企業(yè)失敗案例分析

1、企業(yè)失敗案例分析2009-01-17 21:57縱觀現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上著名的企業(yè)失敗案例昭示的不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略的失誤， 更重要 的是，公司治理結(jié)構(gòu)從根本上出了問題。獨(dú)立的、優(yōu)秀的董事會對以幫助企業(yè)糾 正錯誤，渡過危機(jī)，從而創(chuàng)造股東回報。而軟弱無能的董事會使公司的治理將為 之大亂。1 飛龍、三株、秦池，曾經(jīng)是中國企業(yè)界燦爛的明星，在上世紀(jì)九十年代輝煌一 時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索?；仡欙w龍、三株、秦池的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)一些共同特點(diǎn)：第一，抓住了 好的契機(jī)。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉(zhuǎn)變和對身體健康、 生活質(zhì)量的關(guān)注；秦池則是奪取央視“標(biāo)王”，抓住了全國人民的

2、“眼球”。第 二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴(kuò)張。飛龍廣告投入巨大， 1991年為 120萬元， 1992年為 1000萬元， 1993年為 8000萬元；產(chǎn)出則更為驚 人，從 1990年注冊資金僅為 75 萬元的小企業(yè)，飛速發(fā)展到 1995年累計收入 20 億，利潤達(dá) 4.2 億元。三株強(qiáng)有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名， 在農(nóng)村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙藥，額急劇飆升，公司成立僅三年，額就達(dá) 到 80 億元，資產(chǎn)達(dá) 48 億元。而秦池在奪標(biāo)后的第二年，額高達(dá) 9.5 億元，此盛 況至今仍為秦池人津津樂道。飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規(guī)模很小、名不見經(jīng)傳的小

3、企業(yè)， 它們的飛速發(fā)展羨煞許多同業(yè)，這同時也為自己埋下了日后覆亡的禍根。第一， 沒有明確的戰(zhàn)略意圖。德魯克認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉(zhuǎn)。盡管看起來，三株似乎提出了自己的 戰(zhàn)略，吳炳輝在新華社年會上曾經(jīng)宣稱，三株到二十世紀(jì)末完成 900 億到 1000 億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有 形成獨(dú)特的、 不易復(fù)制、 難以替代競爭優(yōu)勢。 三家企業(yè)的產(chǎn)品單一， 科技含量低， 舍得花大錢打廣告，卻舍不得做產(chǎn)品研發(fā)，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、 三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業(yè)的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手

4、 段何其相似，建立起龐大的隊伍，不遺余力地打廣告，短時間聲名鵲起，量和收 入大增。從長期來看， 這種競爭手段毫無秘密可言， 極易被競爭對手模仿和超越。 第三，沒有危機(jī)意識，缺乏危機(jī)機(jī)制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由 極偶然的因素引發(fā)的：公司上市運(yùn)作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三 株，秦池則源于新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打 倒一個龐大企業(yè)，則反映出該企業(yè)內(nèi)部體制不健全，沒有危機(jī)意識和危機(jī)處理機(jī) 制。從以上三家企業(yè)的興衰我們可以看到，企業(yè)間的競爭猶如越野賽跑，一個企 業(yè)要想在長期的競爭過程中立于不敗之地，必須制定出一個長遠(yuǎn)的發(fā)展思路，一 個適合本企業(yè)的、

5、迥異于他人的發(fā)展戰(zhàn)略。張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒 有出路。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業(yè)指明前進(jìn)的方向。德 魯克認(rèn)為，對發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程 度”的問題。企業(yè)戰(zhàn)略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業(yè)的現(xiàn)實來說， 戰(zhàn)略在企業(yè)運(yùn)營中似乎是可有可無的東西。 1998年，700家上市公司，僅 20有 戰(zhàn)略規(guī)劃部， 15為其它部門代替， 55的公司根本就沒有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略僅是偶然 從公司決策層中產(chǎn)生，而戰(zhàn)略規(guī)劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。戰(zhàn)略的重要性不言而喻。那么是否存在一個普遍適用的戰(zhàn)略呢？正如方法、領(lǐng)導(dǎo)

6、方式具有情境性質(zhì)，戰(zhàn)略也必須因環(huán)境而異。無論一個戰(zhàn)略制定得多么完善，它 未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個 公司都從不同的起點(diǎn)開始， 在不同的背景下， 并且擁有基本上是不同種類的資源， 沒有適用于所有多種業(yè)務(wù)公司的最佳戰(zhàn)略。只有在分析具體企業(yè)的環(huán)境（包括宏觀環(huán)境和行業(yè)背景）和企業(yè)內(nèi)部資源擁 有狀況及利用能力基礎(chǔ)上，制定出的戰(zhàn)略才是切實可行的。另一方面，戰(zhàn)略的制 定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰(zhàn)略必須與眾不同，以此區(qū)別于其它企業(yè)，并 為企業(yè)員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業(yè)必須仔細(xì)選擇 一組不同的活動來傳達(dá)一套獨(dú)特的、與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的公司理念和價值觀念， 形成企業(yè)難以被模仿的核心競爭力。沒有戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略和公司行為兩張皮，輕 微的，造成企業(yè)平庸的業(yè)績表現(xiàn)，嚴(yán)重的，可能把企業(yè)拖向破產(chǎn)的泥沼。前車之鑒，后事之師。許多企業(yè)認(rèn)識到戰(zhàn)略的重要性，紛紛聘請外腦為企業(yè) 把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰(zhàn)略， 但真正的實施效果卻差強(qiáng)人意。 有人分析認(rèn)為，這是由于國外公司不了解中國國情，制定出的戰(zhàn)略水土不服。我 認(rèn)為這只是部分原因，更主要的原因則是戰(zhàn)略實施過程中的問題。一個戰(zhàn)略的制 定、實施和評估并非一蹴而就的事