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文檔簡介
1、白銀公司工程管理與組織方案目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設(shè)地點4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項目建設(shè)進度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標5第二章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定7一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則7二、 項目管理組織的基本原理11第三章 組積計劃27一、 組織計劃制訂的方法與工具27二、 組織計劃制訂的方法與工具27三、 人員吸納28第四章 電子招標投標33一、 電子招標和投標33第五章 工程項目招標投標管理概述36一、 工程項目招標范圍和規(guī)模標準36二、 招標事項的審批和核準40第六章 工程項目合同管理概述42一、 工程項目合同管理的基本原則42二、
2、 工程項目合同體系44第七章 工程項貨物采購合同管理48一、 材料采購合同的主要內(nèi)容48第八章 工程項目設(shè)計階段投資控制51一、 施工圖預算的編制與審查51第九章 工程項目招標階段的投資控制65一、 工程量清單編制65二、 招標控制價的編制82第十章 工程項目前期階段的質(zhì)量管理87一、 工程項目前期階段質(zhì)量管理的方法87二、 前期階段質(zhì)量管理的依據(jù)和標準88第十一章 工程項目試運行階段的質(zhì)量管理93一、 試運行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容93二、 試運行階段的工作內(nèi)容95第十二章 工程項目安全管理97一、 應急預案和事故處理97二、 工程項目前期階段的安全管理100第十三章 工程項目健康
3、、安全與環(huán)境管理概述106一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定106第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xxx有限責任公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(待定),占地面積約92.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積61333.00(折合約92.00畝),預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積115367.60。其中:主體工程74379.77,倉儲工程22389.99,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10901.29,公共工程7696.55。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xxx有限責
4、任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資43412.59萬元,其中:建設(shè)投資34943.85萬元,占項目總投資的80.49%;建設(shè)期利息368.17萬元,占項目總投資的0.85%;流動資金8100.57萬元,占項目總投資的18.66%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資34943.85萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費,其中:工程費用30882.59萬元,工程建設(shè)其他費
5、用2894.38萬元,預備費1166.88萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(一)財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入72800.00萬元,綜合總成本費用60004.20萬元,納稅總額6432.88萬元,凈利潤9329.83萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率15.05%,財務(wù)凈現(xiàn)值3642.13萬元,全部投資回收期6.35年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積61333.00約92.00畝1.1總建筑面積115367.60容積率1.881.2基底面積38026.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝369.302總投資萬元43412.592.1建
6、設(shè)投資萬元34943.852.1.1工程費用萬元30882.592.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2894.382.1.3預備費萬元1166.882.2建設(shè)期利息萬元368.172.3流動資金萬元8100.573資金籌措萬元43412.593.1自籌資金萬元28385.193.2銀行貸款萬元15027.404營業(yè)收入萬元72800.00正常運營年份5總成本費用萬元60004.20""6利潤總額萬元12439.77""7凈利潤萬元9329.83""8所得稅萬元3109.94""9增值稅萬元2966.91"&qu
7、ot;10稅金及附加萬元356.03""11納稅總額萬元6432.88""12工業(yè)增加值萬元22591.72""13盈虧平衡點萬元33572.85產(chǎn)值14回收期年6.35含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率15.05%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3642.13所得稅后第二章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則,這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一)管理組織設(shè)計的依據(jù)影響項目的組織因素很多,上一節(jié)已經(jīng)作了闡述,但在設(shè)計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時
8、,最重要的依據(jù)是以下幾個方面:項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如,對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu);對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如,有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確的規(guī)定,有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務(wù)等,有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對項
