企業(yè)戰(zhàn)略管理三維關(guān)聯(lián)分析

1、第五章 企業(yè)戰(zhàn)略管理三維 關(guān)聯(lián)分析學(xué)習(xí)目的明確企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心因素明確企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心因素掌 握 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 三 維 關(guān) 聯(lián) 意 義 與 三 維 關(guān) 聯(lián) 過 程掌 握 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 三 維 關(guān) 聯(lián) 意 義 與 三 維 關(guān) 聯(lián) 過 程熟悉企業(yè)戰(zhàn)略危機與預(yù)警機制熟悉企業(yè)戰(zhàn)略危機與預(yù)警機制案例分析百年柯達痛苦轉(zhuǎn)型 曾幾何時，一句曾幾何時，一句“你只要按下按鈕，其余的都交給你只要按下按鈕，其余的都交給我們我們!”!”的口號享譽全球。作為全球最大的感光材的口號享譽全球。作為全球最大的感光材料的生產(chǎn)商，柯達在膠卷生產(chǎn)技術(shù)方面的領(lǐng)先已無料的生產(chǎn)商，柯達在膠卷生產(chǎn)技術(shù)方面的領(lǐng)先已無須再用語言來形容，

2、柯達更多地把拍照片和美好生須再用語言來形容，柯達更多地把拍照片和美好生活聯(lián)系起來，讓人們記住生活中那些幸福的時刻?；盥?lián)系起來，讓人們記住生活中那些幸福的時刻。 但驀然間，我們發(fā)現(xiàn)柯達已經(jīng)不再是照相的代名詞但驀然間，我們發(fā)現(xiàn)柯達已經(jīng)不再是照相的代名詞了，因為數(shù)碼相機出現(xiàn)并風(fēng)靡全球了。膠卷不再是了，因為數(shù)碼相機出現(xiàn)并風(fēng)靡全球了。膠卷不再是我們所渴求和不可代替的東西了，數(shù)碼相機的流行，我們所渴求和不可代替的東西了，數(shù)碼相機的流行，數(shù)碼沖印的實現(xiàn)，使我們都快忘記了還有一個柯達數(shù)碼沖印的實現(xiàn)，使我們都快忘記了還有一個柯達膠卷的存在。膠卷的存在。 柯達的戰(zhàn)略失誤首先，柯達長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片部門，首

3、先，柯達長期依賴相對落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)而對于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)遲鈍。遲鈍。 其次，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)其次，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)分析，沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決，錯失良機。構(gòu)，決策猶豫不決，錯失良機。 柯達的艱難轉(zhuǎn)型20032003年年9 9月月2525日，柯達在紐約市舉辦了一個投資者會議。在會議上，柯日，柯達在紐約市舉辦了一個投資者會議。在會議上，柯

4、達明確了擴展戰(zhàn)略的細節(jié)：公司以消費者、醫(yī)療和專業(yè)膠片影像產(chǎn)品和達明確了擴展戰(zhàn)略的細節(jié)：公司以消費者、醫(yī)療和專業(yè)膠片影像產(chǎn)品和服務(wù)為根基，發(fā)展成為一家更平穩(wěn)和多元化的公司，成為影像數(shù)碼市場服務(wù)為根基，發(fā)展成為一家更平穩(wěn)和多元化的公司，成為影像數(shù)碼市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。上的領(lǐng)導(dǎo)者。自此，柯達轉(zhuǎn)型正式拉開序幕?？逻_希望這一新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將導(dǎo)致業(yè)務(wù)更為多元化，并預(yù)期這個新戰(zhàn)略柯達希望這一新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將導(dǎo)致業(yè)務(wù)更為多元化，并預(yù)期這個新戰(zhàn)略將會讓公司每年以將會讓公司每年以5%-6%5%-6%的速度增長。在的速度增長。在20062006年以前可能達到年以前可能達到160160億美元億美元的年收入。顯然，預(yù)期過于樂觀

