供應鏈：第三方物流的戰(zhàn)略選擇

1、供應鏈：第三方物流的戰(zhàn)略選擇    除了高度壟斷的行業(yè)，單體企業(yè)很難改變其所處的市場環(huán)境，那么其成功的決定因素就在于如何適應市場環(huán)境并采取正確的發(fā)展戰(zhàn)略。按照國際上比較流行的市場營銷理論，企業(yè)主要的競爭戰(zhàn)略選擇有三種：一是成本領先戰(zhàn)略；二是集中化戰(zhàn)略；三是差異化戰(zhàn)略。這個理論基本可以覆蓋或解釋其他競爭理論，物流行業(yè)的競爭戰(zhàn)略也可以用這個理論框架來解釋。一、成本領先戰(zhàn)略適合有實力的企業(yè)當企業(yè)與其競爭者提供相同的產(chǎn)品和服務時，只有想辦法做到產(chǎn)品和服務的成本長期低于競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝，這就是成本領先戰(zhàn)略。在生產(chǎn)制造行業(yè)，往往通過推行標準化生產(chǎn)，

2、擴大生產(chǎn)規(guī)模來攤薄管理成本和資本投入，以獲得成本上的競爭優(yōu)勢。而在第三方物流領域，則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和信息系統(tǒng)成本。在一個高效的物流操作平臺上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優(yōu)勢。那么，怎樣才能建成高效的物流操作平臺呢?物流操作平臺由以下幾部分構成：相當規(guī)模的客戶群體形成的穩(wěn)定的業(yè)務量，穩(wěn)定實用的物流信息系統(tǒng)，廣泛覆蓋業(yè)務區(qū)域的網(wǎng)絡。穩(wěn)定實用的信息系統(tǒng)是第三方物流企業(yè)發(fā)展的基石，物流信息系統(tǒng)不但需要較高的一次性投資，還要求企業(yè)具有針對客戶特殊需求的后續(xù)開發(fā)能力。企業(yè)可以根據(jù)自身的需求選擇不同的物流系統(tǒng)，但任何第三方物

3、流企業(yè)都不可能避開這方面的投入。對于一個新的第三方物流企業(yè)，除非先天具有來自其關聯(lián)企業(yè)的強大支持，一般不大可能直接擁有廣泛的業(yè)務網(wǎng)絡和相當規(guī)模的客戶群體，萬事開頭難，能否在一定時間內跨越這道門檻是企業(yè)成功與否的關鍵。對于一個第三方物流企業(yè)來講，這是企業(yè)發(fā)展的一個必經(jīng)階段。如果能夠在兩到三年中完成業(yè)務量的積累和網(wǎng)絡的鋪設，企業(yè)將迎來收獲的季節(jié)；如果不能達成，往往意味著資金的浪費和企業(yè)經(jīng)營的寒冬。對于一個全新的企業(yè)，主要有三個途徑能夠完成這一任務。第一個途徑是在嚴密規(guī)劃的基礎上，采用較為激進的方式，先鋪設業(yè)務網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)，再爭取客戶。這種方式較為冒險，只有資金實力非常強的企業(yè)才可能這樣做。一些外

4、資公司就聲稱要在很短的時間內在全國成立幾十家分公司或辦事處。第二個途徑是與某些大公司結成聯(lián)盟關系，或成立合資物流公司以獲取這些大公司的物流業(yè)務。在國內家電行業(yè)和汽車行業(yè)都有這類案例。這種方式較為穩(wěn)妥，使企業(yè)在短期內獲得大量業(yè)務，但這種聯(lián)盟或合資物流由于與單一大企業(yè)的緊密聯(lián)系，會在一定程度上影響其拓展外部業(yè)務的能力。最后一種途徑是建立平臺，它是更為緩慢的方式，邊開發(fā)客戶，邊鋪設網(wǎng)絡。走這條道路的企業(yè)，必須認真考慮企業(yè)競爭的第二種戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。二、集中化戰(zhàn)略適合有一定自身優(yōu)勢的企業(yè)集中化戰(zhàn)略就是把企業(yè)的注意力和資源集中在一個有限的領域，這主要是基于不同的領域在物流需求上會有所不同，如IT企業(yè)更