9、目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出,無論公司規(guī)定如何,采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作,有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求,指定采取何種方式,要與哪些公司合作,希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足,在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源,而資金資源相對缺乏的項目來說,采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足,而資金資源與時間資源較為充分的項目來說,借用外部力量,采
10、用項目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外,國家對項目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項目的組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如,要求新建工程項目的組織機構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求;在代理招標的項目中,工程招標項目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標法對招標有關(guān)文件嚴格保密的要求等等。(二)管理組織設(shè)計確定的原則項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深,管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括:目標原則:所有的組織都應當有一個目標;相符原則:權(quán)力和組織必須相符;職責
11、原則:權(quán)限與職責要對稱,權(quán)限必須負有相等的責任;協(xié)調(diào)原則:組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標,相互之間應建立有效的協(xié)調(diào);明確性原則:對于每項職務(wù)都有明確的規(guī)定;組織階層原則與控制幅度原則;專業(yè)化原則:每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,人們對組織設(shè)計有了更深入的認識,為適應當今社會的需要,管理學家們又進一步提出了一些新的組織設(shè)計原則,主要包括:(1)目標導向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同,它是從組織目標的角度進行組織設(shè)計,確定組織結(jié)構(gòu),其重點強調(diào)工作成果、工作目標,而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設(shè)計時首先強調(diào)組織整體目標及基本任務(wù)的完成;
12、然后再按任務(wù)與目標的基本構(gòu)成或工作過程進行分工,設(shè)立相應的組織單元;最后,在分工的基礎(chǔ)上進行綜合與協(xié)調(diào),使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好總體目標與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng),要實現(xiàn)這一目標與功能,必須按照其必要的工作程序進行,除與外界保持必要的聯(lián)系外,還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道,保證組織目標與任務(wù)的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié),往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次,研究兩者的最佳匹配,以保證組織高效
13、、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標、任務(wù)的適應不是永恒不變的。實際上,組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程,組織的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩,需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設(shè)計時,應使組織具有一定的彈性,能應對上述變化,而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則,還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則,都不是絕對不變的。實際上在上述原則中,有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當中要根據(jù)具體情況進行分析、
14、靈活運用。二、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,
15、具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務(wù)范圍。部門負責的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此
16、首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接
17、領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少,容易導致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(
18、2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與
19、領(lǐng)導能力都較弱,其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導,則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較小;有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)
20、系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就
21、可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從
22、原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的
23、制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)
24、力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅
25、度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導,并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)
26、系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息
27、,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。