5、了。的年收入。顯然，預(yù)期過于樂觀了。自2005年起，柯達開始虧損，但是，但是20052005年在柯達的歷史上，也是一個具有歷史意義的轉(zhuǎn)折點，在年在柯達的歷史上，也是一個具有歷史意義的轉(zhuǎn)折點，在20052005年的年的財務(wù)報表中，財務(wù)報表中，柯達數(shù)碼業(yè)務(wù)的銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，數(shù)碼業(yè)務(wù)的利潤增長也超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下降的幅度。這些都將成為公司轉(zhuǎn)型過程中的重。這些都將成為公司轉(zhuǎn)型過程中的重大事件。大事件。 雖然遭遇了意想不到的困難，雖然遭遇了意想不到的困難，柯達公司始終堅持著轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。而一旦。而一旦這種轉(zhuǎn)換完成后，柯達公司的規(guī)模將會變得小很多，預(yù)計員工人數(shù)會在這種轉(zhuǎn)換完成后，柯達公司的規(guī)模將會變得小

6、很多，預(yù)計員工人數(shù)會在2500025000人左右，銷售額人左右，銷售額2020億美元，總資產(chǎn)也就億美元，總資產(chǎn)也就2020億美元。在美國門羅縣，億美元。在美國門羅縣，柯達公司的人員和資產(chǎn)已經(jīng)減少了至少柯達公司的人員和資產(chǎn)已經(jīng)減少了至少1/31/3，在這家工廠，柯達現(xiàn)在的，在這家工廠，柯達現(xiàn)在的職工總數(shù)是二戰(zhàn)以來的最低。職工總數(shù)是二戰(zhàn)以來的最低。轉(zhuǎn)型數(shù)碼的成功20072007年年2 2月，柯達的艱辛終于有了回報。伊士曼柯達公司在月，柯達的艱辛終于有了回報。伊士曼柯達公司在紐約宣布，在執(zhí)行數(shù)碼業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面取得令人矚目的進展。紐約宣布，在執(zhí)行數(shù)碼業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面取得令人矚目的進展。預(yù)期其目標(biāo)業(yè)務(wù)模式在預(yù)

7、期其目標(biāo)業(yè)務(wù)模式在20092009年將實現(xiàn)年將實現(xiàn)28%-29%28%-29%的毛利率，經(jīng)的毛利率，經(jīng)營利潤將達到收入的營利潤將達到收入的8%-9%8%-9%。 作為數(shù)碼技術(shù)的早期投資者，柯達積累了頗為可觀、價值極作為數(shù)碼技術(shù)的早期投資者，柯達積累了頗為可觀、價值極高的知識產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)在新柯達致力于通過運用這些知識產(chǎn)權(quán)推高的知識產(chǎn)權(quán)，現(xiàn)在新柯達致力于通過運用這些知識產(chǎn)權(quán)推動業(yè)務(wù)合作，為公司提供進入新市場和更多技術(shù)的途徑，以動業(yè)務(wù)合作，為公司提供進入新市場和更多技術(shù)的途徑，以及獲得利潤和現(xiàn)金，并由此為這些資產(chǎn)創(chuàng)造價值。公司預(yù)計及獲得利潤和現(xiàn)金，并由此為這些資產(chǎn)創(chuàng)造價值。公司預(yù)計20072007年至少

8、有年至少有2.52.5億美元的收入和利潤將來自知識產(chǎn)權(quán)許可億美元的收入和利潤將來自知識產(chǎn)權(quán)許可項目。項目。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理三維關(guān)聯(lián)分析概述1.1 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心因素企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心因素1.2 1.2 戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)分析戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)分析1.3 1.3 三維關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略定位功能三維關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略定位功能1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心因素外部環(huán)境學(xué)派（又稱產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派）：外部環(huán)境學(xué)派（又稱產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派）：企業(yè)的外企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得高額利潤；企業(yè)的資源和能力優(yōu)勢不具有長久穩(wěn)定性，高額利潤；企業(yè)的資源和能力優(yōu)勢不

9、具有長久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過模仿或購買，同樣可以獲得；外部環(huán)境是其他企業(yè)通過模仿或購買，同樣可以獲得；外部環(huán)境是企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素；企業(yè)的內(nèi)部資源和企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素；企業(yè)的內(nèi)部資源和能力必須服從于外部環(huán)境中存在的機會和威脅并進行調(diào)能力必須服從于外部環(huán)境中存在的機會和威脅并進行調(diào)整整 內(nèi)部資源學(xué)派內(nèi)部資源學(xué)派 ：每個組織都是獨特資源和能力的結(jié)每個組織都是獨特資源和能力的結(jié)合體；這種獨特的資源和能力是伴隨組織的發(fā)展過程而合體；這種獨特的資源和能力是伴隨組織的發(fā)展過程而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得；并

