樣一算銷(xiāo)售主力的月收 入僅比新手多出300元左右，而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要 大的多才能保持

6、這一收入水準(zhǔn)。第二，大明公司沒(méi)有很好 的產(chǎn)品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來(lái)了障礙。辦公自動(dòng)化設(shè)備有著嚴(yán)格的代理制度，像大明這樣的小公司 是很難拿到產(chǎn)品代理權(quán)的，只能成為其它代理商的分銷(xiāo) 商；一旦用戶(hù)要的品種較多時(shí)，銷(xiāo)售人員就無(wú)能為力了， 只有通過(guò)兼職來(lái)彌補(bǔ)這一缺陷了，否則自己的業(yè)務(wù)量很難 保證，收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車(chē)何其辛 苦，銷(xiāo)售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事 務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然，這 就是銷(xiāo)售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。大明公司在薪酬設(shè)計(jì)上的模仿使自己走進(jìn)了誤區(qū)，它使銷(xiāo)售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè) 的資歷淺者也比有

7、工作經(jīng)驗(yàn)的中專(zhuān)學(xué)歷銷(xiāo)售人員高出300元，但大家所從事的工作內(nèi)容并無(wú)二致， 然而提成比例卻 又沒(méi)有等級(jí)設(shè)計(jì)，做1000元銷(xiāo)售額和做十萬(wàn)元是一樣的 提成比例，換了任何人心理也不平衡，更別說(shuō)忠誠(chéng)于公司 了。很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限， 在企業(yè)管理 中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的 模式，就連分配模式也不例外?？伤麄兯^察到的，只是 大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬 的。其實(shí)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活，通過(guò)更有效的薪酬分配來(lái)激 勵(lì)銷(xiāo)售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。例如溫州的小企業(yè)， 業(yè)主們注重的是銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，卻不是很在意他是否有 大學(xué)文憑；同樣，銷(xiāo)售人員的收入也由他完成

8、銷(xiāo)售任務(wù)的老 尋www.gap-比例來(lái)確定，而且銷(xiāo)售人員可以選擇自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和區(qū) 域來(lái)跑市場(chǎng)，這樣獲得提成和獎(jiǎng)金才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。小企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬細(xì)分從上面的例子可以看出，銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)是否合 理對(duì)于員工的忠誠(chéng)度培育，以及提升銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)有很 大影響。公司雇傭了在業(yè)績(jī)方面差異顯著的銷(xiāo)售人員，這些銷(xiāo)售人員各處于其家庭生命周期的不同階段，因此有不同的資金錢(qián)與時(shí)間需要（一些人正在為孩子的大學(xué)教育費(fèi) 用而發(fā)愁，而其他人則是單身漢等等），這些都是客觀存 在的事實(shí)。任何企業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售人員的各種差異顯示出傳統(tǒng)的 采用單一銷(xiāo)售戰(zhàn)略和薪金方法不是最優(yōu)的，為從一個(gè)企業(yè) 的銷(xiāo)售力量中獲得最大的效益，將其細(xì)分是至

9、關(guān)重要 的。鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬 細(xì)分策略，這個(gè)策略是由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來(lái)的，又被稱(chēng)作“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)”。這種方法建立在了解員工需求 和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾 八、1、了解員工的相關(guān)情況傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過(guò)分依賴(lài)員工的工作績(jī) 效，顯得沒(méi)有親和力，常常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷(xiāo)售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種分配制度對(duì)于單身員工而言， 還是可以接受的，因?yàn)閱?身員工的生存環(huán)境相對(duì)輕松。而已婚的這些銷(xiāo)售人員，由 于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育 支出，

10、日常家庭開(kāi)支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理 念的影響，往往是把所有問(wèn)題都自己扛，一個(gè)人要養(yǎng)活幾 口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪 酬設(shè)計(jì)取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成公司的銷(xiāo)售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡 階段的銷(xiāo)售人員對(duì)薪酬的理想值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N(xiāo)售 人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開(kāi)支的重任，如果 和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人 心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷(xiāo)售人員恰恰又是公司的 銷(xiāo)售主力，來(lái)自家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、 敬業(yè)。 如果這些因素公司沒(méi)有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完

