企業(yè)管理論文通用品牌聯(lián)合營銷策略分析

1、通用品牌聯(lián)合營銷策略分析摘要： 通用的多品牌營銷戰(zhàn)略曾將通用的輝煌推到頂峰，然而也正是這種策 略使通用的經(jīng)營走到了崩潰的邊緣。雖然這只是造成通用衰落的錯(cuò)綜復(fù)雜的 原因之一，但是它對(duì)通用的影響卻是致命的。文章通過對(duì)通用多品牌營銷戰(zhàn) 略的不同時(shí)期所起作用進(jìn)行研究，分析這種策略的優(yōu)勢(shì)與弊端，并得出對(duì)今 后的啟示。關(guān)鍵詞： 通用汽車 多品牌營銷策略 產(chǎn)品差異化1908年通用汽車的創(chuàng)始者威廉杜蘭特開始收購成功的小型汽車公司， 包括別克、奧茲莫比爾（Oldsmobile）、凱迪拉克和雪弗萊等，把它們并入到 新創(chuàng)辦的通用汽車公司。通用從創(chuàng)辦伊始就種下了多品牌營銷的基因，后來 艾爾弗雷德斯隆走馬上任，提出了品

2、牌差異化管理概念，將這種多品牌營 銷戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，同時(shí)也把通用的輝煌推到巔峰，通用的多品牌營 銷策略也得以傳承下來。1、通用的多品牌營銷戰(zhàn)略和其優(yōu)勢(shì)通用汽車公司成立后又陸續(xù)收購了雪弗蘭 （Chevrolet）、希博德公司（Fisher Body）、英國的沃克斯豪威爾公司（Vauxhall、德國的歐寶（Opel）和澳大 利亞的霍頓公司（Holden）等等。1963年，通用的擴(kuò)張已經(jīng)使它在世界汽車 制造業(yè)領(lǐng)域中占據(jù)了統(tǒng)治地位， 它的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過了 50%。而且當(dāng)時(shí)的通 用只有非常少的幾個(gè)國外競(jìng)爭(zhēng)者，并且它可以憑借巨大的勢(shì)力打壓每一個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手。1.1 斯隆的產(chǎn)品差異化管理方式斯隆上任后

3、為通用汽車公司設(shè)計(jì)了一張統(tǒng)一的價(jià)格梯度表，開啟了產(chǎn)品差異 化的管理方式（如表 1）。斯隆將凱迪拉克置于價(jià)格頂點(diǎn)， 使其成為高端產(chǎn)品， 提供給那些有抱負(fù)、有錢的消費(fèi)者，而別克、奧茲莫比爾、龐蒂亞克和雪弗 萊則被依次降序。他還引入了車模按年度更新設(shè)計(jì)的模式，以代替無計(jì)劃的 引入新設(shè)計(jì)、盲目測(cè)算買家的設(shè)計(jì)方式。通用的這種品牌營銷策略避免了先前通用汽車內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)的局面，減 少了企業(yè)的內(nèi)耗，使通用內(nèi)部各種品牌的定位清晰化，擴(kuò)大通用的市場(chǎng)份額， 控制各個(gè)消費(fèi)階層的需求，使通用汽車一度占據(jù)統(tǒng)治地位。1.2 多品牌營銷戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢(shì)通用之所以能依靠這種多品牌營銷策略而強(qiáng)盛一時(shí)，因?yàn)樗兄豢杀?擬的成本優(yōu)勢(shì)

4、。通用在收購其他汽車公司的同時(shí)，還收購了經(jīng)營成功的小型 零配件公司，這是一個(gè)典型的縱向一體化過程。零部件供應(yīng)商可以根據(jù)不同 品牌的需要直接進(jìn)行零部件生產(chǎn)，并將不同品牌產(chǎn)品的相同零部件需求進(jìn)行 整合，這樣不僅可以提高效率還可以進(jìn)行成本核算，降低庫存?？v向一體化 使得供應(yīng)商和制造商聯(lián)成一體，內(nèi)部溝通更加暢通，成本控制更加嚴(yán)密，并 有效的減少了外部壁壘，避免了零部件供應(yīng)商惡意抬價(jià)或供應(yīng)控制。2、通用的衰落以和多品牌營銷策略的弊端2009年 6月 1日上午 8時(shí)，通用公司宣告破產(chǎn)保護(hù)，這成為美國制造業(yè) 史上最大的一宗破產(chǎn)保護(hù)案，震動(dòng)了美國。造成通用衰退的原因有很多，比 如松散的管理體制、高額的人工成本