5、多采用空運和零擔快運，而快速消費品更多采用公路或鐵路運輸。每一個企業(yè)的資源都是有限的，任何企業(yè)都不可能在所有領域取得成功。第三方物流企業(yè)應該認真分析自身的優(yōu)勢所在及所處的外部環(huán)境，確定一個或幾個重點領域，集中企業(yè)資源，打開業(yè)務突破口。在物流行業(yè)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，BAX Global、EXEL等公司在高科技產(chǎn)品物流方面比較強，而馬士基物流（Maersk Logistics）和美集物流（APLL）則集中于出口物流，國內的中遠物流則集中在家電、汽車及項目物流等方面。集中化戰(zhàn)略也告訴我們，在國內企業(yè)對第三方物流普遍認可以前，第三方物流企業(yè)必須集中于那些較為現(xiàn)實的市場。應該強調的是，這種集中化戰(zhàn)略不僅僅

6、指企業(yè)業(yè)務拓展方向的集中，更需要企業(yè)在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資質的取得等方面都要集中，否則，簡單的集中只會造成市場機遇的錯過和資源的浪費。三、起步較晚的新企業(yè)最可取的是差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對客戶的特殊需求，把自己同競爭者或替代產(chǎn)品區(qū)分開來，向客戶提供不同于競爭對手的產(chǎn)品或服務，而這種不同是競爭對手短時間內難于拷貝的。企業(yè)集中于某個領域后，就應該考慮怎樣把自己的服務和該領域的競爭對手區(qū)別開來，打造自己的核心競爭力。如果具有特殊需求的客戶能夠形成足夠的市場容量，差異化戰(zhàn)略就是一種可取的戰(zhàn)略。在實際市場拓展中，醫(yī)藥行業(yè)對物流環(huán)節(jié)GMP標準的要求，化工行業(yè)危險品物流的

7、特殊需求，VMI管理帶來的生產(chǎn)配送物流需求，都給物流企業(yè)提供差異化服務提供了空間。其實，對于一個起步較晚的新企業(yè)，差異化戰(zhàn)略是最為可取的戰(zhàn)略。當然，并不是說其他企業(yè)就不能使用差異化戰(zhàn)略了，我們這里詳細介紹一下該戰(zhàn)略使用。四、物流企業(yè)差異化戰(zhàn)略選擇的基本思路物流企業(yè)不僅要考慮選擇差異化戰(zhàn)略，而且要考慮選擇什么樣的差異化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇的焦點在于，一要維護預期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，另一個是要清醒地避免和縮小由于戰(zhàn)略選擇可能帶來的風險。選擇差異化戰(zhàn)略可能帶來的一個結果是顧客群縮小和單位成本的上升。從而導致服務價格的攀升。因此在差異化戰(zhàn)略中要十分注意以優(yōu)質的獨特服務來降低客戶的價格敏感性，以差異化獨特性的深化

8、來阻擋替代品的威脅而維護顧客的忠誠，并通過差異化品牌的創(chuàng)建來集中和壯大顧客群，在企業(yè)效益不斷提高的同時，實現(xiàn)單位服務成本和單位服務價格的下降。為此，在物流企業(yè)差異化戰(zhàn)略的選擇中，定位差異化和服務差異化是可供參考的兩條基本思路。1、定位差異化：定位差異化就是為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務與服務水平。通過顧客需求和企業(yè)能力的匹配來確定企業(yè)的定位，并以此定位來作為差異化戰(zhàn)略的實質標志。差異化戰(zhàn)略是以了解顧客的需求為起點，以創(chuàng)造高價值滿足顧客的需求為終點。因此在企業(yè)決定其服務范圍與服務水平時，首先要考慮的是顧客究竟需要的是什么樣的服務和服務要達到何種水平。企業(yè)可以先選出在物流行業(yè)內顧客可能比較關注