11、 美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷(xiāo)售主力以跳槽來(lái) 抗議也很正常。建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷(xiāo) 售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷(xiāo)售 總額來(lái)確定今后的基本工資，撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè) 公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬(wàn)元的提成比例1% 10萬(wàn)元為1.5%, 15萬(wàn)元為 2%要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款 的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更 有效的激發(fā)銷(xiāo)售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷(xiāo)售業(yè) 績(jī)。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售組合基于銷(xiāo)售人員的專(zhuān)長(zhǎng)、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的 特性，細(xì)分銷(xiāo)售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對(duì)

12、這些細(xì)分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個(gè)針對(duì)薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是 非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避免實(shí)踐中的不 平等，就要使用一個(gè)有多種選擇權(quán)的、 依靠個(gè)人自我選擇 策略的薪金機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制中各類(lèi)人員可以選擇最適合 他們需要的一項(xiàng)工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢(shì) 所在，找出適合他們的細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)于有多種產(chǎn)品組合的 公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售組合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù) 量來(lái)增加收入。沒(méi)有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補(bǔ)這方 面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤(rùn)，這樣銷(xiāo)售人員 就不會(huì)擔(dān)心失去合同而去兼職了。4、以嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬由于每個(gè)銷(xiāo)售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放例

13、如，未婚的這部分銷(xiāo)售人員，也有中專(zhuān)學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專(zhuān) 長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè) 技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的部分銷(xiāo)售人員，有時(shí)則 更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本的，其實(shí)公司不妨給他們這 個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引 力。5、銷(xiāo)售人員的80/20分配法則既然銷(xiāo)售部門(mén)的80%勺銷(xiāo)售任務(wù)是由20%勺銷(xiāo)售主力 完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法 則呢？其實(shí)這樣更有利于銷(xiāo)售主力對(duì)公司的忠實(shí)，同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來(lái)支付公司所不能報(bào)銷(xiāo)的業(yè) 務(wù)開(kāi)支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援

14、助。同時(shí)，也 可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷(xiāo)售人員一個(gè)警醒，讓他 們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂 的學(xué)歷。銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來(lái)制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，我們也就不用整 日去發(fā)布招聘信息了?？桃饽７聞e人的分配制度只會(huì)使企 業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。為揭開(kāi)個(gè)中究竟， 老 尋awrwww.gap-公司老板不得已對(duì)部分已跳槽的銷(xiāo)售人員進(jìn)行了走訪(fǎng)，發(fā) 現(xiàn)了兩個(gè)細(xì)節(jié)，但同時(shí)也是很致命的細(xì)節(jié)。第一，他們覺(jué) 得基本工資不平等。大明公司和其它公司一樣，也過(guò)于迷 信在甄選銷(xiāo)售人員時(shí)對(duì)學(xué)歷的要求，而且根據(jù)招聘的銷(xiāo)售 人員的學(xué)歷不同，將基本工資依據(jù)學(xué)歷

15、做了等級(jí)設(shè)計(jì)。大 致如下：1、 剛步出校門(mén)的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)起點(diǎn) 銷(xiāo)售人員，基本月薪900元；2、 有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)學(xué)歷的銷(xiāo)售人員，基本月薪800元；3、 有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專(zhuān)起點(diǎn)的銷(xiāo)售人員，基本月薪600元。從上面我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中專(zhuān)學(xué)歷的 銷(xiāo)售人員基本月薪，比剛步出校門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員低 300元。由于大明公司所在的城市辦公自動(dòng)化產(chǎn)品銷(xiāo)售公 司眾多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致贏利水平低下，一樁十幾萬(wàn)的單，甚至利潤(rùn)僅有2000-3000元，所以按照大明公司現(xiàn) 行的業(yè)務(wù)提成標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售主力的提成比新手只多500-600 元。由于有等級(jí)底薪制的存在，這樣一算銷(xiāo)售主

16、力的月收 入僅比新手多出300元左右，而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要 大的多才能保持這一收入水準(zhǔn)。第二，大明公司沒(méi)有很好 的產(chǎn)品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來(lái)了障礙。辦 公自動(dòng)化設(shè)備有著嚴(yán)格的代理制度，像大明這樣的小公司 是很難拿到產(chǎn)品代理權(quán)的，只能成為其它代理商的分銷(xiāo) 商；一旦用戶(hù)要的品種較多時(shí)，銷(xiāo)售人員就無(wú)能為力了， 只有通過(guò)兼職來(lái)彌補(bǔ)這一缺陷了，否則自己的業(yè)務(wù)量很難 保證，收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車(chē)何其辛 苦，銷(xiāo)售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事 務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然，這 就是銷(xiāo)售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。大明公司在薪酬設(shè)計(jì)上的模仿使自己走進(jìn)了

