組織文化與組織變革案例

1、組織文化與組織變革案例案例 1 上海汽車工業(yè)銷售總公司組織結(jié)構(gòu)的變革上海汽車工業(yè)銷售總公司 （原名為上海汽車工業(yè)供銷公司 ），是上海汽車工業(yè) （集團(tuán) ）總公司下屬生產(chǎn)企業(yè)的 物資供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司 ，是國(guó)家計(jì)委和國(guó) 家工商行政管理局核準(zhǔn)的全國(guó)小轎車經(jīng)營(yíng)單位，它主要承擔(dān)上海大眾汽車有限 公司生產(chǎn)的 桑塔納的國(guó)內(nèi)總經(jīng)銷 。隨著上海汽車工業(yè)的迅速發(fā)展， 上海汽車工業(yè)銷售總公司已從原來(lái)的只從事 單純的供銷專業(yè)公司， 逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)橐粋€(gè)集整車銷售、配件經(jīng)營(yíng)、儲(chǔ)運(yùn)分流、材 料供應(yīng)、組織串換、采購(gòu)協(xié)調(diào)、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)核算以及汽車租賃等為一體的 大型綜合性物資流通公司的方向發(fā)展。 該公司在 1992 和 1

2、993 年的銷售額均居 全國(guó)物資流通企業(yè)的百?gòu)?qiáng)之首。僅在 1993 年，該公司的銷售收入就達(dá) 134.9 億 元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6.25億元，上交營(yíng)業(yè)稅 1.03億元。 1994年，該公司以汽車大市場(chǎng) 為活動(dòng)舞臺(tái)，發(fā)展桑塔納小轎車大流通， 在全國(guó)主要的中心城市中相繼建立了 20 多個(gè)合資、獨(dú)資的銷售分公司，與全國(guó) 400 多家經(jīng)銷商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè) 務(wù)關(guān)系，在全國(guó)形成了一個(gè)縱橫交錯(cuò)和分布合理的銷售大網(wǎng)絡(luò)。 與此同時(shí)，公 司在儲(chǔ)運(yùn)分流上也加快了發(fā)展的步伐，逐漸建立了一個(gè)布局合理而高效的以滾 裝船、火車專列和公路大型駁運(yùn)車等先進(jìn)運(yùn)輸和中轉(zhuǎn)分流機(jī)制；在管理上，公 司致力于現(xiàn)代化的科學(xué)管理， 已采用美國(guó)

3、著名的 IBM 公司的 AS400 系列小型 計(jì)算機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，與上級(jí)公司和全國(guó)各分銷公司聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了卓有成效的 現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)化的管理 。隨著公司的快速發(fā)展， 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已逐漸意識(shí)到， 原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)暴露 了許多弊端與不足，如不對(duì)原來(lái)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行變革，則必會(huì)嚴(yán)重影響公司的 有效運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)一步發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)組織各部門的管理人員和有關(guān)專家， 根據(jù)公司的現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展，研討公司組織機(jī)構(gòu)的變革與創(chuàng)新問(wèn)題。一、公司組織結(jié)構(gòu)變革的原因經(jīng)過(guò)分析， 公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門管理人員以及專家們一致認(rèn)為， 基于下面三個(gè) 主要原因，必須對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革與創(chuàng)新。（一）公司的目標(biāo)有了變化上海汽車工業(yè)供銷公

4、司原是上海汽車工業(yè)總公司所屬生產(chǎn)企業(yè)的物資供應(yīng) 和產(chǎn)品銷售的專業(yè)公司，性質(zhì)比較單一，僅負(fù)責(zé)總公司系統(tǒng)內(nèi)的材料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售。但自從成為桑塔納銷售的全國(guó)總經(jīng)銷后，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍已大大 地?cái)U(kuò)大了，僅桑塔納整車的銷售業(yè)務(wù)量就大大增加，在1995 年要實(shí)現(xiàn)銷售桑塔納整車 15 萬(wàn)輛， 1997年要達(dá)到 30 萬(wàn)輛；除此之外，還要經(jīng)銷國(guó)內(nèi)外各種型號(hào) 的小轎車，公司在浦東新建立的一個(gè)小分公司還被指定為“走私罰沒(méi)車”的專 門經(jīng)銷點(diǎn)；另外公司還要經(jīng)銷數(shù)以萬(wàn)計(jì)的轎車零部件，以及管理與銷售相匹配 的儲(chǔ)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)、全國(guó)儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)和運(yùn)輸體系等等。公司已由原來(lái)經(jīng)營(yíng)單一的供銷公 司變?yōu)橐粋€(gè)大型的綜合性的集整車和零部件銷售和