9、的服務要素，如價格、準確性、安全性、速度等要素。然后根據(jù)這些要素來設計調查表，每個要素設計010的11個分數(shù)等級，讓顧客根據(jù)自己的期望和要求給各個要素打分。目的是找出大多數(shù)顧客普遍認為重要的要素、不重要的要素以及企業(yè)提供的多余的因素。調查表的最后要設計兩個開放性問題：A您認為還應該提供哪些重要的服務項目？B您認為應該去掉哪些冗余的服務項目？這樣企業(yè)可以明確了解到顧客需要哪些服務以及哪些服務要素對顧客來講最重要。接下來企業(yè)要對自身的能力進行評估，看看自己能為顧客提供哪些服務。滿足顧客的需求必須要與自己的能力相匹配，否則要么滿足不了顧客的需求，而這種提高了顧客的期望值又實現(xiàn)不了的承諾反而會讓顧客感

10、到更加失望。要么就是雖然是滿足了顧客的需求，但成本卻太高讓企業(yè)得不償失。根據(jù)顧客的需求與企業(yè)自身能力的協(xié)調匹配，讓企業(yè)明確自己可以在哪些方面有所為和有所不為。在決定企業(yè)的服務方向后，企業(yè)要制定自己的服務水準。服務水平的制定要根據(jù)顧客對服務要素重要性的感知程度和競爭對手所提供的服務水平相結合來考慮。如果顧客認為重要的關鍵的服務要素，企業(yè)就應努力把自己的服務提高到行業(yè)最高水平之上。顧客認為是必要的但不是關鍵的服務要素，企業(yè)就只需保持在行業(yè)的平均水平。對顧客認為是錦上添花的服務要素，企業(yè)可保持在行業(yè)平均水平之下，因為這些服務并非是顧客所看重的。而那些顧客認為是可有可無的服務要素，企業(yè)完全可以取消，以

11、此來降低成本。因此，在決定整體定位差異化的時候，必須要把顧客的需求、企業(yè)自身能力與競爭對手的服務水平三個要素綜合考慮。要做到三者的協(xié)調統(tǒng)一。2、服務差異化：服務差異化就是對不同層次的顧客提供差異化的服務。定位差異化強調的是與競爭對手不同，而服務差異化則強調的是顧客的不同。對顧客再怎么強調他的重要性也絲毫不會過分。因為顧客是有差異的，想要以一種服務水平讓所有顧客都滿意是不可能的。顧客本身的條件是各不相同，對滿意的期望自然也各不相同。因為每個顧客對企業(yè)利潤的貢獻也各不相同，所以不同的顧客對企業(yè)的重要性也不會完全一樣。并且重要的顧客對企業(yè)利潤貢獻大，自然他們要求企業(yè)提供的服務水平也要高。由于企業(yè)選擇

12、差異化戰(zhàn)略，因此企業(yè)差異化的不同，它對重要顧客的認同，也會不一樣。每個企業(yè)都會因其差異化戰(zhàn)略而確定其重要的顧客群。并且企業(yè)在實施差異化服務中與不同重要性的顧客建立不同的客戶關系，提供不同水平的服務。一般來說，物流企業(yè)依據(jù)其差異化戰(zhàn)略可以把顧客分為三類。第一類是對企業(yè)貢獻最大的前5%的顧客；第二類是排名次之的后15%的顧客；第三類是其余的80%的顧客。根據(jù)著名的帕托累20/80原理，20%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤。所以保留住這兩類顧客就可保留住企業(yè)大部分利潤來源?？梢姷谝活愵櫩褪瞧髽I(yè)最重要的顧客，第二類顧客也是很重要的顧客，而第三類顧客則是相對次要的顧客。對于這三類顧客分別采取差異化的服務方針。對這三類顧客，第一類顧客提供VIP服務，第二類顧客提供會員制服務，第三類顧客提供標準化服務。從而形