28、扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下
29、級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,
30、在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用,將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行
31、。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要
32、有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分,即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分
33、法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)
34、立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標準化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)
35、同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知
36、道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此,在進行職務(wù)設(shè)計時,應進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當給職務(wù)一定的自主性,以增加其責任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵程度。第三章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計
37、劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù),就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗,結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定,制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序,這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法
38、和工具有模板和人力資源管理實踐。(一)模板雖然每個項目都有各自的特點,但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù),就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板,再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整,能加快項目組織計劃的制定。(二)人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗,結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定,制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序,這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如,某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。三、 人員吸納(一)人員吸納的依據(jù)人員吸納的依據(jù)主要有以下幾方面:
39、(1)人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。(2)可吸納人力資源情況。主要包括:以前的經(jīng)驗這些個人或小組是否做過類似或相關(guān)的項目?如果做過,那么做得怎樣?個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣?個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作?可得到的程度在必要的時間段內(nèi),最希望得到的個人或小組是否可以得到?(3)招聘慣例。任何一個組織,包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術(shù)偏重程度等,這些要求往往成為一種慣例,對人員獲取進程產(chǎn)生約束。(二)人員吸納的工作內(nèi)容人員吸納
40、是指得到項目需要的人力資源(包括個人或小組),并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下,最好的資源可能往往是不可得到的。因而,項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確??傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員,由于項目的不同特點及需要,項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上,對于工程項目而言,相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時,除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內(nèi)人員組成外,正常情況下,應首先以項目需求和項目進度與質(zhì)量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中,重要崗位的管理人員,特
41、別是項目經(jīng)理往往來自項目單位內(nèi)部。一部分成員由外部專家組成,這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現(xiàn)有的內(nèi)部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看,使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費用的支出,因為內(nèi)部人員的成本費用對于項目來說可能已經(jīng)是“沉沒成本”,無論其是否參加項目的工作,這部分費用都要投入,而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的,從項目的角度看,內(nèi)部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用,需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎(chǔ)上,項目經(jīng)理應根據(jù)團隊成員具體不同來源情況,以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊
42、對比,在質(zhì)量同等或相近的情況下,以費用低者為先;在費用相同或相近的情況下,以質(zhì)量為先。按排隊順序與候選人進行接觸,將其參加項目的工作內(nèi)容、時間、費用等情況與候選人商談,了解其參加項目工作的可能性,作出取舍。團隊成員的確定。經(jīng)過前面的工作,項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果:1)項目人員的安排。當人員已經(jīng)穩(wěn)妥地安排到項目工作中時,項目的人員配備就算完成。根據(jù)項目的需要,項目人員可以是全日工作,也可能是業(yè)余兼職,或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關(guān)鍵項目參與人。根據(jù)項目的需要,這個名錄可以是正式的或非正式的,可以是簡明的或詳細的。(三)人員吸納的基本方法預