5、儲(chǔ)運(yùn)為一體的企業(yè)公司。原 來(lái)的上海汽車工業(yè)供銷公司改名為上海汽車工業(yè)銷售總公司，這一名稱的改變， 不僅只是名稱的改變，而是深刻地反映出該公司目標(biāo)的變化和業(yè)務(wù)擴(kuò)大的真實(shí) 內(nèi)涵。（二）公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化 上海汽車工業(yè)供銷公司的組織結(jié)構(gòu)帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)模式。 隨著我 國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，要擔(dān)負(fù)起桑塔納在全 國(guó)的總銷售的職責(zé)，要實(shí)現(xiàn)年銷售量 15 萬(wàn)、30 萬(wàn)輛的目標(biāo)，要開辟桑塔納和其 他型號(hào)轎車及零部件的銷售市場(chǎng)，就必須改變“計(jì)劃配給”型的機(jī)制，就必須 以市場(chǎng)、顧客為導(dǎo)向，以營(yíng)銷為中心，主動(dòng)地找市場(chǎng)、找用戶并提供及時(shí)的良 好儲(chǔ)運(yùn)和服務(wù)，這就需要建立起一個(gè)新的適應(yīng)

6、于市場(chǎng)需要的有效的組織機(jī)構(gòu)體 系。（三）原公司的組織管理功能存在著嚴(yán)重的缺陷和問(wèn)題 隨著公司目標(biāo)的變化和經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的擴(kuò)大， 原有的組織機(jī)構(gòu)就逐漸暴露出 其缺陷和問(wèn)題。公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷后，認(rèn)為原有的組 織機(jī)構(gòu)存在著下列一系列的問(wèn)題。1. 溝通不暢 。公司內(nèi)上情難于下達(dá)，下情難于上通，上下指令或 意見的溝通層次多，既費(fèi)時(shí)，又往往受到堵塞或被歪曲。2. 總經(jīng)理工作負(fù)擔(dān)過(guò)于繁重 。以前，總經(jīng)理主管財(cái)務(wù)部，又要兼 顧儲(chǔ)運(yùn)以及多個(gè)小公司的經(jīng)營(yíng)， 事無(wú)巨細(xì)，一切都要管， 無(wú)暇規(guī)劃公 司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃。3. 決策緩慢 。對(duì)某一問(wèn)題的解決，或?qū)δ骋皇录M(jìn)行決策，都要 涉及各個(gè)部門的

7、人員參加，意見多難于統(tǒng)一，因此，決策緩慢，影響 時(shí)效。4. 會(huì)辦費(fèi)時(shí)。如一項(xiàng)“購(gòu)車”事宜，須涉及銷售、財(cái)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、倉(cāng)庫(kù)等等許多部門，一但情況有變，各個(gè)部門彼此發(fā)通知，會(huì)交會(huì)辦 會(huì)核，層層轉(zhuǎn)達(dá)，延誤時(shí)間。5. 手續(xù)繁雜。工作處理的程序繁雜，公文旅行，常引起用戶的不 滿和抱怨。6. 權(quán)責(zé)混亂。部門之間職責(zé)重疊，如業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部的權(quán)責(zé) 一直無(wú)法劃清。7. 權(quán)力過(guò)分集中。公司集中辦理的事情過(guò)多，所有附屬小公司遇 到的問(wèn)題，不管大小，都需到本部有關(guān)機(jī)構(gòu)解決，而公司本部辦事手 續(xù)繁雜，致使整個(gè)工作效率受到嚴(yán)重的影響。&本位主義嚴(yán)重。各部門之間溝通少，過(guò)于重視本部門局部利益。上述所有的問(wèn)題都與原