5、，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的巨大 沖擊等。但是揭示深層次的原因，多品牌營銷策略是造成這種頹勢(shì)的根本所 在。2.1多品牌營銷策略的弊端品牌定位脫離消費(fèi)者需求通用曾經(jīng)用差異化品牌定位和市場(chǎng)細(xì)分滿足高中低不同檔次的需求，進(jìn) 而搶占市場(chǎng)并吸引顧客。當(dāng)能源緊缺 , 油價(jià)上漲，普通民眾已紛紛選用小排量 汽車或者電油混動(dòng)汽車時(shí) , 而通用的主打車型還是大排量汽車。而 用腳投票 的消費(fèi)者也給了通用最好的回答 , 當(dāng)你的生產(chǎn)能力集中在不是市場(chǎng)所需要的 汽車車型上 , 消費(fèi)者就不買你的車。 此外通用的產(chǎn)品細(xì)分是針對(duì)不同車型 ,如 中型車、豪華車、皮卡等 , 而非針對(duì)消費(fèi)者的真正需求。也就是說其品牌定位 仍停留在

6、最低層的屬性層面 , 而顧客之所以要購買汽車并不是要買中型車或 小型車 , 而是要享受汽車給他們帶來便利與舒適的生活。多品牌低效整合造成成本失控通用的內(nèi)部管理一直是松散的，各品牌也一直都是獨(dú)立經(jīng)營，只是這是 這種模式的弊端在公司成立初期并沒有明顯的顯現(xiàn)出來。但是隨著時(shí)間的推 移，管理模式的僵化，這種多品牌策略造成市場(chǎng)重疊和成本的失控。首先,各個(gè)品牌獨(dú)立運(yùn)作 , 造成品牌之間溝通困難 , 在研發(fā)、制造、營銷、 服務(wù)等方面未能有效整合 , 無形之中增大了成本。其次 , 實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的初 衷是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分 ,但由于品牌過多 , 致使品牌之間的界限模糊不清 , 不僅 給消費(fèi)者帶來選擇的困惑 , 也

7、造成了品牌之間的內(nèi)耗。2.2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打擊和金融危機(jī)的爆發(fā)加速通用的衰落日本人與豐田信奉 高效精益 ，豐田的汽車物美價(jià)廉，很少出現(xiàn)故障， 節(jié)油環(huán)保，更符合消費(fèi)者的需要。這種高效精益的模式，也決定了管理層的 迅速?zèng)Q策以和能源和原材料的高效利用，使得豐田迅速搶占市場(chǎng)并造成了對(duì) 通用的強(qiáng)大沖擊。此外，豐田不僅對(duì)自己的成本了如指掌，而且還掌控了整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈的成本。 豐田汽車掌握和控制了供應(yīng)鏈與經(jīng)銷商的成本，這些供應(yīng)商和經(jīng)銷商都是豐 田企業(yè)的聯(lián)盟成員。通過這個(gè)企業(yè)聯(lián)盟構(gòu)成的生產(chǎn)與營銷網(wǎng)絡(luò)，豐田汽車控 制了汽車制造、銷售和維修的總成本，使這些成本合并到一個(gè)成本流程中。 而通用對(duì)自己的供應(yīng)商已經(jīng)失去了控制，

8、品牌的市場(chǎng)重疊使得外部采購造成 嚴(yán)重浪費(fèi)。金融危機(jī)的到來使已經(jīng)在風(fēng)雨中搖擺的通用汽車走到懸崖峭壁的邊緣， 并像一劑猛藥加速了它的毀滅。汽車銷售量大幅下降，嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)使許 多潛在買家只是停留在汽車陳列室的玻璃窗外。， 2009年 7月 10日，通用最 終在美國政府的幫助下脫離破產(chǎn)保護(hù)期，成立了新的通用公司。新通用只保 留雪弗蘭、凱迪拉克、別克和 GMC四個(gè)品牌，其他品牌剝離、拍賣或等待清 盤。3、結(jié)論輝煌了近半個(gè)世紀(jì)的通用汽車最后如此收?qǐng)?，不得不引發(fā)我們的思考。 通用的成與失敗都與這種多品牌營銷策略有關(guān)。然而同樣一種策略為什么起 到的作用卻是截然相反，我認(rèn)為歸根結(jié)底在于對(duì)成本的控制。在通用汽車成立之初，通過收購汽車公司和供應(yīng)零配件公司建立了企業(yè) 聯(lián)盟，在聯(lián)盟中可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和共享，并將汽車成品的總成本納 入到一個(gè)成本流中進(jìn)行控制。但是隨著通用并購的汽車品牌越來越多，松散 的管理造成各品牌之間缺乏溝通與合作。另外，隨著通用汽車普遍成立工會(huì)， 人工成本大幅提高，成本優(yōu)勢(shì)逐漸演變成一種劣勢(shì)。并且各自品牌的特色和 優(yōu)勢(shì)變得模糊和乏力，對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊最終加速了通用的衰落。由此可見，只有做好企業(yè)的成本控制，明確品牌的市場(chǎng)定位并滿足消費(fèi) 者的需求， 多品牌營銷策略 才能更好地持續(xù)下去?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1 威廉荷斯坦(William