43、安排。在一些情況下,人員可能被預先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中:1)項目是一個競爭性建議的結(jié)果,特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目,人員安排在項目的有關(guān)批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求,項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中,項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1)同公司內(nèi)職能部門的負責人商談,以確保項目能在必要的時間段內(nèi)得到合適的熟練人員;2)對于稀缺專業(yè)或?qū)I(yè)性很強的人力資源,在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式,在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部
44、門內(nèi)部,也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握;缺點是易受行政、人際關(guān)系等的干擾,來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說,招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務(wù)。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如,項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員,或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了,或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘,也可以是內(nèi)部招聘,其好處在于資源來源廣,可供選擇的余地大;缺點是成本高,需解決的相關(guān)問題可能比較多,特別是外部招聘。第四章 電子招標投標一、 電子招標和投標(一)電子招標確定交易平臺。招標人或者其委托的招標代理機構(gòu)應當在其
45、使用的電子招標投標交易平臺注冊登記,選擇使用除招標人或招標代理機構(gòu)之外第三方運營的電子招標投標交易平臺的,還應當與電子招標投標交易平臺運營機構(gòu)簽訂使用合同,明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)費用等權(quán)利和義務(wù),并對服務(wù)過程中相關(guān)信息的產(chǎn)權(quán)歸屬、保密責任、存檔等依法作出約定。相關(guān)交易平臺運營機構(gòu)不得以技術(shù)和數(shù)據(jù)接口配套為由,要求潛在投標人購買指定的工具軟件。(二)電子投標運營機構(gòu)限制要求。電子招標投標交易平臺的運營機構(gòu),以及與該機構(gòu)有控股或者管理關(guān)系可能影響招標公正性的任何單位和個人,不得在該交易平臺進行的招標項目中投標和代理投標。注冊登記和驗證。投標人應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書載明的電
46、子招標投標交易平臺注冊登記,如實遞交有關(guān)信息,并經(jīng)電子招標投標交易平臺運營機構(gòu)驗證。遞交相關(guān)文件。投標人應當通過資格預審公告、招標公告或者投標邀請書載明的電子招標投標交易平臺遞交數(shù)據(jù)電文形式的資格預審申請文件或者投標文件。投標文件加密要求。電子招標投標交易平臺應當允許投標人離線編制投標文件,并且具備分段或者整體加密、解密功能。投標人應當按照招標文件和電子招標投標交易平臺的要求編制并加密投標文件。投標人未按規(guī)定加密的投標文件,電子招標投標交易平臺應當拒收并提示。投標文件修改或撤回。投標人應當在投標截止時間前完成投標文件的傳輸遞交,并可以補充、修改或者撤回投標文件。投標截止時間前未完成投標文件傳輸
47、的,視為撤回投標文件。投標截止時間后送達的投標文件,電子招標投標交易平臺應當拒收。電子招標投標交易平臺收到投標人送達的投標文件,應當即時向投標人發(fā)出確認回執(zhí)通知,并妥善保存投標文件。在投標截止時間前,除投標人補充、修改或者撤回投標文件外,任何單位和個人不得解密、提取投標文件。(三)發(fā)布招標信息。招標人或者其委托的招標代理機構(gòu)應當在資格預審公告、招標公告或者投標邀請書中載明潛在投標人訪問電子招標投標交易平臺的網(wǎng)絡(luò)地址和方法。依法必須進行公開招標項目的上述相關(guān)公告應當在電子招標投標交易平臺和國家指定的招標公告媒介同步發(fā)布。招標人或者其委托的招標代理機構(gòu)應當及時將數(shù)據(jù)電文形式的資格預審文件、招標文件
48、加載至電子招標投標交易平臺,供潛在投標人下載或者查閱。(四)信息保密要求。在投標截止時間前,電子招標投標交易平臺運營機構(gòu)不得向招標人或者其委托的招標代理機構(gòu)以外的任何單位和個人泄露下載資格預審文件、招標文件的潛在投標人名稱、數(shù)量以及可能影響公平競爭的其他信息。(五)文件澄清方式。招標人對資格預審文件、招標文件進行澄清或者修改的,應當通過電子招標投標交易平臺以醒目的方式公告澄清或者修改的內(nèi)容,并以有效方式通知所有已下載資格預審文件或者招標文件的潛在投標人。第五章 工程項目招標投標管理概述一、 工程項目招標范圍和規(guī)模標準(一)必須進行招標的項目招標投標法第三條規(guī)定:在中華人民共和國境內(nèi)進行下列工程
49、建設(shè)項目包括項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購,必須進行招標:(1)大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目;(2)全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目;(3)使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。(二)必須進行招標的項目范圍國務(wù)院批準的必須招標的工程項目規(guī)定中,對招標投標法第三條規(guī)定的(二)、(三)項包括的范圍作了具體規(guī)定;國務(wù)院批準的必須招標的基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)項目范圍規(guī)定中,對招標投標法第三條規(guī)定的(一)項包括的范圍作了具體規(guī)定:(1)全部或者部分使用國有資金投資或者茵家融資的項目包括:1)使用預算資金200萬元人民幣