17、誤區(qū)，它使銷(xiāo)售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。營(yíng)銷(xiāo) 專(zhuān)業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗(yàn)的中專(zhuān)學(xué)歷銷(xiāo)售人員高 出300元，但大家所從事的工作內(nèi)容并無(wú)二致， 然而提成 比例卻又沒(méi)有等級(jí)設(shè)計(jì)，做1000元銷(xiāo)售額和做十萬(wàn)元是 一樣的提成比例，換了任何人心理也不平衡，更別說(shuō)忠誠(chéng) 于公司了。很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營(yíng)水平有限， 在企業(yè)管理 中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的 模式，就連分配模式也不例外?？伤麄兯^察到的，只是 大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需要照搬 的。其實(shí)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)靈活，通過(guò)更有效的薪酬分配來(lái)激 勵(lì)銷(xiāo)售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。例如溫州的小企業(yè)，老 尋www

18、.gap-業(yè)主們注重的是銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，卻不是很在意他是否有 大學(xué)文憑；同樣，銷(xiāo)售人員的收入也由他完成銷(xiāo)售任務(wù)的 比例來(lái)確定，而且銷(xiāo)售人員可以選擇自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和區(qū) 域來(lái)跑市場(chǎng)，這樣獲得提成和獎(jiǎng)金才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。小企業(yè)的銷(xiāo)售人員薪酬細(xì)分從上面的例子可以看出，銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)是否合理對(duì) 于員工的忠誠(chéng)度培育，以及提升銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)有很大影 響。公司雇傭了在業(yè)績(jī)方面差異顯著的銷(xiāo)售人員，這些銷(xiāo) 售人員各處于其家庭生命周期的不同階段， 因此有不同的 資金錢(qián)與時(shí)間需要（一些人正在為孩子的大學(xué)教育費(fèi)用而 發(fā)愁，而其他人則是單身漢等等），這些都是客觀存在的 事實(shí)。任何企業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售人員的各種差異顯示出傳統(tǒng)的采用

19、單一銷(xiāo)售戰(zhàn)略和薪金方法不是最優(yōu)的，為從一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo) 售力量中獲得最大的效益，將其細(xì)分是至關(guān)重要的。鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬 細(xì)分策略，這個(gè)策略是由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來(lái)的， 又被 稱(chēng)作“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)”。這種方法建立在了解員工需求 和能力的基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾八、1、了解員工的相關(guān)情況傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過(guò)分依賴(lài)員工的工作績(jī) 效，顯得沒(méi)有親和力，常常會(huì)引起一些員工在思想上的抵 觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷(xiāo)售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種分配制度對(duì)于單身員工而言， 還是可以接受的，因?yàn)閱?身員工的生存環(huán)境相對(duì)

20、輕松。而已婚的這些銷(xiāo)售人員，由 于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育 支出，日常家庭開(kāi)支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理 念的影響，往往是把所有問(wèn)題都自己扛，一個(gè)人要養(yǎng)活幾 口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪 酬設(shè)計(jì)取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成公司的銷(xiāo)售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷(xiāo)售人員對(duì)薪酬的理想值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N(xiāo)售 人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開(kāi)支的重任，如果 和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人 心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷(xiāo)售人員恰恰又是公司的 銷(xiāo)售主力，來(lái)自家庭

21、負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、 敬業(yè)。如果這些因素公司沒(méi)有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完 美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷(xiāo)售主力以跳槽來(lái) 抗議也很正常。建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷(xiāo) 售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷(xiāo)售 總額來(lái)確定今后的基本工資，撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè) 公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例， 比如5萬(wàn)元的提成比例1% 10萬(wàn)元為1.5%, 15萬(wàn)元為 2%要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款 的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更 有效的激發(fā)銷(xiāo)售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售組合基于銷(xiāo)售人員的專(zhuān)長(zhǎng)、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的 特性，細(xì)分銷(xiāo)售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對(duì)這些細(xì)分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個(gè)針對(duì)薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是 非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避