8、公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有關(guān)。 現(xiàn)將原公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè) 置以下圖1表示：總經(jīng)理圖1原公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置二、公司組織機(jī)構(gòu)變革的目的和要求經(jīng)過(guò)公司和部門領(lǐng)導(dǎo)以及專家的共同研究， 認(rèn)為公司組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)達(dá)到 如下幾個(gè)目標(biāo)和要求：1. 減少直線管理層次，明晰各級(jí)主管人員的職責(zé)，責(zé)任與權(quán)限相對(duì)稱，副職對(duì)正職負(fù)責(zé)，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，形成明確的指揮鏈。2. 改進(jìn)協(xié)調(diào)與合作的功能，從組織最高層到最低層都應(yīng)完善有效的協(xié)調(diào)和 合作網(wǎng)絡(luò)。3. 改進(jìn)與完善組織的溝通渠道，以使縱橫信息溝通及時(shí)準(zhǔn)確三、組織變革的具體實(shí)施在公司和部門領(lǐng)導(dǎo)以及專家反復(fù)研究的基礎(chǔ)上，明確了公司組織機(jī)構(gòu)變革的重要性、問(wèn)題的癥結(jié)以及變革所要達(dá)到的目的要

9、求，在此基礎(chǔ)上向公司職工宣 傳，并聽取職工的意見，絕大多數(shù)職工都支持變革。為了使變革更加穩(wěn)妥，并 使廣大職工都能逐步適應(yīng)，公司決定分階段地推行組織機(jī)構(gòu)的變革。第一階段：重點(diǎn)變革原銷售部門業(yè)務(wù)一部和業(yè)務(wù)二部的職責(zé)，對(duì)原銷售部進(jìn)行重組。重組后的銷售部門如下圖2所示：第二階段：隨著公司的不斷發(fā)展，使市場(chǎng)營(yíng)銷的其他職能，如營(yíng)銷調(diào)研、產(chǎn) 品市場(chǎng)引導(dǎo)和顧客服務(wù)等更為突出，而且隨著公司在全國(guó)各省已逐漸建立了代理公司（分公司），且分公司的銷售量也越來(lái)越大， 對(duì)這些分公司的管理 也顯得越 來(lái)越重要。因此，有必要對(duì)變革后的營(yíng)銷部的組織結(jié)構(gòu)加以調(diào)整和完善。再次 調(diào)整后的結(jié)構(gòu)如圖3所示。圖3再次調(diào)整后的結(jié)構(gòu)從實(shí)踐來(lái)看

10、，這種再次調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)部的組織機(jī)構(gòu)看來(lái)又有了一定的改進(jìn)， 根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分，把營(yíng)銷與銷售結(jié)合起來(lái)；較有效地了解市場(chǎng)，對(duì)各個(gè)市場(chǎng)能做 出快速而有效的反應(yīng)，各層管理層的職責(zé)分明，上層較易協(xié)調(diào)，調(diào)動(dòng)了各級(jí)管 理人員的積極性和管理水平，對(duì)公司的營(yíng)銷工作起到了較大的推動(dòng)作用。第三階段：在經(jīng)銷部組織機(jī)構(gòu)改革取得成效的基礎(chǔ)上， 使公司的管理干部和 廣大職員看到了變革的必要以及變革所帶來(lái)的好處。為此，公司領(lǐng)導(dǎo)便推行全公司的組織機(jī)構(gòu)變革。公司變革后的組織結(jié)構(gòu)如圖4所示。市場(chǎng)營(yíng)銷（常務(wù)副總經(jīng)理）儲(chǔ)運(yùn)部（副總經(jīng)理）銷售部經(jīng)理西南區(qū) 西北區(qū) 華南區(qū) 華東區(qū)財(cái)務(wù)部|人事部經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)信息分公司管理實(shí)業(yè)服務(wù)

11、 公司計(jì)算機(jī)中心實(shí)業(yè)公司Al I公司B級(jí) 公 司 管 理圖4公司變革后的組織結(jié)構(gòu)該公司還在考慮建立 參謀顧問(wèn)部、項(xiàng)目管理小組，以及完善審計(jì)部 等機(jī)制 該公司在組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行了一些變革，對(duì)公司的工作起到了較大的推動(dòng)作用。 在此同時(shí)，該公司的領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到，要使公司能較好地適應(yīng)環(huán)境變化的需要， 尚須不斷地變革其組織結(jié)構(gòu)。思考題1 該公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革的具體原因是什么？2 該公司組織機(jī)構(gòu)變革為什么要從銷售部開始 ？3.該公司組織結(jié)構(gòu)變革采取了哪幾個(gè)步驟？案例2:時(shí)代華納公司的組織文化碰撞公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性密切相關(guān)。也許收購(gòu)對(duì)象在財(cái) 務(wù)狀況和產(chǎn)品方面很有吸引力，但購(gòu)并結(jié)果如何往往