10、不是公司所有的資源和能力都有潛力成為持而獲得；并不是公司所有的資源和能力都有潛力成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力是珍貴的、稀有續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現(xiàn)實；當(dāng)公司的資源和能力能增加公司的外部環(huán)境機會現(xiàn)實；當(dāng)公司的資源和能力能增加公司的外部環(huán)境機會或減少威脅時，這種資源才是有價值的或減少威脅時，這種資源才是有價值的企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境 內(nèi)部實力內(nèi)部實力 經(jīng)營方向經(jīng)營方向 戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)分析戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)的外部環(huán)境、經(jīng)營方向、內(nèi)戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)的外部環(huán)境、經(jīng)營

11、方向、內(nèi)部實力是需要考慮的最主要因素，通過對這三種要部實力是需要考慮的最主要因素，通過對這三種要素的確定來制定、選擇、實施、評價和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)素的確定來制定、選擇、實施、評價和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。略。 企業(yè)的外部環(huán)境、經(jīng)營方向、內(nèi)部實力這三個要素企業(yè)的外部環(huán)境、經(jīng)營方向、內(nèi)部實力這三個要素之間的關(guān)系是關(guān)聯(lián)互動，任何一個因素的變化都會之間的關(guān)系是關(guān)聯(lián)互動，任何一個因素的變化都會引起其他兩個因素的聯(lián)動。引起其他兩個因素的聯(lián)動。三維關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略定位功能內(nèi)部實力內(nèi)部實力經(jīng)營方向經(jīng)營方向外部環(huán)境外部環(huán)境根據(jù)企業(yè)的三個維度的信息，還可以將企業(yè)置于戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的三個維度的信息，還可以將企業(yè)置于戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)圖中進行定位

12、，而這與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位有著三維關(guān)聯(lián)圖中進行定位，而這與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位有著一定的區(qū)別。一定的區(qū)別。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位理論只是解決了戰(zhàn)略管理中的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位理論只是解決了戰(zhàn)略管理中的“做什做什么么”的問題，而忽視了的問題，而忽視了“怎么做怎么做”的問題，只是從靜的問題，只是從靜態(tài)的角度假定未來外部環(huán)境與內(nèi)部實力的相對穩(wěn)定性態(tài)的角度假定未來外部環(huán)境與內(nèi)部實力的相對穩(wěn)定性與可預(yù)測性。與可預(yù)測性。在此模型中，既涵括了傳統(tǒng)戰(zhàn)略定位理論的思想，納在此模型中，既涵括了傳統(tǒng)戰(zhàn)略定位理論的思想，納入了外部環(huán)境與內(nèi)部實力這兩個維度，更重要的是加入了外部環(huán)境與內(nèi)部實力這兩個維度，更重要的是加入了經(jīng)營方向這一維度，使得實

13、時監(jiān)測、檢驗戰(zhàn)略效入了經(jīng)營方向這一維度，使得實時監(jiān)測、檢驗戰(zhàn)略效果以及全方位立體觀察企業(yè)戰(zhàn)略演變過程具有了可行果以及全方位立體觀察企業(yè)戰(zhàn)略演變過程具有了可行性。性。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略危機預(yù)警與管理 戰(zhàn)略危機預(yù)警實際上包括對戰(zhàn)略管理過程中的管理戰(zhàn)略危機預(yù)警實際上包括對戰(zhàn)略管理過程中的管理行為的預(yù)警和預(yù)控的管理，即建立對戰(zhàn)略管理活動行為的預(yù)警和預(yù)控的管理，即建立對戰(zhàn)略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制，具體包括監(jiān)測、的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制，具體包括監(jiān)測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正。矯正。企業(yè)和環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性決定了企業(yè)