50、以上,并且該資金占投資額10%以上的項目;2)使用國有企業(yè)事業(yè)單位資金,并且該資金占控股或者主導地位的項目。(2)使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目包括:1)使用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際組織貸款、援助資金的項目;2)使用外國政府及其機構(gòu)貸款、援助資金的項目。(3)大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目,必須招標的具體范圍包括:1)煤炭、石油、天然氣、電力、新能源等能源基礎(chǔ)設(shè)施項目;2)鐵路、公路、管道、水運,以及公共航空和A1級通用機場等交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施項目;3)電信樞紐、通信信息網(wǎng)絡(luò)等通信基礎(chǔ)設(shè)施項目;4)防洪、灌溉、排澇、引(供)水等水利基礎(chǔ)設(shè)施項目;5)城
51、市軌道交通等城建項目。如果某項目資金來源既不屬于全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資,又不屬于使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金,但該項目為關(guān)系社會公共利益、公眾安全的大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)項目,則該項目屬于依法必須進行招標的范圍。(三)必須進行招標的項目規(guī)模標準上述(1)至(3)項規(guī)定范圍內(nèi)的項目,其勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購達到下列標準之一的,必須招標:(1)施工單項合同估算價在400萬元人民幣以上;(2)重要設(shè)備、材料等貨物的采購,單項合同估算價在200萬元人民幣以上;(3)勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購,單項合同估算價在1萬元人民幣以上。同一
52、項目中可以合并進行的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購,合同估算價合計達到前款規(guī)定標準的,必須招標。工程建設(shè)項目符合上述規(guī)定的范圍和標準的,必須通過招標選擇施工承包商、貨物供應商以及服務(wù)商,任何單位和個人不得將依法必須進行招標的項目化整為零或者以其他任何方式規(guī)避招標。根據(jù)必須招標的工程項目規(guī)定,全國執(zhí)行統(tǒng)一的必須招標的項目范圍和規(guī)模標準,不再允許各省、自治區(qū)、直轄市人民政府擴大必須招標的項目范圍或縮小必須招標的規(guī)模標準。(四)總承包招標招標人可以依法對工程以及與工程建設(shè)有關(guān)的貨物、服務(wù)全部或者部分實行總承包招標。以暫估價形式包括在總承包范圍內(nèi)的工程、貨物、服務(wù),屬
53、于依法必須進行招標的項目范圍且達到國家規(guī)定規(guī)模標準的,應當依法進行招標。暫估價是指總承包招標時不能確定價格而由招標人在招標文件中暫時估定的工程、貨物、服務(wù)的金額。(五)兩階段招標對技術(shù)復雜或者無法精確擬定技術(shù)規(guī)格的項目,招標人可以分兩階段進行招標。第一階段,投標人按照招標公告或者投標邀請書的要求提交不帶報價的技術(shù)建議,招標人根據(jù)投標人提交的技術(shù)建議確定技術(shù)標準和要求,編制招標文件。第二階段,招標人向在第一階段提交技術(shù)建議的投標人提供招標文件,投標人按照招標文件的要求提交包括最終技術(shù)方案和投標報價的投標文件。招標人要求投標人提交投標保證金的,應當在第二階段提出。(六)可以不進行招標的項目依法必須
54、進行招標的工程建設(shè)項目有下列情形之一的,可以不進行招標:(1)涉及國家安全、國家秘密、搶險救災或者屬于利用扶貧資金實行以工代賑、需要使用農(nóng)民工等特殊情況,不適宜進行招標;(2)需要采用不可替代的專利或者專有技術(shù);(3)采購人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供;(4)已通過招標方式選定的特許經(jīng)營項目投資人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供;(5)需要向原中標人采購工程、貨物或者服務(wù),否則將影響施工或者功能配套要求;(6)國家規(guī)定的其他特殊情形。二、 招標事項的審批和核準依法必須進行招標且按照國家有關(guān)規(guī)定需要履行項目審批、核準手續(xù)的各類工程建設(shè)項目,必須在報送的項目可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請
55、報告中增加有關(guān)招標的內(nèi)容。增加的招標內(nèi)容包括:(1)建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動的具體招標范圍(全部或者部分招標);(2)建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動擬采用的招標組織形式(委托招標或者自行招標);擬自行招標的,還應按照國家發(fā)展改革委工程建設(shè)項目自行招標試行辦法規(guī)定報送書面材料;(3)建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及重要設(shè)備、材料等采購活動擬采用的招標方式(公開招標或者邀請招標);國家發(fā)展改革委確定的國家重點項目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點項目,擬采用邀請招標的,應對采用邀請招標的理由作出說明;(4)其他有關(guān)內(nèi)容。
56、按照法律規(guī)定可以不進行招標的工程項目,在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中須提出不招標申請,并說明不招標原因。經(jīng)項目審批、核準部門審批、核準,工程建設(shè)項目因特殊情況可以在報送可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告前先行開展招標活動,但應在報送的可行性研究報告或者資金申請報告、項目申請報告中予以說明。項目審批、核準部門在批準項目可行性研究報告或者核準資金申請報告、項目申請報告時,應依據(jù)法律、法規(guī)規(guī)定的權(quán)限,對項目建設(shè)單位擬定的招標范圍、招標組織形式、招標方式等內(nèi)容提出是否予以審批、核準的意見。項目建設(shè)單位在招標活動中對審批、核準的招標范圍、招標組織形式、招標方式等作出改變的
57、,應向原審批、核準部門重新辦理有關(guān)審批、核準手續(xù)。第六章 工程項目合同管理概述一、 工程項目合同管理的基本原則符合法律法規(guī)的原則訂立合同的主體、內(nèi)容、形式、程序等都要符合法律法規(guī)規(guī)定。合同當事人訂立、履行合同,應當遵守法律、行政法規(guī),訂立合同唯有遵守法律和行政法規(guī),合同才受國家法律的保護,當事人預期的經(jīng)濟利益目的才有保障。平等自愿的原則平等是指合同當事人享有平等的權(quán)利和義務(wù);自愿是指合同當事人在法律、法規(guī)允許范圍內(nèi),根據(jù)自己的意愿簽訂合同,即有權(quán)選擇訂立合同的對象,合同的條款內(nèi)容,合同訂立時間以及依法變更和解除合同,任何單位和個人不得非法干預。貫徹平等自愿的原則,必須體現(xiàn)簽約各方在法律地位上的完全平等。合同要在雙方友好協(xié)商的基礎(chǔ)上訂立,簽約雙方都是平等的,任何一方都不得把自己的意志
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