12、取決于這兩個(gè)公司的文化 是否相容，時(shí)代 華納公司的例子正說(shuō)明了這一點(diǎn)。時(shí)代 華納公司是世界上最大的 大眾傳播媒介公司 之一，每年總收入為 145 億美元。公司是在 佃89年時(shí)代公司收購(gòu)了華納通訊公司的基礎(chǔ)上建立的。時(shí)代 公司擁有多家知名的宣傳出版物，如運(yùn)動(dòng)天地、人物、時(shí)代、財(cái)富等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經(jīng)營(yíng)電影、有線電視、音樂(lè)唱片等項(xiàng) 目。時(shí)代與華納兩大巨人聯(lián)手的目的，就是創(chuàng)造一個(gè)綜合性的傳播媒介企業(yè)集 團(tuán)。收購(gòu)后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒(méi)有出現(xiàn)。佃90年，公司虧損2.27億美元，佃93年仍虧損1.64億美元。當(dāng)然，導(dǎo)致這種狀況的原因 很多，尤其是在收購(gòu)產(chǎn)權(quán)時(shí)，公司

13、付出了很大代價(jià)，支付債務(wù)利息成了一項(xiàng)沉 重的負(fù)擔(dān)。但主要問(wèn)題是，兩種差異很大的組織文化難以很快融合。從亨利 路斯(Henry Luce)創(chuàng)建時(shí)代公司之日起，時(shí)代公司就把編輯出版事務(wù) 同商業(yè)事務(wù)相分離，并得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。時(shí)代公司的文化保守、家長(zhǎng)制作風(fēng)濃重。與其新聞價(jià)值觀相一致，公司培養(yǎng)了一種強(qiáng)烈的整體觀念。公司給員工 提供穩(wěn)定的工作環(huán)境。提供一種家庭感，實(shí)行終身雇用制，這在美國(guó)公司中是 比較難得的。但華納公司則相反，作為一個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)氣味很濃的公司，它的產(chǎn)品一音樂(lè)唱 片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場(chǎng)交易。好 萊塢及其他一些娛樂(lè)行業(yè)的價(jià)值觀影響了華納公司的文化。華納公司

14、員工流動(dòng)率很高，這里的環(huán)境中充滿著 高風(fēng)險(xiǎn)一高報(bào)酬”的氣氛。時(shí)代公司的老員工談 到華納公司在好萊塢的交易商時(shí)，常不屑一顧地使用品質(zhì)低劣”這個(gè)詞來(lái)描繪他們。時(shí)代公司的員工在一個(gè)鼓勵(lì)人們謹(jǐn)慎從事的環(huán)境中成長(zhǎng)，而華納公司的 員工則生活在快節(jié)奏與冒險(xiǎn)之中。以后這兩種文化能夠和諧共處嗎？用句雙關(guān)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，時(shí)間(Time，時(shí)代公司 的英文原意)會(huì)告訴我們！思考題：1 .談?wù)劷M織文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展有什么樣的作用？2 時(shí)代和華納公司在組織文化方面有哪些顯著差異？你認(rèn)為合并后的企業(yè)應(yīng)形成怎樣的組織文化才能更好的發(fā)展？3.企業(yè)合并時(shí)應(yīng)怎樣做到兩種(多種)組織文化的兼容和創(chuàng)新？美國(guó)在線AOL-時(shí)代華納并購(gòu)敗局的啟示張立

15、勤2010 年 05 月 17 日 13:312009年12月10日，國(guó)際傳媒巨頭時(shí)代華納公司正式剝離旗下子公司美國(guó)在線(AOL),這場(chǎng)廣為矚目的“世紀(jì)婚姻”終于結(jié)束了為期十年的長(zhǎng)跑。從傳媒組 織的內(nèi)在發(fā)展機(jī)制來(lái)洞察， 并購(gòu)中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美 國(guó)在線-時(shí)代華納并購(gòu)敗局的深層“病灶”。美國(guó)在線AOL時(shí)代華納的文化沖突成因分析造成并購(gòu)企業(yè)文化沖突的原因是復(fù)雜的。美國(guó)在線-時(shí)代華納的文化沖突成 因主要是企業(yè)文化的固有特性、企業(yè)間的文化差異和強(qiáng)勢(shì)文化難以形成等因素。1.企業(yè)文化的固有特性。企業(yè)文化有著固有的特性即歷史的積淀性、變遷的遲緩性以及企業(yè)文化作 用的間接性、深層次性。并購(gòu)