14、經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)和環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個動態(tài)性的戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定階段中的是一個動態(tài)性的戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在戰(zhàn)略制定階段中的多個戰(zhàn)略的比較和選擇戰(zhàn)略實施階段中的戰(zhàn)略評價多個戰(zhàn)略的比較和選擇戰(zhàn)略實施階段中的戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略調(diào)整，以及戰(zhàn)略的創(chuàng)新。和戰(zhàn)略調(diào)整，以及戰(zhàn)略的創(chuàng)新。 動態(tài)性、預(yù)警性各維變量的變動幅度和戰(zhàn)略效果的變動量。各維變量的變動幅度和戰(zhàn)略效果的變動量。 戰(zhàn)略效果的經(jīng)營方向彈性系數(shù)、內(nèi)部實力戰(zhàn)略效果的經(jīng)營方向彈性系數(shù)、內(nèi)部實力彈性系數(shù)和環(huán)境彈性系數(shù)。彈性系數(shù)和環(huán)境彈性系數(shù)。 戰(zhàn)略危機的預(yù)警指標(biāo)系統(tǒng)三維關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略危機預(yù)警1變動幅度的戰(zhàn)略危機預(yù)警2彈性的戰(zhàn)略危機預(yù)警競爭激烈的市

15、場全球經(jīng)營的公司新成立的企業(yè) 快速成長中的企業(yè)的戰(zhàn)略效果經(jīng)營方向彈性系數(shù)也較大，預(yù)防和化解危機的著眼點是使戰(zhàn)略沿著有利于企業(yè)發(fā)展方向調(diào)整和轉(zhuǎn)移。 戰(zhàn)略效果的內(nèi)部彈性系數(shù)在三個彈性系數(shù)中應(yīng)該是最大的，因此戰(zhàn)略危機預(yù)警的重點是對企業(yè)內(nèi)部實力的評價、內(nèi)部實力的變化和根據(jù)變化趨勢采取的預(yù)防措施。 應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注環(huán)境因素的變化對其業(yè)務(wù)的影響，建立完善的戰(zhàn)略危機預(yù)警系統(tǒng)，化解潛在的不定因素帶來的戰(zhàn)略危機 三維關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略危機預(yù)警應(yīng)用 企業(yè)在運用三維關(guān)聯(lián)預(yù)警系統(tǒng)進行戰(zhàn)略管理時，可以根據(jù)實企業(yè)在運用三維關(guān)聯(lián)預(yù)警系統(tǒng)進行戰(zhàn)略管理時，可以根據(jù)實踐數(shù)據(jù)可以獲得各變量的變動率和戰(zhàn)略效果的變動率以及三踐數(shù)據(jù)可以獲得各變量的

16、變動率和戰(zhàn)略效果的變動率以及三維變量的彈性數(shù)據(jù)，建立戰(zhàn)略危機的預(yù)警指標(biāo)。根據(jù)這些指維變量的彈性數(shù)據(jù)，建立戰(zhàn)略危機的預(yù)警指標(biāo)。根據(jù)這些指標(biāo)實施戰(zhàn)略危機預(yù)警，通過對戰(zhàn)略危機的預(yù)警，不斷修正和標(biāo)實施戰(zhàn)略危機預(yù)警，通過對戰(zhàn)略危機的預(yù)警，不斷修正和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，化解危機，使之成為一個調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，化解危機，使之成為一個“柔性柔性”的戰(zhàn)略，的戰(zhàn)略，也就是戰(zhàn)略既能適應(yīng)初始的環(huán)境、經(jīng)營方向和內(nèi)部實力，又也就是戰(zhàn)略既能適應(yīng)初始的環(huán)境、經(jīng)營方向和內(nèi)部實力，又能根據(jù)三維向量的變動得到相應(yīng)的調(diào)整，從而帶來持續(xù)性的能根據(jù)三維向量的變動得到相應(yīng)的調(diào)整，從而帶來持續(xù)性的良性戰(zhàn)略效果。良性戰(zhàn)略效果。復(fù)習(xí)思考題 1. 1. 企業(yè)經(jīng)營方向、外部環(huán)境和內(nèi)部實力與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系怎企業(yè)經(jīng)營方向、外部環(huán)境和內(nèi)部實力與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系怎樣？三者之間的關(guān)系怎樣？如何根據(jù)三者的變化來分析企業(yè)樣？三者之間的關(guān)系怎樣？如何根據(jù)三者的變化來分析企業(yè)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略? ?2. 2. 企業(yè)戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)圖中，企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部實力和經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)圖中，企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部實力和經(jīng)營方向是如何相互作用的？方向是如何相互作用的？3. 3. 在企業(yè)戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)圖中，經(jīng)營方向有什么特殊的含義？在企業(yè)戰(zhàn)略三維關(guān)聯(lián)圖中，經(jīng)營方向有什么特殊的含義？這與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論有什么區(qū)別？這與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論有什么區(qū)別