16、后這種“文化剛性”往往與原有企業(yè)的保守思想 相結(jié)合，對(duì)外來(lái)文化表現(xiàn)出排斥、難以被同化的特征，文化沖突由此產(chǎn)生，從 而對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化整合形成潛在性障礙。作為互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期的“終極象征”，美國(guó)在線于2000年以1470億美元收 購(gòu)了時(shí)代華納，不久雙方就在控制權(quán)上展開角力。兩家公司合并后，有望成為 一家集電視、電影、雜志和因特網(wǎng)為一體的超級(jí)媒體公司。但是僅僅一年后， 這樁交易的價(jià)值就降到1060億美元左右。值得注意的是，兩大巨頭合并后不久， 一些原先由時(shí)代華納員工擔(dān)任的重要職位立刻被指定由美國(guó)在線員工擔(dān)任，公 司內(nèi)部充溢著猜忌甚至對(duì)立的氛圍。至 2003年10月，AOL-時(shí)代華納正式更名 為時(shí)代華納

17、，與此同時(shí) AOL絕大多數(shù)原班人馬如前 CEO列文、前主席凱斯和 前COO都陸續(xù)淡出管理層。并購(gòu)后雙方管理層的爭(zhēng)斗以及由此帶來(lái)的長(zhǎng)期震 蕩，實(shí)質(zhì)上正是缺乏對(duì)企業(yè)文化固有特性的深刻認(rèn)識(shí)，低估甚至漠視了并購(gòu)雙 方的“文化剛性”，在對(duì)方員工對(duì)新注入的文化缺乏認(rèn)同的情況下就急于推廣自 身的“強(qiáng)勢(shì)文化”，結(jié)果造成雙方員工相互排斥、抵觸的局面。2企業(yè)之間的文化差異。不同企業(yè)的文化差異是客觀存在的。美國(guó)在線成長(zhǎng)于快速發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)和 新媒體領(lǐng)域，在短短15年時(shí)間即迅速躍升為新興的網(wǎng)絡(luò)英雄；而時(shí)代華納則一 直扎根于傳統(tǒng)媒體的土壤，通過(guò) 75年的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)積累起深厚、持久的“媒體帝 國(guó)”影響力。兩家公司的文化差異顯

18、而易見。文化差異反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層面和員工的行為規(guī)范上，便產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng) 管理模式的差異和人本差異。合并之后，時(shí)代華納和AOL雙方的管理層一直都 爭(zhēng)執(zhí)得很厲害，兩種完全不同的商業(yè)模式幾乎從來(lái)沒(méi)有很好地合作過(guò)。美國(guó)在 線以快速占領(lǐng)市場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，善于在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模，搶占先機(jī)。這種經(jīng) 營(yíng)思路與時(shí)代華納則相去甚遠(yuǎn)，后者一貫以用戶的需求和利益為導(dǎo)向，素以準(zhǔn) 確把握市場(chǎng)需求為競(jìng)爭(zhēng)利器。而合并后的美國(guó)在線并沒(méi)有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略， 忽略了普通用戶的需求和利益，在技術(shù)行業(yè)中失去了寬帶帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，被 微軟等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪走了不少用戶，訂戶數(shù)量的市場(chǎng)占有率下降到了31.4%。3 強(qiáng)勢(shì)文化難以形成。在并購(gòu)企業(yè)發(fā)

19、展戰(zhàn)略中，必須形成一種“強(qiáng)勢(shì)文化”主導(dǎo)新企業(yè)的發(fā)展。 這種強(qiáng)勢(shì)文化可能是并購(gòu)中的任何一方，也可能是兩種文化整合的結(jié)果。美國(guó) 在線和時(shí)代華納合并屬于典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，很難確定是前者還是后者作為強(qiáng)勢(shì) 文化的代表。2000年初當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)風(fēng)頭正勁時(shí)美國(guó)在線并購(gòu)了時(shí)代華納，有評(píng) 論家預(yù)測(cè)：美國(guó)在線的企業(yè)文化將吞沒(méi)時(shí)代華納的文化。然而僅僅一年后，時(shí) 代華納即以更高價(jià)格反并購(gòu)美國(guó)在線。時(shí)代華納的文化非但沒(méi)被吞沒(méi)，反以更 強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)掌舵?zhèn)髅降蹏?guó)。這足以說(shuō)明在強(qiáng)強(qiáng)合并案例中文化同化注定艱難而 復(fù)雜。事實(shí)上美國(guó)在線和時(shí)代華納并購(gòu)后的十年時(shí)間里，集團(tuán)內(nèi)部文化一直處 于混沌、紛爭(zhēng)狀態(tài)，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向的強(qiáng)勢(shì)文化難以形成

20、。文化整合路徑：識(shí)別一定位一融合企業(yè)文化整合是指企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適 應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧、協(xié)調(diào)的文化體系。以美國(guó)在線時(shí)代華納合并案為例, 傳媒并購(gòu)的文化整合路徑基本可分為以下三大步驟。1 并購(gòu)雙方文化的識(shí)別與評(píng)估。文化識(shí)別就是通過(guò)掌握和比較并購(gòu)雙方在經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和行為模式等方面的差異，借以鑒別兩者相互沖突以及可融合的領(lǐng)域。文化評(píng)估則是在分析文化差異的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的指標(biāo)體系對(duì)雙方文化因素進(jìn)行精確的評(píng)價(jià)和估 量。如前所述，文化差異往往會(huì)成為并購(gòu)后企業(yè)文化沖突的主要成因，因此并 購(gòu)雙方文化識(shí)別與評(píng)估是消除文化沖突的前提條件，以便增強(qiáng)并購(gòu)雙方文化的 吸引力，為企業(yè)

21、文化的融合和重建創(chuàng)造必要條件。其中，區(qū)分強(qiáng)勢(shì)文化與弱勢(shì) 文化是文化整合的基本前提。但這種區(qū)分往往是復(fù)雜的，不能武斷地加以歸類。 類似美國(guó)在線-時(shí)代華納這種具有較強(qiáng)互補(bǔ)性的縱向并購(gòu)個(gè)案，強(qiáng)行區(qū)分“強(qiáng)” 與“弱”并實(shí)行一廂情愿的同化，其結(jié)果只會(huì)造成更激烈的文化沖突。2 文化整合模式的確定與實(shí)施。在完成并購(gòu)雙方企業(yè)文化的識(shí)別和評(píng)估的基礎(chǔ)上，依據(jù)雙方企業(yè)的不同特 點(diǎn)、并購(gòu)類型等因素，確定適宜的文化整合模式；同時(shí)充分考慮和分析文化整 合中存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，確立文化整合的方式和時(shí)機(jī)，繼而實(shí)施已確定的文化整 合方案。這個(gè)過(guò)程是文化整合的定位階段，直接關(guān)系著文化整合的效果及其影 響。在此過(guò)程中，選擇、確定文化整

22、合模式成為十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。根據(jù)并購(gòu)類型和雙方的文化包容度，可將 文化整合模式分為三種類型。(1) 同化型。通常并購(gòu)企業(yè)將自己的文化注入、嫁接到被并購(gòu)企業(yè)以期完 全同化對(duì)方，或者反之。同化型往往用于橫向或縱向并購(gòu)且強(qiáng)弱結(jié)合的重組中。(2) 轉(zhuǎn)化型。通過(guò)糅合并購(gòu)方和被并購(gòu)方的優(yōu)秀文化，使之相互滲透和有 機(jī)融合從而形成一種混合的、超越單個(gè)組織的新文化。這種模式較適用于橫向 并購(gòu)且并購(gòu)雙方的文化包容度都較強(qiáng)的情況。(3) 多元化型。當(dāng)并購(gòu)雙方員工希望保留原有文化，對(duì)外來(lái)文化均表現(xiàn)出 排斥傾向時(shí)，為了避免文化沖突造成內(nèi)耗，在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)允許雙方企業(yè)在 極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨(dú)立，以維持各自 優(yōu)勢(shì)。這種模式較